求職者に効果的な自社サイトづくり

初めに、株式会社PR Tableの共同代表取締役・大堀 航氏が登壇。同社はSNS、デジタルを活用した企業の採用強化を支援している。PRコンサル、コンテンツの作成、サイト制作、動画制作、LIVE配信などを包括的に行い、「talentbook」というメディアプラットフォームでは、働く人の数々のストーリーを紹介。スタートアップ・中小企業から大手企業まで実績は幅広い。

「今日のテーマであり注目されている、イノベーション人材の採用の背景にあるのは、労働人口の減少、ジョブ型への移行、働き方の多様化という労働市場の状況です。採用活動の難易度が格段に高まってきましたが、情報発信の中でも、自社サイトは1丁目1番地にあたるものです。しかし、『定期的にサイトをリニューアルしても効果が出ない』『就活生、キャリア採用の候補者層が何を知りたいか分からない』『依頼しているサイト制作会社の採用領域への知見が薄い』といった声が多いと感じています」

そのような課題を解決すべく、マーケット分析も踏まえ、同社が提唱しているのが「運用型の採用サイト」である。コンテンツの豊富さ、更新しやすさ、求める画面を表示しやすいシンプルなデザインを特徴に持つ。このサイトを起点に、採用ブランディング、母集団形成、内定承諾までのプロセスを網羅し、訪問数やエントリー数の増加に結びつけている。エンジニア採用、理系の新卒採用など、イノベーション人材として期待できる採用成功事例も少なくない。

「イノベーション」という言葉は誤解されている

次に、法政大学大学院の米倉氏が、イノベーションという言葉に対する提言から語り始めた。

「私は25年間ぐらいイノベーションの研究を続けてきたわけですが、実はもうこの言葉は使いたくありません。『イノベーション人材を求めています』『イノベーションをやっています』という言葉をよく聞きますが、どこか逃げに使われているようにも感じます。

イノベーションとは手段であって、目的ではありません。何のためのイノベーション人材なのか、何のためにイノベーションをしているのかが不明確です。通常の手段ではその目的を達成できないときに誰かが『あっと驚く解決方法』を提示できたとします。後になって『あれがイノベーションだったのだ』と語るのが本来の姿です」

日本のGDPは世界で4位に落ち、時間あたりの生産性ランキングは27位。為替の影響を考慮しても、日本の国力は落ちていると米倉氏は語る。 生産性を高めるため総産出量を増やすには、付加価値を増大させれば良い。つまり、新規事業が重要になる。

「ここで念押ししておきたいのは、新規事業イコールイノベーションではない、ということです。新規事業という上位の目的のための手段がイノベーションなのです。例えば、日本で一番高い生産性と賃金を誇る会社を作ろうという目的があったとしたら、それを達成するためにどんな人を育てるか、どんな組織にすべきなのかという話から始めると思います。そこから生まれる可能性のある手段こそがイノベーション。簡単に目的語として多用してはならない言葉なのです」

新規事業を生む「変化の習慣」「敗者復活の事例」

では、インターネット広告事業、メディア事業、ゲーム事業と、次々と新事業への展開を繰り広げているサイバーエージェントの場合、実際にどのように事業を生み出し、会社が変わっていく中でどのように人を育て、組織を作っているのだろうか。曽山氏が自社の事例について語った。

「私は1999年に、サイバーエージェントが20名規模、売り上げ30億円の時代に入社しましたが、直近の売り上げは7000億にまで到達。事業モデルを変えながら個人の変化も促すというモデルのなかで、会社は成長してきました。しかし、昔は新規事業を作っても失敗の連続でした」

当時と現在の違いを振り返り、曽山氏は企業変革のための三つのポイントを挙げた。

「一つ目は『変化の習慣』。会社が変わる習慣です。例えば、会社の構造を改革しようとしても、変化の経験がなければ社員の萎縮や反発が起こってしまいます。そうならないために、経営陣の合宿、座席の変更、部署異動など変化を意図的に取り入れることは有効です。

