富士通・平松氏の「CHROに必要な四つの心構え」

「ＨＲアワード2023」で最優秀個人賞を受賞した平松氏は、CHROとして、次の四つを心がけているという。

最初に挙げたのが「経営戦略とアラインした人事戦略を策定・実行する」。平松氏は、人事戦略とは経営戦略の策定後に人事が定めるものではなく、経営戦略を策定する中で社長や経営幹部らとともにつくり上げていくものだと考えている。そのためCHROには、「人事の責任者、あるいは専門家としてほかの経営幹部らと信頼関係を構築し、お互いを理解した上で一つのチームとして人事戦略をつくっていくことが求められる」と話す。

次に「社員の声を経営に届ける」。幅広い社員の声を聴き、悩みや課題、経営への不満や不安をしっかりと受け止め、経営側に届ける。さらに経営幹部の一員として、社員の声に対する経営側の反応や今後の方針を、しっかりと社員に示す。その後に続く「経営の思いを形にする」とは、決して一方的なトップダウンのアプローチを指すのではない。

「経営陣は、経営戦略や企業理念など常にさまざまなメッセージを発信しています。人事制度は社員にさまざまな影響を及ぼすので、制度設計から運用に至るまで経営の思いを反映することで、社員が経営陣の本気度を実感し、戦略や方針への納得度が高まるのです。」

続いて「Agile（アジャイル）、Backcasting（バックキャスティング）、Consistency（一貫性）」。平松氏によると、かつての富士通では「人事制度を簡単に変えることは許されない」との考えが当たり前であり、制度を精緻につくり込むことが求められていたという。しかし、ビジネス環境の変化の速度が増す中で、変わらないものはどんどん時代に取り残されていく。いま必要なのは、骨格を示し、細部は実践しながら状況に合わせて修正していくアジャイルだと平松氏は考える。

一方で、アジャイルな動き方は、短期的なものの見方をしてしまうおそれもある。そこで求められるのが「バックキャスティング」の視点だ。

「目の前の課題に対処していくことももちろん重要ですが、人事としては、5年後、10年後を見据えて『いま自分たちが何をすべきか』との観点を持つことも必要です。加えて、社員の納得度を高めるためには、人事制度全体の『一貫性』が求められることも忘れてはなりません」

四つ目の「自律と信頼」は、「会社と社員の関係性は変わらなければならない」との思いから出たものだ。

「かつては昇進も配置も上司が決めるものでした。しかしこれからの時代は、社員一人ひとりが主体的にキャリアを考え、自らが自身の価値を出していく必要があります。そのためには、会社や上司が社員と対等な関係で信頼関係を構築し、人事はその信頼関係を前提にした制度設計やさまざまな機会の提供を行っていくことが求められます。それでこそ、社員が安心して自律的に挑戦できる環境がつくられるのです」

平松氏は、信頼関係の基本にあるものは「自己開示とリスペクト」だと考えている。自分はどういう価値観を持っているのか、得意なことや不得意なことは何か、何に不安を抱いているのか――。それらすべてをオープンにし、自己開示していくことを「人としてもCHROとしても大切にしている」という。

いまこそ経営との距離を縮めるチャンス

続いて、CHROをはじめとする“経営のパートナー”としての人事に求められるものについて、一橋大教授の守島氏とディスカッションを展開した。

守島：富士通では、戦略をつくる段階で人事戦略が組み込まれているのですね。そのためには、トップマネジメントチーム（TMT）の中で人事が一定のプレゼンスを示している必要があると思いますが、企業の人事からは「それが難しい」との声も上がります。どうやって人事はTMTに食い込んでいけばいいのでしょうか。

平松：富士通の場合、一つの大きなきっかけはジョブ型の人材マネジメントへの移行でした。これまで富士通は新卒一括採用が中心であり、長期的な雇用を前提としてきました。そのため、戦略を描くときに「今いる社員で何ができるか」と考えることが当たり前の状態だったんです。ただそのような思考では、思い切った成長はできません。ビジネス環境が大きく変化する中で、その変化に対応していこうとすると必然的に、今後必要となる人材と今いる人材に大きなギャップが生じてきました。

そのギャップを乗り越えるには、これまでのような「下から上」の考え方ではなく、戦略を決めてあるべき組織を設計し、育成や採用でそのギャップを埋めていくという「上から下」のやり方に変わる必要がありました。そこで、「経営と人事で戦略を実現できる組織や人材を一緒に考えていこう」と距離が縮まったわけです。また近年は人的資本経営がトピックになっていますから、まさに今が経営とコミュニケーションを深める大きなチャンスだと思います。

