VUCA時代に必要な「自律型人材」

電通グループはいま、HR領域に注力している。人的資本経営の注目度が高まる中で思うような結果が出せていない企業を対象に、2023年10月には人的資本経営の実現と事業成長を支援するプログラム「HR for Growth」をローンチ。同プログラムでは電通本社のほか、HRコンサルティングや人材開発、組織開発の支援を柱に置く株式会社ITIDら国内電通グループ5社がその知見を集結させている。

同プログラムの特徴は、CHROや戦略人事チームが抱えるさまざまな課題を発見・構造化し、事業成長へとつなげていく点にある。そのうえで重要なのが、人事部門と事業部門の戦略、施策、事業それぞれのKPIを可視化し、連動させていくことだ。TIDエクゼクティブコンサルタントの高橋舞氏は、「電通には、これまで人や事業に徹底的に寄り添ってきた強みがあります。人事を“人事ごと”から“全社ごと”にしていくアプローチで、HR領域でも企業のお手伝いをしていきたい」と話す。

続いて、ITIDでマネジャーを務める安松亮氏が登壇。独自調査から導き出した、自律型人材育成に向けたステップを紹介した。安松氏がまず述べたのは、「なぜいま自律型人材が必要か」との問いに対する答えだ。

「不確実性や曖昧さが高まるVUCA時代に突入したと言われて久しくなります。このような時代においては、誰も正解がわかりません。その中で組織がパフォーマンスを上げていくためには、メンバー一人ひとりの主体性や内に秘める思いを引き出してアプローチしていくこと、すなわち自律型人材を育成することが重要です」

次に語ったのは、「自律型人材とは何か」だ。一般的に「自律」とは、「他からの制約を受けることなく、自分で決めた規範に従って自分の行いをコントロールすること」と定義されている。ここには、自分でレールを敷くという「自己意思・自発性」の観点と、自分の規範に従って行いをコントロールするという「プロセス制御性」の観点が含まれていると解釈できる。

すなわち自律型人材には、「自ら課題を設定し、解決のための仮説立案と実行ができる。そのために自分がやりたいことに自信を持って粘り強く取り組むことができる」能力が求められていると安松氏は話す。

自律型人材が組織にいることで、個人と組織双方に大きなメリットがあるという。

「個人が自律性を発揮する組織は、取り組み方や方向性にさまざまな視点が加わるため、組織に多様性が生まれます。一方で自律性を発揮しない組織では、上から言われたことをただその通りやっているだけで、画一的で多様性が生まれにくい状態にあります。組織に多様性が生まれることで、外部のさまざまな変化に対して素早く対応できる。それこそが、自律性を発揮することの“うれしさ”であると考えています」

一方で、個人が自律性を発揮することは、組織への遠心力として働く場合もある。そこで、自律的な行動が組織のパフォーマンスにつながっていくために必要なものとして、安松氏は「一体感」を挙げた。では、一体感をどのように醸成すればいいのか。安松氏は次のように説明する。

「セッションに参加されている皆さんは、大なり小なり組織に所属されていると思います。皆さんが組織に所属されているということは、別の言い方をすると、組織が皆さんを引き付けているということもできます。この状況は、『組織が凝集性を有している状態』です。企業における組織に必要な凝集性として、この組織なら自分がやりたいと思うことができる「課題達成的凝集」と、この組織のメンバーと働きたいと思える「対人的凝集」があると考えています。この二つの感覚を従業員が持つことで、組織の一体感を醸成できるのです」

安松氏の言う自律型人材とは、個人として自律性を発揮することだけを指すのではない。自律性にプラスして組織との一体感を醸成し、その行動が組織のパフォーマンスにつながってこそ「自律型人材」と呼べるのである。

自律型人材は「イキイキ」「ワクワク」している

安松氏が次に紹介したのは、「自律型人材に必要な要件」だ。ITIDでは「組織変革の成功には解凍・移動・再凍結の3段階が必要である」とするレヴィンの組織変革論をベースに、自律型人材に求められる要件について仮説を立て、検証を実施した。

検証にあたっては、従業員数1000名を超える会社に勤務する20～60代までの会社員を対象にアンケートを実施し、計1000サンプルを収集。その結果、自律型人材の起点となるのは「変革意識」、つまり「会社の変革に期待が持てている状態」であることがわかった。

