達成志向が強く、不確実性を回避する日本の社会

本講演を企画したアイディール・リーダーズ株式会社は、「人と社会を大切にする会社を増やします」というパーパスのもと、企業で働く一人ひとりの能力と創造性の発揮と、イノベーション創発を支援する。

手がける事業は、パーパス・マネジメント・コンサルティング、エグゼクティブ・コーチングや組織文化変革など多様だが、グローバルリーダーシップ開発は主力事業の一つだ。中でも特徴的なのは、リーダーのCQ（Cultural Intelligence）向上を図るアプローチである。“異文化適応力”とも訳されるCQは、文化背景の異なる人々と協働し、成果を出す力のこと。同社ではアセスメントとコーチング、集合ワークショップを組み合わせながら、メンバーの“違い”を生かすマネジメント力を高めていく。

本セッションのファシリテーターを務める宮森千嘉子氏は、アイディール・リーダーズ株式会社でCCＯを担う傍ら、一般社団法人CQラボを主宰する。日系企業出身で、外資系企業での経験も豊富な宮森氏は、これまで４ヵ国に住み仕事をし、30ヵ国以上を訪れ、50ヵ国以上の人びとと協働を重ねてきた、多様性マネジメントのプロフェッショナルだ。

セッションは、宮森氏による「CQから考える多様性マネジメント」の解説からスタート。国や地域ごとの文化の相違が与えるインパクト、CQが多様性組織のリーダーシップのカギを握る理由を取り上げ、後に続く南良氏、高林氏の事例理解を助けた。

まず宮森氏は、文化は個人ではなく、集団に属する性質を持つことに着目した。

「物事の感じ方、考え方、行動に影響を与えるプログラミングには、人間共通、個人、文化という三つのレベルがあります。“人間”という同じ動物で感情を持つというプログラミングをされていますが、一方で感情をどう表出するか、どうコントロールするかの方法は、自分が所属する集団の見えないルール、文化から影響を受けています。無意識のうちに学び、社会科される過程を通じて、人間関係やメディアなどを通じて強化していく。結果、自分と異なるプログラムの持ち主と出会うと、同じ事柄に対する解釈に違いが生じるのです」

そこで注目されるのが、多様化する組織をマネジメントする上で問われる、文化的背景の異なる人と効果的に協働する知性、CQ（Cultural Intelligence）である。IQ、EQに続く三つ目の知性とされ、21世紀のリーダーに欠かせないスキルとして注目を集めている。

「いくら多様性が高くても、CQの低いチームでは文化の違いが障壁になり、同質性の高いチームよりもパフォーマンスが低下してしまいます」

CQが高いときの最大の特徴は、違いを「変だ」と捉えないことにある。不一致を嫌悪せず、フラットに受容できるため、適応能力が高く、効率的かつ戦略的に協働できる。

CQの重要な要素に、自分と相手の文化の相違点と共通点を認識するCQナレッジがあるが、これを認知するためのツールが、「ホフステードの6次元モデル」である。宮森氏のキャリアに強く影響を与えた、オランダのヘールト・ホフステード博士によって開発された。ホフステード氏は社会共通の課題を六つに分け、各国の文化を相対的に分析した。たとえば「社会と個人の関係性」という課題に対して、スコアの低い国は集団主義が強く、スコアが高いと個人主義が強くなる。

日本の文化的価値観は、意外なことに「社会と個人の関係性」や「権力/不平等への対応」がちょうど中間に位置する。日本型組織というと、周囲との和を大切にし、上意下達が根強く残る印象があるが、東南アジアなどより集団主義が強い国と比較すると、個人主義と集団主義の中間位に位置するという。一方、未知なことを避け、目標を設定したらそれを達成したい、という傾向が強い。

「日本は他の国に比べて、不確実性を回避しようとし、強い達成志向を持つ文化にあります。行動が予測しづらいマイノリティーを疎ましく思ったり、目的達成のために同質性を求めようとしたりするので、多様な状態はあまり得意とはしない文化的価値観が、無意識のうちにある社会といえます。組織がダイバーシティを進めたとしても、インクルージョンではなく同化（Assimilation）に誘おうとしがちなのです」

また、国毎のスコアだけではなく、6次元モデルに基づく個人の傾向も「CWQアセスメント」で測定できる。チームメンバーのスコアを把握していれば、たとえば個人主義志向と集団主義志向で起こり得るギャップをあらかじめ理解した上で、コミュニケーションの工夫を図れる。

「ホフステードは『人間のサバイバルは、違う考えを持つ人と協働する力にかかっている』と語ります。これぞCQの本質といえるでしょう。またCQは、誰もが伸ばせる能力です。ここからは実際に、高いCQでリーダーシップを発揮し、多様性マネジメントに取り組んできたお二人の事例を紹介します」