守島：参加者から質問が届いています。「そのような形でギャップを埋めていくのは、日本の法律では難しい局面が出てくるのではないでしょうか」とのことです。

平松：もちろん、日本ではアメリカと違い、「この部門は全部切り捨てる」といった極端なことができるわけではありません。仮にできたとしても、そのような会社が優秀な人材に選ばれることはないでしょう。そのような中でギャップを埋めていくには、今いる社員が求める人材になりうると信じ、リスキルやアップスキルの機会を充実させていくことが必要だと思っています。

ただ、社員の側に立つと、「新しい領域やスキルを学ぶのではなく、今の仕事を続けたい」と考えることもあると思います。その場合は、社員と一緒になって会社の外の選択肢も含めたキャリアを考えていくことが重要です。「日本では解雇ができないからジョブ型は難しい」などの意見もありますが、会社も社員も変われると信じて丁寧にやれば決してできなくはありません。

守島：経営戦略と連動する人材ポートフォリオをつくり、ギャップを埋めていくとなると、人事、とりわけCHROが高いコンピテンシーやビジネスアキュメン（ビジネスの知識や理解）を持っていなければ難しいと思います。人事のコンピテンシーを高めるためにどのような取り組みをしているのでしょうか。

平松：ジョブ型に移行したとき、人材マネジメントの権限の大部分を人事から本部に委譲するとともに、各本部にビジネスパートナーの役割を果たす人事（HRBP）をアサインしました。ただ、人事には、「ビジネスの知見が足りない」と自信を持てない人も多い。そこで、外部の専門家に入ってもらい、半年ほどかけてビジネスパートナーとしての知見を高める伴走型の育成プログラムを実行しました。そのプログラムを3年かけて3回実施したので、ナレッジは随分たまってきたと感じています。私自身もCEOのHRBPとして、率先して「社長が描いているビジネスを人材の面から実現しますから、ぜひお話ししましょう」などと対話する機会を設けています。

守島：平松さんご自身はずっと人事の立場にいらしたわけですが、ビジネスの勘所や知識をどのように培ってこられたのでしょうか。

平松：私はビジネスそのものの経験はありませんが、その分、現場の方々へのリスペクトの思いが強いです。入社してから20年間ほど、営業やマーケティング、プロダクト開発部門などの現場を支えるHRBPに近い仕事をしてきました。そこで「ぜひお話を聞かせてください」「非常にやりがいのある事業をやっていますね」などと積極的に話しかけてきた経験があります。そうした経験が今に生きていると思っています。

守島：これからの人事のキャリアを考えたとき、ビジネスに近いところでの経験を積むことも重要でしょうか。

平松：すごく重要だと思います。ビジネスの現場が抱えている課題は、人事の専門知識だけでは解決できないことばかりです。「人事の仕組みでどうすれば組織やビジネスに貢献していけるのか」といった勘所をつかむために、HRBPの経験から得られるものは大きいでしょう。

リーダーこそ弱さを見せよ

セッション終盤では、改めて平松氏がCHROとして心がけている点について立ち戻り、議論を交わした。

守島：「アジャイル、バックキャスティング、一貫性」とありましたが、「アジャイル」と「一貫性」は矛盾を起こさないのでしょうか。

平松：これは、ジョブ型の人材マネジメントにフルモデルチェンジしたときに、「この二つが必要だ」と感じたことから並べたものです。冷静に考えれば、「グレードの格付けも評価制度も報酬の仕組みもポスティングも一度に変える」というのは少し乱暴に感じられるかもしれません。実際、社内にも「まずは格付けを変え、翌年に報酬と評価制度を変えたらどうか」といった声もありました。

昔の富士通であれば、その意見を採用していたと思います。しかし、「格付けは変えたけれどそこに報酬が連動していない」「ポスティングの仕組みがないので手を挙げる機会がない」となれば、せっかくの制度がどんどん形骸化してしまうおそれがあります。そこで、「制度を精緻につくりこまず、骨格だけをつくって少しずつブラッシュアップしていく」「格付け、評価、報酬、人事制度が一貫している」ことがセットだと考えたのです。

ただ、フルモデルチェンジする前にも、「富士通の目指すところについて、社員みんなが理解している」環境は構築できていました。その前提があったからこそ、フルモデルチェンジ後もアジャイルで目指すところに向かって進んでいくことができているのだと考えています。