二つ目は『経営の率先垂範』。新規事業をたくさん出してほしいと願う経営者の方も多いと思いますが、良い案が欲しいなら経営陣の率先垂範が効果的です。弊社では昔、新規事業コンテストを開いても、なかなか良いアイデアが集まりませんでした。ある時から経営陣が自ら新規事業を考案するようにして、失敗と成功を繰り返すうちに、それを見ていた現場も刺激を受けて提案が増える空気が生まれました。

三つ目は『敗者復活の事例』。いくらチャレンジを奨励されていても、実際に失敗した人が評価されなければ、社員は踏み出しにくくなってしまう。そこで、復活した事例を作り増やしていくことで、チャレンジ精神旺盛な 失敗を許容する文化の浸透を図りました」

ここで曽山氏は、一つの事例を紹介した。『あした会議』だ。

「弊社の未来、明日を作ろうということで2006年から毎年1回程度開いています。役員1人と社員4人がチームを作り、総勢50人が同じ場所で会社の未来を議論する場です。役員対抗で役員会の決議案を持ち寄って、経営陣が率先垂範して社員を巻き込むというスタイルになっています。

例えば、新規事業の新会社設立、会社を変えるような人事制度、役員人事なども提案できます。チーム編成はドラフト会議風に行っていて、メンバーは基本的に他部署・他職種から選択しています。自分の担当分野は提案できない、というルールがあるためです。毎回15〜30案が出てその場で決議されます。プレゼン時間はたった3分ですが、提案後にブラッシュアップタイムが設けられます。代表の藤田がチームを回って、各案について意見を交わします。会社の変革アイデアを経営トップと社員が一緒に語り合うことができ、ここから新規事業が多数生まれています」

新規事業、イノベーターを育てていく中で重要になるのが「決断経験」というキーワードである。会社を変えられる人、会社を育てられる人など、成長できる人の共通項になっていると曽山氏は強調する。

自分自身で考え行動した「決断経験」は、成功も失敗も全て学び、財産になるため、同社の人材育成において最も大事なポリシーとして掲げているほどだ。人事としても「決断経験」の環境提供に重きを置くべきだと考えているという。

「新規事業を生み出しどんどん変化していくような強い組織、一人ひとりが自走するような組織のポイントは三つあると考えます。

一つ目は、軸の明文化。ビジョンやミッションが明文化されて、それが社員に浸透している状態を指します。例えば、失敗を許容するという軸があっても、社員が信じていなければ不完全です。

二つ目は、横のつながり。チャレンジを促すには、社員同士の信頼関係、横のつながりは、極めて重要です。スタートアップで急成長している会社が、仕事外の部活動などに力を入れているのもそのためだと考えます。

三つ目は、個人への光。米倉先生が、日本企業の生産性が低いという話をされましたが、その一番の要因はここにあると思っています。つまり、社員を認めること、期待すること、表彰することに注力すれば、自分の存在意義がより感じられて、力をもっと発揮できるはずです。私は日本社会をもっと期待し合う文化に変えていきたいと考えています。まずはそういう会社にするべく、挑んでいるところです 」

新たに始めるだけでなく「振り返り」こそが重要

続いて、米倉氏、曽山氏によるディスカッションが行われた。

米倉：イノベーション人材を集めればなんとかなるわけではありません。その前に、何をしたいのかという目的が大事です。サイバーエージェントでは、新規事業を通じて企業成長を図るという明確な意思・目的があるからこそ、新規事業が次々と生まれてきたのだということがよくわかりました。

特に面白いなと思ったのが「敗者復活の事例」。失敗を事例化することが非常に大事です。どんなふうに新規事業を進めてきたのかが事例化されていれば、失敗のプロセスを整理できるわけです。読んだ社員は慎重に臨めますし、どこでつまずいたのかが分かるから、失敗の確率が下がる。これはとても貴重な組織の資産になります。

曽山：他にも、失敗した人に「私の履歴書」のようなものを残してもらっています。ライターに過去、失敗したプロジェクトの当事者何人かを取材してもらって、ドキュメント化するのです。小冊子にまとめて社内で配っています。事業をつくりたい社員や経営者になりたい人材は特に熱心に読んでいます。

米倉：日本の企業では、新規事業キックオフミーティングやキックオフパーティーをしっかり行うところが多いけれど、 実はクロージングの方がずっと大事です。何かを始めたのはいいけど、その後どうなったのかが曖昧になったままではもったいない。撤退した、縮小した、うまく継続している、拡大基調に入ったなど、なんでもいいのです。始めた結果、何が起こったのか、定期的にレビューする機会を持つべきだと思います。