安松氏によると、ここで重要となるのが「経営層の変革に対する本気度」だという。

「従業員が経営層の変革に対する本気度を感じると、自分も「何か行動しなければ」という意識を持つようになります。そうして学習意欲が高まっていくと、行動変容にいたります。行動変容の場面では、会社による機会提供や所属部署のサポート、裁量の大きさなどが大きな影響を与えることが分かっています。次に行動の結果を評価されたり、褒められたりすることでその行動が定着し、周囲にまで影響を及ぼすようになる。自分らしさや自己実現の達成、あるいは周囲のメンバーとともに働きたいと思うようになる段階はその先にあります。ここまで来れば、自律性と一体感を発揮していけるはずです」

最後に語ったのが、「自律型人材に向けたステップ」だ。ITIDでは調査の結果を基に「自律性」と「一体感」をそれぞれ縦軸、横軸に取って4象限をつくり、それぞれの象限を下記のように表現した。

カテゴリ1：「ガッカリ」　　　　　 （自律性、一体感ともに低い状態）　　　
カテゴリ2：「ナットク」　　　　　 （自律性は低いが一体感は高い状態）
カテゴリ3：「ワイワイ」　　　　　 （自律性が高まってきた状態）
カテゴリ4：「イキイキ／ワクワク」 （自律性、一体感ともに高い状態）

「自律型人材」に当たるのは、「カテゴリ4」の領域だ。調査からはカテゴリ4に近づくほど、「ガッカリ」を感じる割合が減り、「イキイキ」「ワクワク」感が増していることがわかった。

各象限の壁を越えていくために必要な考え方として、安松氏は「守破理」を挙げた。

「『ガッカリ』から『ナットク』へ向かうには、組織における基本の型を身に付ける『守』が必要です。次に『ナットク』から『ワイワイ』へは自分の殻を破る『破』がポイントになります。そして『イキイキ／ワクワク』ではもう一段ステップアップし、『理を覚える』あるいは『理に適う』ことが求められます」

「守破理」を構成する具体的な因子として、安松氏は下記のような項目を挙げる。

守：課題達成的凝集／対人的凝集にかかわる要素を高める（全社ビジョンへの共感／自身の可能性拡大／ロールモデルの有無／居心地の良さなど）
破：内発的動機付けの素地をつくり、プロ意識／リーダーシップマインドを高める（有能感の向上／チャレンジングな目標設定／意見の主張など）
理：楽しさ／目的／可能性を感じる

「『理』で挙げた項目は、『破』の『内発的動機付け』に近しい指標でもありますが、より『楽しさ』がクローズアップされた結果となりました。この点からは結局、仕事を楽しんでいる人材こそが『イキイキ／ワクワク』のステップに上がっていくことができると解釈できます」

人事は「伝える」ではなく「伝わる」努力を

続いては立命館大学OIC総合研究機構教授の枝川義邦氏が、ITIDの独自調査とこれまでの研究結果の関連について解説。その後、3名によるディスカッションが行われた。

枝川：今回のこのセッションの根底には、VUCAの時代には「変わるリスク」と「変わらないリスク」が共存しているものの、組織に属する個人が自律性を発揮することでうまく変わっていける、あるいは変わらないリスクをできるだけ少なくしていくことができるといえるものがあります。

ここで自律型人材の持つ「成熟性」について、少しお話ししたいと思います。ロバート・キーガンは、「人間は成人になっても意識や知性が発達し、成長を続ける」という「成人発達理論」を提唱しました。知性の面では組織からの指示に忠実に従う「環境順応型」から「自己主導型」、そして「自己変要型」にステップアップしていくとしており、このステップアップのためにはやはり自律性を高めることが重要だとされています。いわゆる「自律型人材」にあたる人材の割合は20%程度であることも示されており、今回の調査結果における「カテゴリ4」の割合と近いことが分かります。

また、アルバート・バンデューラは「セルフ・エフィカシー（自己効力感）」の概念を提唱しました。これは目の前にある壁やハードルを、自分自身が越えられると認識しているかどうかを表すもの。自律型人材は、この「自分ならできる」という意識を持つことが重要です。セルフ・エフィカシーに最も強い影響を与える因子は、「これまでの成功体験（制御体験）」だとされています。

ただし、自分さえ「できる」と思えば「自己効力感が高い」といえる主観的認知でありながら、「社会的説得」、つまり周囲から評価されたり褒められたりといった周囲の影響も認められています。このような点も、今回の分析で確認できました。