「報連相をしてくれない」理由が明らかに

味の素のベトナム現地法人で社長を務める南良勉氏は、2004年から中国、ペルー、インドネシア、フィリピンと、現地法人の駐在員として各国を渡り歩いてきた。中国では赤字体質の脱却を図り、ペルーでは売上高と利益をそれぞれ2倍、6倍にするなど、数々の功績を残す南良氏だが、日本では考えられないようなトラブルに見舞われた。

「中国では離職した社員から提訴されたり、インドネシアでは秘書が私の名前で横領したりと、驚くような出来事にも遭遇しました」

社長である現在のミッションは、経営理念の刷新やその中に設定したパーパスを実現させるためのロードマップの策定など、中長期的に組織や事業が育つ仕組みづくり。現地社員と共に戦略を練り、成果を出すプロセスを常に意識している。

「ローカルを熟知した社員の力なしに、成功はあり得ません。しかし、本音を引き出すことには苦心しています。特に最初のうちは、『（この社長も）どうせ数年でいなくなるのだから、うまく合わせておけばいいや』と思われがちです。組織にどう心理的安全性を築き、自組織の課題を自分事にしてもらうかが重要だと感じています」

そうした中で、南良氏はCWQアセスメントに出会った。初めて結果を見たとき、自身のリーダーシップ発揮と赴任先の文化とのマッチングが可視化されたことに驚いたという。

「国ごとの違いが、数値で示されるのが新鮮でした。以前から間接的フィードバックの活用や自分から情報を取りに行く姿勢などを大切にしてきましたが、この調査で裏打ちされたように感じます」

南良氏は、駐在員の選定や赴任時研修、本社や他国とやりとりが多いポジションの現地社員に向けても活用できるはずだと考える。

「『その国でビジネスをさせてもらっている』という謙虚さと、その国の社会や人の豊かさに貢献する姿勢が非常に大切だと感じています。」

続いて、東レで2017年からタイの現地法人の社長として３年間を過ごした、高林和明氏が登壇した。海外赴任は実はタイが初めてで、さらにタイの事業所は繊維事業が主力。フィルム事業やマーケティングに従事していた高林氏にとっては、初めてづくしの経験だったという。

タイは人口約7000万人、ASEAN諸国では中進国に位置付けられる。親日国としても知られ、高林氏によると海外赴任初心者に適した国だという。しかし、当然ながら文化や価値観の違いは存在する。そのギャップに直面したのは、高林氏も例外ではない。

「タイの人たちは報連相をしないし、納期は守らない。そのため、“仕事にいいかげん”な印象を抱きがちです」

タイ人で日泰のビジネス支援を手がけるガンタトーン・ワンナワス氏によれば、「タイ人にとって最も幸せなことは、脳みそを使わないこと」だという。自然災害のリスクが少なく、年中作物が収穫できる、食料自給率が200％を超える。高林氏は「日本のように計画的に物事を考えなくても生きていける」土地柄なのではと考えた。

赴任の翌年に高林氏は宮森氏と出会い、CQを知った。6次元モデルでタイと日本を比較すると、日々直面するギャップにそのまま当てはまった。

「タイは日本と比べて権力格差や集団主義の意識が強く、また不確実性を受け入れます。そうした特性が、“報連相をしない”ことに如実に表れているのではないかと思います。目上の人に意見するのは嫌だし、一人で報告すると抜け駆けに映って人間関係が悪化すると考える。また“予定通り”という考えが希薄なため、日本人との意思疎通にギャップが生じてしまうのです」

また達成志向が著しく高い日本に対し、タイは家族と過ごす時間や自身が楽しむ感覚など、「生活の質」を重視する傾向にある。仕事に“遊び”の要素が少ないと、いま一つ打ち込めないのだ。

そうした違いから、高林氏は部下との信頼構築を前提に、報告を待たず自分から情報を聞きに行くこと、報連相や安全管理の重要性の理解を深めること、普段の雑談など楽しく仕事に取り組むための行為に寛容でいることなどを強く意識した。

「クレームや労働災害などのインシデントが発生したとき、現地の課長に『何か知っているよね』と聞いても、答えてくれるはずがありません。『待遇もボーナスも下げないし、あなたが不利益を被ることはない。どうかお願いだ、教えて欲しい』という姿勢で臨まないと、真実はわかりません。それほど考え方が違うのです」

高林氏はタイでの経験から、CQの重要性を痛感する。現在、所属するシンクタンクでは社員全員にCWQアセスメントを行い、施策やリーダーシップに活用している。

「アセスメントの結果、当社は個人主義の強い組織だとわかりました。そのためできるだけフラットなカルチャーで、裁量高く働ける環境を意識しています。役職呼びを廃止し、在宅勤務制度は今でも継続しており、出社率は現在30％程度です」

