スキルのミスマッチ、ギャップを埋める必要性

ベネッセコーポレーションは、教育や介護・保育、生活の領域で幅広いサービスを提供しているベネッセグループの一員である。グループの企業哲学「Benesse＝よく生きる」を掲げ、「人」に関わる社会課題の解決を目指してきた。人の持つ可能性を信じて、「未来・グローバル・社会システム」を包含する自分らしく生きられる世界の実現に向けて挑戦を続けている。

通信教育、進学・教育情報提供、就職・キャリア支援、大学・社会人向けオンライン学習、海外進学・留学支援などの「教育領域」、ペットライフ、妊娠・出産・育児支援、介護、生活情報提供などの「生活領域」にて事業を国内外へ展開。

「教育領域」においては、オンライン学習に特化したプラットフォームを運営する米国Udemy社との提携による、社会人向けオンライン学習サービスも提供している。国内1300社以上の企業に採択されており、リスキリング、アップスキリングに取り組む個人ユーザーは140万人以上に上る。

講演ではまず、同社社会人教育事業本部本部長・飯田氏が登壇した。

「国内の労働市場において、量的課題と同時に質的課題が顕在化してきているという話はご存じかと思います。2035年にかけて労働人材の不足は190万人に上る、という統計データも出ています。また、480万人ものスキルのミスマッチが2035年にかけて生じるという予測もあります。人材需給ギャップと同時に、スキルのミスマッチがこの課題を深刻化させている点が非常に重要です。マクロのトレンド変化に加えて、企業と個人の関係性の変化にもしっかりと向き合っていかなくてはならないと思います」

企業寿命は従来の30年から20年へと短くなり、個人の働く年数は38年から48年とへと伸びていく。このねじれに伴って、「単線型のキャリアではなく複線型のキャリア構築」、また、「就社ではなく就職意識」「学歴重視だけでなく学び続けることにより得られる学習歴」といったテーマに企業は目を向けていかなければならないと飯田氏は言う。企業は「成長機会」を提供しなければ選ばれなくなり、個人は「自律型人材」になっていかなければ選ばれない時代に入ったと言えるだろう。

「このトレンドに対して、企業はどんな視点に立ち、どんな施策を打っていくべきなのでしょうか。個人のパーパスと企業のパーパスをうまくつないでいくには、リスキリングを起点とした人的資本経営が、これからますます重要になってくると考えています。今日はそのヒントを、日立製作所の事例から見つけていきたいと思います」

事業環境・雇用環境の転換に伴い、求められるスキルも変化

続いて、日立製作所CHROの中畑氏が講演を行った。

日立製作所は、1910年に茨城で創業。売上11兆円弱、社員数約32万人のうち海外比率は6割を占めるグローバル企業であり、ここ10年で海外売上比率が急拡大している。創業時からの企業理念として「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」、創業の精神として「和」「誠」「開拓者精神」を受け継いでいる。

「事業環境には、三つの大きな変化が見られます。 一つ目は、社会課題の複雑化・深刻化。地球温暖化や水不足といった問題があり、持続可能な社会の実現は必須です。二つ目は、デジタル化。IoTによって、顧客が求める価値が大きく変化しています。三つ目は、マーケットの変化。例えば、中国・インドや東南アジアのGDPのこの10年の伸びは著しく、各地域のマーケットが急速に変化しています。事業環境変化に加えて、生産年齢人口の減少、サービスや専門・技術職の求人のミスマッチなど、日本における雇用環境も大きく変化しています。これらの変化を踏まえて、日立と日立の社員に求められる変化がリスキリングにつながっています」

2008年度に、当時の日本の製造業において過去最大の赤字となったが、この経営危機も大きく影響していると中畑氏は語る。事業転換を余儀なくされ、製品やシステムを作り国内中心に提供する事業モデルから、データやAIを使ったサービスによる、社会イノベーション事業をグローバルに展開する事業モデルへと舵を切った。すると、優れた製品を作って提供するプロダクトアウトではなく、社会や顧客の課題をどう対応するマーケットイン・マーケットクリエイトの思考が求められるようになった。例えば鉄道事業者の場合、「故障しない車両」という製品・システムの価値から、「安定した車両運行、メンテナンスサービス」というサービスへと顧客ニーズが変わった。