守島：「経営の思いを形にする」の部分には、「人事が経営の思いを形にする」と「リーダーが自分の言葉でストーリーを語る」の二つが含まれていると感じました。

平松：自分の言葉で発信することは、さまざまな組織の長に求められていることだと思います。組織の中ではさまざまな変化が起こっていて、CEOも頻繁にメッセージを出しているわけですが、社員にとって大事なのは、「自分の直属のリーダーがCEOのメッセージを受けて何をしようとしているのか」です。メンバーの質問にも答えながら、インタラクティブに自分の言葉でトップの思いを説明することが必要です。

守島：トップのメッセージは、抽象性が高いケースも多いですよね。現場のリーダーたちがどう受け止めて部下にどう語るのかは重要です。

平松：トップが発信する理想も込めた抽象度の高い言葉を、各組織の長が自分の言葉で語れないと、社員は「何をしたいのかわからない」「腹落ちできない」と困惑してしまいます。そうなると、どんな素晴らしい目標も絵に描いた餅になりかねません。また、そこにはトップや長の言葉の支えとなる、人事の施策や制度が必要です。そうでなければ「会社として本気で取り組んでいる」と信じてもらえません。「制度」と「言葉」の両方が極めて大事です。

守島：そこで「人事の制度や仕組みがトップのメッセージとアラインしている」点を確実なものにすることが、CHROの重要な役割というわけですね。

平松：そこはまさに「経営戦略にアラインした人事戦略」が意味するところであり、非常に重要です。

守島：「自己開示とリスペクト」ですが、部下に自分を開示するのは案外難しいのではないかと思います。どのような工夫をしているのでしょうか。

平松：今、富士通では、「パーパスカービング」という取り組みを進めています。自分のパーパス、要するに「生まれてからこれまで自分はこのように歩んできて、だからこそ今の自分がある」といったことをメンバーの前で言語化するものです。私自身も体験しましたが、これまで少しメンバーとの距離があったところ、「平松さんはそういう経験をしたから、ああいう価値観なのですね」と一気に距離が縮まりました。その効果を実感したことからも、できるだけ自己開示したほうがいいと考えています。

特にリーダー的役割を担っている人ほど、自己開示をしていかなければいけないと思います。というのも、何か物事を進めるためには、相手が腹落ちしている状態にあることがすごく大事だからです。腹落ちしないまま何となくうまくこなしてしまうのが日本人のよくない部分ですが、 自己開示することで自分が言っていることの背景が伝わりやすく、その思いを信じてもらいやすくもなるため、腹落ちにつながっていくのです。

守島：自己開示では、自分の弱さや不安まで相手に伝えるべきなのでしょうか。

平松：その人のスタイルにもよると思いますが、私は伝えています。私が発信することは、100%の確信を持って「迷わずやれ」と言えることばかりではありません。「8割方こうだと思うけど」といったことや、みんなに意見を聞きたいことについては、はっきりと言葉にするようにしています。

守島：そこで得た声を採り入れていくことで、さらによりよい制度や仕組みをつくることができるサイクルが回っているのでしょうか。

平松：そうですね。「声を上げれば、正しいものはちゃんと反映される」と社員が思ってくれることは、信頼関係構築の面でも、制度をより良いものにするうえでも重要です。人事として、そのサイクルが実現するような場の設定や見せ方も考える必要があると思っています。

守島：最後に、CHROやCHROに近しい役割を担っている視聴者に対して、メッセージをお願いします。

平松：人事の重要性はここ数年で非常に高まっており、経営陣らと一緒になって戦略を考えるところに近づいてきていると感じています。当然責任は重くなりますが、その分やりがいもある。人への投資や組織風土の改革といった、これまでできなかったことでも、私たち人事が勇気を出して経営陣とコミュニケーションしていくことで、実践できるチャンスが巡ってきています。日本の人事パーソンがもっと情報交換をしてお互いの良い部分をどんどん取り入れていき、さらに日本全体を良くしていければといいなと思います。ぜひ一緒に頑張っていきましょう。

守島：これからの人事は、「ビジネスを知る」「人材ポートフォリオを描く」といったように、これまでの人事がやってこなかったことを求められるようになります。そんな難易度の高いチャレンジをリードするCHROがうまく機能するためには、「オープンネス」「現場と対話する」「自分の言葉で語る」といった点が重要であることがわかりました。

また、平松さんの温かい人柄も、CHROとしての大きなコンピテンシーです。とはいえ人柄だけでは足りません。人事が経営を支えていくためには何が必要なのかを考え、そこへ向かう中で自分の振る舞いはどうすべきかについて思考することも、CHROに求められている側面です。このことを、平松さんのお話を聞いて理解できました。本日はありがとうございました。