●「人的資本経営」は事業成長につながる

リンクアンドモチベーションは、2000年の創業以来、組織開発や人材開発、人材採用などの支援を通じて、企業変革コンサルティングを行っている。「モチベーションエンジニアリングによって組織と個人に変革の機会を提供し意味のあふれる社会を実現する」をミッションに掲げ、「顧客の願望の実現」「問題の解決」に向けて、「変革」を支援すること、そしてその「機会」を提供することを使命とする。

独自の基幹技術「モチベーションエンジニアリング」は、経営学・社会システム論・行動経済学・心理学などの学術的成果を取り入れたもので、実効性と再現性が特徴だ。従業員エンゲージメント向上のためのクラウドサービス「モチベーションクラウド」は、従業員エンゲージメント市場における売り上げシェアナンバーワンを6年間継続している（※1）。

※1 ITR「ITR Market View：人材管理市場2023」
従業員エンゲージメント市場：ベンダー別売上金額　
およびシェア（2017～2022年度予測）

人的資本情報の開示ガイドラインである「ISO 30414」の認証は、日本・アジアで初、世界で5番目に取得した。この人的資本というキーワードが近年注目されている背景には、企業を取り巻く三つの市場（商品市場・労働市場・資本市場）に起こっている変化があると同社の川内氏は語る。

「商品市場では、第三次産業（サービス業）の比率が高まる“ソフト化”が進んでいます。それによって、人材が競争優位の源泉になってきました。人のクリエイティビティやホスピタリティといった要素の重要性が増していると考えられます。

労働市場では、転職者数が増加し、“流動化”が進みました。それによって、人材を自社に定着させ続ける難易度が高まっています。労働人口が減少し、特に若年層の雇用ほど流動的ですから、選ばれる組織であり続けることが求められます。

資本市場では、有形資産だけでなく、無形資産が注目される“無形化”が進んでいます。2023年3月期の有価証券報告書から人的資本情報の開示が義務化されたように、人的資本の視点からも企業の長期的な成長や価値が判断されるようになったのです」

これらの変化によって、人材への投資を通じて企業価値向上を実現する人的資本経営の推進が強く求められるようになった。すでに取り組みを進めている企業も少なくないという。成果を出している事例を川内氏は挙げた。

「双日株式会社では、エンゲージメントサーベイの結果が向上したほか、従業員から生まれたビジネスアイデアが実際に事業化されています（※2）。丸井グループは、2026年3月期には、新事業・新サービスから創出される収入が、人的資本投資の償却費の5倍を見込んでいるというレポートを出しています（※3）。

※2 日経スマートワーク経営調査2022　結果解説セミナー　企業登壇者（双日）資料
※3 丸井グループ「人的資本経営 #1 ～企業文化の変革～」

ソフトバンクは、特に2000年以降は度重なる挑戦を経ながら、日本をけん引する企業へと成長しています。モバイル事業への参入、通信4社の合併、東証一部上場、Zホールディングスの子会社化、ZOZOとLINEのグループイン、PayPayの子会社化……。このような進化の裏側には、どのような人材戦略があったのでしょうか。お話をお聞かせください」

●ソフトバンクの挑戦する人・組織づくりの秘訣（ひけつ）

ソフトバンクは、通信事業を基盤に、さまざまな産業分野において最新技術を活用した革新的なサービスを創出し続けている。（1）個人向けにモバイルサービスやブロードバンドサービスを提供するコンシューマ事業、（2）法人向けに多様なソリューションを提供するエンタープライズ事業、（3）最先端のプロダクトやサービスを提供するディストリビューション事業、（4）広告関連サービス・eコマースサービス・リユースサービスなどを提供するメディア・EC事業、（5）キャッシュレス決済サービス・決済代行サービスなどを提供するファイナンス事業、という五つの主要な事業分野を持つ。

コアビジネスである通信事業の持続的な成長を図りながら、通信キャリアの枠を超え、情報・テクノロジー領域のさまざまな分野で積極的に事業を展開することで、企業価値の最大化を目指すという成長戦略のもと、グループ事業とのシナジー創出を推進している。

「人事戦略としては、一人ひとりの潜在力を最大限に引き出して、中長期的な企業価値向上へつなげていくことを基本に据えています。これは、人的資本の本質的な考え方にもなっています。社員にとっては『この会社で働き続けたい』、社外の人からは『ぜひ、働いてみたい』という会社になるため、人的資本への投資、つまり、社員の成長を促しています」

源田氏は、人事は、社員が属する世代による価値観の変化にも留意していると語る。一般的に、経営層・管理職層に多いX世代以上は、会社への忠誠心が強くプライベートよりも仕事を優先するような価値観が強い。ところがミレニアム世代やZ世代は、社会への貢献、自分自身の成長やキャリアデザイン、自己実現を重要視する傾向がある。これらの世代からも選ばれる会社へとアップデートしていく必要性を感じているという。