「このニーズに応えるためには、IT、OT（制御・運用技術）、プロダクトの三つが不可欠です。この三つに日立は長年取り組んできましたが、アドバンテージを活かすため、サイバースペース（クラウド・IT）とフィジカルスペース（プロダクト・OT）をデータでつなぎ、グローバルな社会・顧客に課題を解決するサービスを提供する『Lumada』ビジネスに転換していきます。『Lumada』事業の売上・利益を3年で倍増させ、日立全体の売上の3分の1、利益の約半分を『Lumada』が占めるような事業の転換をめざしています」

このような事業構造の転換に伴って、求められる人財、スキルは当然変わる。グローバルな社会・顧客の課題を探索し、解決するサービスを提供できる人財が必要になっているのだ。社会イノベーションをグローバルに展開するには、現地マーケットを知る多様な人財、社会課題を探すプロアクティブで自立した人財、かつ、激しい変化にアジャイルに適応できる人財が必要になるという。

「また、Lumada事業を倍増させるために、デジタル人財を3年間で3万人増やす計画を立てています。データサイエンス、セキュリティなどの人財確保を、外部からの採用とともに、社内人財を育成し実現しますが、そのためにはリスキル・アップスキルが関わってきます」

実現施策（1）：リスキル、アップスキルを実施する基盤整備

「リスキル、アップスキルには、基盤作りが重要だと考えました。2019年に社内大学『日立アカデミー』を設立。デジタルトランスフォーメーション研修、IT研修、OT研修、経営研修など約1300講座を常時提供し、年間受講者数はのべ15万人弱です。特に力を入れているデジタルトランスフォーメーション講座は130講座を展開し、デジタル人財を3万人増やすためのリスキル、アップスキルで活用しています。まずは全社員に対してデジタルリテラシー向上プログラムを実施。またベーシックレベルのデジタル人財育成のために、データサイエンス、セキュリティなどのケイパビリティ別の講座を提供。同時に、教育した人財を認定する日立ITプロフェッショナル認定制度も設け、5段階でレベルを認定しています」

教育基盤のほか、人財マネジメント面についても、基盤整備に取り組んできたと中畑氏は語る。日本においてジョブ型人財マネジメントへの転換を進め、年齢などの属性によらない本人の意欲・能力・スキルに応じた適所適財の配置を推進している。「職務の見える化」として全ポジション約450種の標準ジョブディスクリプションを作成、「人財の見える化」としてWorkdayによる人財マネジメント統合プラットフォームも導入した。このような職務と人財の見える化をベースに、社員の「気づく・考える・動く」のプロセスでのリスキルを促している。

「日立はまだまだ課題があります。従業員サーベイの結果、ジョブ型の自分ごと化（自分のキャリアを自分でつくること）の必要性を87％が理解していますが、行動に移せているのは42％という結果でした。さらに行動に繋げるために、学習体験プラットフォームを作り、2020年10月から全社員に提供しました。AIが本人や従業員の学習履歴・スキルギャップを分析し、最適なコンテンツを推奨、すきま時間を活用し本人が学習する仕組みです」

実現施策（2）：リスキル・キャリア自律に対する従業員の意識変革・行動変容

基盤づくりを行った上で、意識変革・行動変容につながる取組みを行っている。最重要になると考えているのが、「なぜリスキルが必要なのか」というWhyを経営陣から発信することだ。2011年には当時の社長から、「人事は経営の根幹。この転換を実行する上でボトルネックは人財だ」と発信、今年度も、「社会イノベーション事業をグローバルに実現するには、グローバル人財の確保、デジタル人財の獲得・育成が重要」と、明確なメッセージがトップから発信されているという。

その上で、社長や経営陣が、2022年だけでも277回のタウンホールミーティングを開き、事業の方向性とそれに伴う人財戦略とリスキルの必要性を従業員に語った。更に、2018年から春季交渉などを通じて労働組合と議論し、経営層・管理職層・一般従業員を含めた全階層で、対話コミュニケーションの機会も設けた。さまざまなアプローチ、かつ双方向のコミュニケーションを図ったのである。

「ジョブ型人財マネジメントにも社員が主体的に関与してほしいため、ジョブ型のアイデアを2021年度に募集しました。3700件弱のアイデアが社員から寄せられましたが、それらの提案をきちっと施策化し実現することが重要であり、いまその施策化を進めているところです」

実現施策（3）：個人の自己実現を支援する仕組みづくり

『自分のキャリアを自分でつくる』ことの実現のために、『Will・Can・Must』のフレームワークを重視している。

「まずは『やりたいこと（Will）』、いま『できること（Can）』、いま『すべきこと（Must）』ができているかを明確化。このフレームワークを組み入れたキャリア研修を入社4年目以上の全従業員に実施していますが、研修後のアンケートでは、9割以上がキャリアの整理・行動すべきことの明確化につながったと回答しました」