曽山：振り返りをするというサイクルは本当に大事です。

米倉：サイバーエージェントで作ったプロのダンスチームが優勝したそうですが、面白い話があると聞きました。

曽山：私がオーナーをしているのですが、実は3年前は最下位でした。いろいろなジャンルのダンスのトッププレイヤーを集めて作ったチームだったため、お互いの考え方を擦り合わせることに苦労していたと聞いています。監督や選手が寄り添い、サイバーエージェントでも実践している人材マネジメントの手法をダンスチームにも投入して、チームビルディングを試みました。その結果として実力が高まっていき、昨シーズン優勝も勝ち取りました。

トッププレイヤーを集めて強いチームを作ろうという考え方は、イノベーターを採用して新規事業を起こそうという考え方と全く同じです。とがった人材や強力な武器を持った人材を集めただけでは、組織として機能させるのは難しいことをダンスチームの経験からも痛感しました。

米倉：イノベーション人材を採用しても、「こういう事業をやりたい」という目的が理解されていなければ、どんなプロフェッショナルでも力を十分に出せません。トッププレイヤーそれぞれにも特徴や役割があるわけで、それぞれのプロ意識を目的に向けて発揮できたときに初めて、大きな推進力が生まれるわけです。

目的が先にあることが重要ですから、トップのコミットメントは欠かせません。サイバーエージェントさんの「経営の率先垂範」がまさに示しています。

曽山：参加者から質問が来ていますね。「私は新入社員なのですが、どのように部門全体の働き方を変えたらいいでしょうか。私の会社はなんでもexcelに頼り、会議がダラダラしていて、生産性が非常に低い。新人も巻き込んで新たなビジネスツールなどを提案したのですが、全く進みません」

米倉：新鮮な視点を持っていますから、新人の目は大事です。新人と一緒に提案したことは素晴らしいと思います。さらに大事なのが、「なぜ今が良くなくて、どう変われるからこれを提案したいのだ」というロジカルな説明です。目的を順序立てて明確に示すようにしてみてください。

サイバーエージェントさんの「あした会議」では、プレゼンテーションがたった3分しか与えられないという話がありました。この時間の短さも参考にしてください。私も学生にはいつも3分で語れと言っています。15分語らせてみても、内容はうまく伝わらないものです。

「世代が違うから理解できない」「Z世代は何を考えているのかわからない」と済ませないで、「新人が言っていることには何か意味がある」「どういうことだろう」と立ち止まってみる。そういったところから新しいものは生まれてくるものです。もちろん、先輩社員たち自身が、自分たちのやり方をこれでいいのかと考えてみる必要性は言うまでもありません。

曽山：私は、「1年目チェック」という言葉を使っているのですが、いろんな会社の方から人事相談を受ける時に必ず「１年目の方に聞いてみると良いと思います」とお伝えするようにしています。会社の実態が素直な目線で語られますから、そこに糸口が見出せるケースが多いですね。

今回ご質問の方には、残念ながら現状ではまだ権力がないでしょうから、まずは同期で集まって話し合って、今の会社の良いところともっと良くしてほしいことの両方を書いたドキュメントを作成し、上の方に見せることをお勧めします。

米倉：「経営陣がリスクテイクをする風土や文化はどのようにして作っていくとよいでしょうか」という質問もいただいています。

曽山：今日、米倉先生とお話ししていて、将来像・ 目標・ 目的をどこに定めるかが非常に重要だとつくづく感じています。それさえ決めてしまえば、目標に対して経営陣は当然リスクテイクせざるを得ませんから、風土や文化としてなじんでいくのではないでしょうか。

米倉：そう思いますね。大きな目標を立てたなら、今まで通りのことをやっているだけでは達成なんてできません。チャレンジしなくてはならないことが明確になる。そうすると、経営者は有言実行、責任を取る覚悟が生まれる。

目的や目標のためにリスクが生じるのは当たり前のことです。でも、そのリスクを乗り越えていけば、人も組織も必ずしっかりと育っていきます。本日はありがとうございました。