「人材戦略と経営戦略との連動は重要です。事業が拡大し、他社との合併も進んできた中で、グループ全体にとって、そして社員にとっての最適な要員配置を施策も含めて実施し、事業をサポート・推進できるよう動いていかなければなりません。並行して、個人の成長、社員のパフォーマンスを最大化するための取り組みも必要です」

近年のダイナミックな会社の変化と一体化させた人事の方向性に加えて、社会環境の変化も踏まえて打ち出したのが、新人事ポリシーである。

「“進化し続ける組織”の実現」「“挑戦と成長”を後押し」「“実力と成果”に正しく応える」「“多様な人材がイキイキ働く”環境作り」という四つを掲げ、施策を打つときには整合性を点検しながら進めていく。

「具体的な施策をいくつかご紹介します。『ソフトバンクアカデミア』は、創業者である孫の後継者を発掘・育成するためにスタート。社外部生が6割強を占めるという多様なコミュニティーで、対話を通じて成長を促す内容です。

『ソフトバンクイノベンチャー』は新規事業開発のプログラム。社内起業を目指すメンバー同志が集い、勉強会・イベントへの参加やメンバー間の情報共有によってノウハウを蓄積し、チームで新規事業の実現を目指します。これまでに21件が事業化されました。

『ソフトバンクユニバーシティ』は、アウトプットや実践を中心とした研修制度です」

他にも、集合研修やeラーニング、動画研修などさまざまな研修を用意しているが、ほとんどが手挙げ式である点が大きな特徴だという。もう一つの特徴は、社員が自ら講師になって社員を教える場があること。認定講師は100名を超えている。

また、事業方針や世の中の状況にリンクさせた研修も実施。例えば、SDGs、DX人材、リモートワークマネジメント、AIといったブラッシュアップが求められるテーマへの学びを深めていく。

「研修以外にも、ジョブポスティングやFA制度、副業など、手挙げ式の制度をそろえています。社員が自律的に自分のキャリアをデザインして自分の成長につなげられるような環境を整備し、それを会社としてしっかりサポートしていく。そんな文化を醸成していきたいという思いの表れです。

人事としては常に、『事業と連動した人事施策・配置、組織づくり』と『社員が成長でき、モチベーション高く働け、ウェルビーイングである環境づくり』の両立を念頭に置いて努めていくことが、人的資本経営の秘訣だと考えています」

●「人的資本経営」実践のポイント

ソフトバンクの事例を受けて、リンクアンドモチベーションの川内氏が人的資本経営のポイントをまとめた。

「会社の目指す姿、つまりパーパスや理念を定めたら、そこから逆算して、『やること』『やらないこと』を定めるのが一般的な会社の姿です。目指す姿を実現するために、経営戦略と合わせて人材戦略を決める必要があることは言うまでもありません」

戦略を着実に実行していくためには、実行力が欠かせない。その実行力の裏側にあるものが従業員エンゲージメントだと川内氏は強調する。企業において従業員が自分なりの目標を実現していける、自分が成長していけるなどと感じさせられるような組織は、「企業と従業員の相互理解・相思相愛度合い」であるエンゲージメントが高まり、実行力が発揮されやすくなるという。実際に、労働生産性や営業利益率、ROE、PBRといった各企業の指標とエンゲージメントには正の相関があることを示す研究結果が報告されている。

「エンゲージメントは重要な要素ですが、向上させる手法に絶対解はありません。組織状態に応じて、最適解を選んでいくしかないのです。企業が違えば、当然最適解は違いますし、同じ会社であったとしても部署によって異なり、同じ会社であったとしても、時間がたてば異なってきます。手法は一定ではなく常に変え続けていく必要があるのです。

当社では、国内最大級のエンゲージメントに関するデータを保有しています。それらのデータを基に組織状態を診断することで、はじめて各組織の最適解、つまりしっかりと効果につながる施策を講じることができます」

●社員一人ひとりの意識に変化を与える方法

最後に、視聴者からの質問を交えて二人が議論した。

川内：聴講者から「ソフトバンクさんが人材戦略の中で大切にしている、自社らしさというのは何ですか」という質問が届いています。それを体現したエピソードなども教えてください。

源田：エピソードからお話しします。皆さんが知っている通り、生成AIが世の中を席巻して、人事の業務も変わる、大きく働き方が変わるなどと言われていますが、創業者の孫も生成AIの可能性を強く信じているため、「生成AIコンテスト」を始めたのです。定期的に実施したところ、直近だと累計10万件ぐらいのアイデアが寄せられていて、毎回、優れたアイデアには賞金も出ています。