また、リスキルを行った結果、希望するキャリアの自己実現につながる仕組みを導入し、社員に示している。「グループ公募」の制度をリニューアルし、経験者採用の募集時には必ず社内でも募集するとともに、キャリア相談やマッチングを支援する「社内キャリアエージェント」を設置、「社内副業・社外副業」の制度も試行を開始させた。

今後も、これらの三つの実現施策を通じて、リスキリングに社員が自律的に取り組めるようサポート体制を充実させていくという。

順序立てて語る、Whyを丁寧に語る

ここからは、視聴者からの質問への回答も交えながら、中畑氏のプレゼンテーション内容について飯田氏がさらに掘り下げた。

飯田：今振り返ってみて、キャリア自律とリスキリングを具現化していくために練り上げてきたこのプロセスの中で、もっとこうしたら良かったと思うことはありますか。

中畑：この10年を振り返ると、「なぜ改革が必要か」というWhyのプロセスが重要と考えています。例えば、パフォーマンスマネジメントを導入した際、人財部門の説明は、「この人事施策はここが良い」といった、人事施策中心になりがちで、その結果、社員に腹落ちしませんでした。社会イノベーション事業をグローバルに実現するには、国を越えて一緒に働く、そのためにはパフォーマンスマネジメントをグローバル共通に行う必要があると、事業からWhyを語るべきだったと思っています。

手順を振り返ると、今考えても基盤整備から始めたのは正しかったと思います。意識変革が重要ですが、基盤が無くいきなり意識変革はできません。当社では、ジョブ型人財マネジメントによる「職務の見える化」と「人財の見える化」が基盤となっていますが、基盤づくりがなければ、意識変革はなかなか難しいと感じます。

飯田：参加者の方から、「どこから手をつけていいのか迷います」といったコメントが多く届いています。先ほどもおっしゃったように、Whyをちゃんと腹落ちさせるためのコミュニケーションから手をつけるべきでしょうか。

中畑：そう思います。もう一つ申し上げたいのは、Whyが高次元すぎると、なかなか人事施策にうまく結びつけられない、ということです。例えば、ミッション・バリュー、或いはDX企業になる、といったものは高次元すぎます。DX事業とは何か、それをやるには何が必要か、どういう人財が必要かといったより身近で具体的なレベルまで落とし込むことが腹落ちに繋がると思います。

飯田：社員の皆さまにはどんな変化があったと感じていますか。

中畑：先ほどジョブ型の自分ごと化の必要性について、82％が理解しているものの行動に移せているのは42％、というサーベイ結果を紹介しましたが、この数字にたどり着くまでかなり大変でした。なぜなら、「ジョブ型とはどういうものか」と社員に理解してもらうことから、まずは始めなければならないからです。このため、2015年度から、このコミュニケーションに時間をかけて取り組みました。意識の変化をつかむのは難しいですが、こういった点では大きく変化してきていると感じています。

行動に移している社員は42%ですが、行動にはまだ移せていなくても「自分に必要なスキルを認識している」人が43％います。この人たちが行動に移せば、42＋43＝85％もの人がリスキル、スキルアップを自律的に行動することになります。

飯田：リスキングに前向きになれない世代もあるかと思いますが、どうすればうまくいくのでしょうか、といった質問があります。

中畑：リスキリング、アップスキリング、ジョブ型といったものは、40代、50代以上の方々にとっても、ポジティブに考えるべき重要なテーマだと思っています。国として方向性を見れば、今後は70歳までは働くことに移行していくと考えられます。すると、50歳の方ならあと20年は現役なわけです。自分に何かプラスとなるようなリスキリングをすれば、自分ができる仕事が増え、やりたい仕事につけるようになるはずです。モチベーションが高まって、会社にとってもアウトプットにつながります。リスキリングは年代に関係なくポジティブなものとして認識し、進めることができればと思います。

飯田：中畑さんのお話には、いくつかのポイントがあったと思います。大きな変革を実施するにあたっては、事業戦略に人材戦略を「連動」させていくこと。そして、リスキルをするのはなぜかという「Why」を丁寧に説明し理解を進めること。さらに、「Will・Can・Must」が実現できる環境を作ること。弊社も社会人向けオンライン学習サービス「Udemy」などを通じて、ご支援を続けていきたいと思います。