グループに向けては、宮森氏の協力を仰ぎつつ日本人の経営幹部候補にCQを生かした異文化コミュニケーション研修を導入した。受講者から「海外赴任前に学べてよかった」との声が相次いだため、外国人の経営幹部や幹部候補にも展開したという。

CQを発揮し、双方の違いに橋を架けよう

南良氏、高林氏、宮森氏によるパネルディスカッションでは、各氏の海外での経験についてCQを踏まえた考察が繰り広げられた。

宮森：南良さんは、現在赴任されているベトナムにどのような印象をお持ちですか。

南良：ベトナムは6次元モデルで言う「未知への対応」や「動機づけ要因」でいうと、日本とは対照的です。そのため、ルールを守ることがなぜ重要なのか、目標達成が家族や本人の幸せにどうつながるのかといった日本の会社が重視する考えを、彼らの価値観に沿って理解してもらえるように意識しています。

高林：日本の達成志向や不確実性の回避といった特性は、決められたことは完璧にこなせる一方で、アジャイルな進行を阻み、労働生産性の低さを招いています。その傾向は、ビジネスの外でも見られます。たとえばキャラ弁。あの精巧さは、日本人の達成志向の象徴でしょう。ただ「仕事と暮らしも完璧でないと」という意識だと、疲弊してしまいますよね。お弁当もタイ人を見習い、「お腹を壊さなければいい」くらいの気楽さで臨んだらいいと思います。

南良：海外赴任を経ると、考えが変わりますよね。日本の感覚だと仕事が進まなくてイライラすることもありますが、現地に習えば限られた時間の中でパフォーマンスを発揮して、家族と過ごす時間もしっかり確保するというメリハリの大切さを実感します。

宮森：ここからは、参加者の質問に答えていきます。「お二人から集団主義の高い国では本音を引き出しにくいという話がありましたが、どのようなことに気をつけていますか」ということですが、南良さんはいかがでしょうか。

南良：今のベトナムではSafety、Bad News、Executionの３First Managementが変革のカギだと考えていて、従業員に「よくないことほど、すぐに教えてね」と伝えています。宮森さんから教わった、「自分から聞きに行く」ことも大切にしていますね。第一報を上げてくれたら、「ありがとう」とお礼を伝える。ここで根掘り葉掘りは聞きません。部長や課長にも同様の対応をお願いしています。

高林：日本人は不確実性を嫌がるから、細かく知りたがる。それが相手には詰問に映って、報告を上げてくれなくなる。部下への共感が大事です。

宮森：とはいえ日本の本社からは、詳細な報告を求められるのではないですか。

高林：オーダーにすべて答えていたら、現地では身が持ちません。取捨選択と優先順位をつけることこそ、駐在員の役割だと思います。

南良：現場に伝える内容はそぎ落とし、本社には納得できるだけの情報をうまく伝える工夫をしないと、結局仕事が増えてしまいますね。

宮森：続いての質問です。日本流の手法や考えを理解してもらうなど、現地の人に向けて変化を求めるときにどのような壁が見受けられますか。

南良：実は私のCWQアセスメントの結果は、日本と諸外国のちょうど中間くらいで、一般的な日本人とは少し異なります。自国と真逆の文化や考えと直面しても、納得できたら受け入れられるのです。現地の人も日系企業の慣習や考えに対し、グッドケースを知り、役立つ、意味があると思ったら変わってくれると思います。

宮森：双方の違いに橋を架けることこそ、CQに基づくリーダーシップの要諦といえますね。こんな質問も来ています。日本の本社に現地のことを理解してもらうのに、どんな点で苦労していますか。

高林：タイにいるとき、本社の要求には参りました。そこで、今の現地法人の経営陣には「帰任後に、同じことを繰り返してはダメだよ」と伝えていますね。時間はかかると思いますが、少しずつ変わっていくはずだと信じています。

南良：キーマンに現地を見てもらうのが、最も重要だと思います。ベトナムにはこれまで、10人ほどの役員に来てもらいました。大変なところを共有し、やりたいことを伝え、応援してもらえる関係を築くことが大事ではないでしょうか。

宮森：以前、現地法人のM&Aを担当されている方が、「本社との衝突があったときは、必ず買収先の立場に立つ」と話していたのが印象的でした。本社にものを言えるのは、自分しかいないと。文化の違いを踏まえて仲立ちできるリーダーによって、話し合いもスムーズになるのだと思います。

繰り返しになりますが、違いは嫌なものではなく、無限大の可能性を秘めた機会です。違いを理解せずにグローバル化を図るのは、泳ぎ方を知らずに海へ飛び込むようなもの。CQは違いを生かす、重要なスキルです。ぜひリーダーシップ開発、組織開発に役立ててください。本日はありがとうございました。