このように、社会を変えていくような大きなテーマに関心を持ったらすぐに自ら進んで実行していく空気は、ソフトバンクらしさだと思います。このコンテストは手挙げ式ですが、社員の間でも盛り上がり、「どんなことができるかな」「まずはやってみよう」といった会話があちこちで聞こえます。

また、他社と統合していく中でグループ社員全体の最適配置を行うときは、親会社と子会社の関係ではなくフラットに、グループ社員の人事の責任者同士のコミュニケーションが進んでいきます。実際に「社員にとってプラスになるか」「会社にとって最適になるだろうか」といった対話が交わされているのです。やはり、自律的なキャリア、社員の成長の機会を大切にしながら、事業と連携させていく思考は非常に重要ですから、それをグループ会社と連携しながら一緒に考えていける光景は、ソフトバンクらしいと感じています。

川内：先ほど人事ポリシーの話もありましたが、「合併、統合していく各社のポリシーが存在する中で、どのようにソフトバンク全体のポリシーを決めていったのですか」という質問についてはどうですか。

源田：「各社のポリシーを集めて組み立てました」といったやり方はしていません。お互いのいいものを共有していこうというスタンスがベースにあるため、ソフトバンクの人事ポリシーはグループ会社にしっかりと伝えていますが、参考になるものがあれば取り入れてもらえばいいし、自分たちは違うポリシーでやっていくのであれば、それでいいと思っています。

重要なのは、「お互いの会社がどういう人事ポリシーで何に取り組んでいるのか」を理解した上で、しっかりと横展開していくことです。人事ポリシーの策定の際に注力したのは、上から目線の表現にしないことと、世代の違う200名近くの社員と考えながら。外部の目線も取り入れたことです。

川内：「キャリアの自律を目指しているものの、流される人が大半です。そんな人たちが動き出すためのポイントを教えてください」という質問をもらいました。どのようなアプローチをすれば良いでしょうか。

源田：これは本当に難しいですね。続けることで社員のマインドを変えてこられたとも感じています。手挙げ式の施策の中には20年続けているものもあります。効果が大きいのは、新卒採用時の学生に「うちには、働き方に自由度があって、自分でこういう風に選んでいく制度があります。研修は、自分が成長できるためにこういうものを手挙げで実施しています。キャリアについては……」と説明することです。そうした説明を聞いて入社した社員が増えてくると、社内の空気も次第に変わってきます。
一貫したメッセージを持つこと、施策にそれを反映していくこと。そして何より、やり続けることが大事だと思います。

川内：ソフトバンクの中にも、なかなか手を挙げない人もいるのでしょうか。

源田：はい、います。でも、それを「ダメだ」とは言いません。評価に連動させることもありません。手挙げをしなくとも、専門性を生かしたり自分自身がやりたいことをやったりして実績をあげていけば、それはそれでいいのです。

手挙げに無理強いはしませんが、社員が何を求めているのかを知ることは大事にしています。どんな成長をしたいのか、どんなスキルを身につけたいのか、どんな研修に参加したいのか、といったアンケートを取って、社員の意思をくんだ環境、手挙げをしたくなる環境の提供を心がけています。

川内：さらに、自律的なキャリアについての質問が届いています。「社員一人ひとりにキャリアについて考えてもらうため、どのようなことを実践していますか」

源田：従業員の主体的なキャリア形成を支援するキャリアドッグを数年前から始めています。自分自身がどうキャリアを描いていくのかを考えていく内容です。上長との1on1でも、キャリアの話をするようにして面談の記録に残しています。 リスキリング、リカレント教育についても、キャリアサポーターのような担当を人事の中で作って実験的に始めています。

川内：ジョブポスティングのお話がありましたが、この人材が抜かれたら困るという声はありませんか。

源田：ジョブポスティングでは、いくつかのデータを示して、緻密に制度化しています。事業継続という大前提のもとで個人のキャリアを応援できるよう、部署の人員構成などを全て考慮しながら最終的な異動を成立させる設計に仕立てているのです。異動した社員の成果についてもリサーチしていて、元の部署での評価よりも係数が上がっている事実もあります。異動によるパフォーマンス、生産性の向上が示されたデータはしっかりと共有しています。

こういった施策をうまく進めていくためには、やはり経営層、本部長クラスの人との対話も大切ですが、去年からは人事座談会も始めました。各拠点の社員や管理職に集まってもらって話を聞いて、制度などに反映させていくためです。現場をしっかり知ることは、基本中の基本だと思っています。

川内：今日の源田さんのお話の中には、たくさんのヒントが含まれていたと感じます。ぜひ参考にして自社の中に上手に取り入れてもらえたらと思います。