今回の分析では、自律型人材にも一体感が重要であること、さらに一体感を醸成するには「課題達成的凝集」「対人的凝集」の二つの側面がある中で、「どちらか」ではなく、「どちらも」重要であるとの点は大きな指摘です。ここで思い出したのは、「あの人は仕事ができる」といった認知的な信頼感と「あの人は成長させてくれる」といった感情的な信頼感では、後者の方がチームのパフォーマンスに与える影響が大きいとの研究結果です。これは心理的安全性にもつながる話です。

高橋：ここからは、参加者の皆さんからの質問に回答していきます。「私の所属する人材開発部は『イキイキ／ワクワク』 の状態にある人が多いのですが、育成対象である営業職は『ガッカリ』の割合が高い。何から手をつければいいのでしょうか」というご質問です。

安松：まずは「会社の状態を正しく把握する」ところから始めるといいと思いますね。エンゲージメント調査をやっているのであれば、先に挙げた「守破理」の中でどのような手を打てるかを考えることが効果的です。一体感が低い状態なのか、自律性が発揮できていない状態なのか、あるいはそこまではできていているけれど、その先に進めていない状態なのか……。ぜひ個人と組織の両方の観点から検証してほしいと思います。

枝川：今回の結果で面白い点が、4象限の表れ方です。2軸で四つの象限をつくると、一般的にはそのグラフは真ん中が一点で交わる、綺麗な十字形になるケースがほとんどです。ただ今回はそうではなく、四つの象限が互い違いになる形となりました。一点で交わっていれば、「ガッカリ」から「イキイキ／ワクワク」に跳ぶような変化が見られても不思議ではないのですが、今回の場合ではそうはなりません。「ガッカリ」から「ナットク」、「ワイワイ」を通って「イキイキ／ワクワク」へとステップアップしていく流れとなり、企業にとっても、どこに焦点を合わせればいいのかが見えやすく、状況をつかみやすいフレームワークになっていると思います。

高橋：最後に、「人事は従業員に制度や施策をちゃんと届けているか」との観点で話をしたいと思います。以前の「ＨＲカンファレンス」で、ブレインパッドCHROの西田政之さんが「人事がせっかくいい制度や施策を打ち出しても、社員に響かなければ意味がない。人事はサプライズ感やわくわく感を社員にどう持ってもらうか、制度や施策にどう理解・共感してもらえるかが非常に大事なポイントだ」とお話しされていました。

従業員の中には人事に対するイメージが良くない人もいるはずですし、人事自身も「よく思われないのは仕方がない」と思っている部分が少しあるのではと感じています。そこで人事としては、「伝える」ではなく「伝わる」をもっと意識することが必要だと思います。せっかく真心を込めてつくった施策でも、その意図が伝わらないのではもったいないですよね。

枝川：人事がメッセージを送ろうとすると、従業員の中には「もしかしたら、査定につながるのではないか」といった恐怖感を持ってしまう人もいるでしょう。生物学的にみると、日本人は不安を抱きやすい遺伝子を多く持っていることが明らかになっています。つまり、まず不安を感ることから、その不安に対処していくやり方が、日本人には合っているという見方もできます。このとき、不安を感じている相手に理詰めで向かってしまうと、相手は構えてしまいます。感情に訴えかけ、腹落ちしてもらえるようなメッセージを送ることが重要です。

高橋：なぜ「伝える」になってしまうのかについても、アンケートを取りました。それによると、従業員の多くは人事のお知らせに対して、興味や「重要だ」との認識はあります。けれども、「伝わりにくい」「面倒」「社員のニーズを反映していない」など、その評価は低い。ここから、人事は制度や施策の設計・運用に加え、「どう届けていくのか」、つまりマーケティング戦略まできちんと策定・実行していくことが重要なのです。

たとえば、従業員を特性によってターゲティングしていくやり方も有効な手段です。今回の例でも、「ガッカリ」「ナットク」「ワイワイ」「イキイキ／ワクワク」の4象限で、人事に対する評価が違うことも明らかになりました。たとえば「イキイキ／ワクワク」の状態にある人は、「経営が何を考えているか」に興味があり、「ワイワイ」の状態にある人たちは「いかに自分たちのニーズが反映されているか」「自分の成長につながるか」を重視していました。他方「ナットク」「ガッカリ」の人たちは、「楽しい」「面白い」と思える人事施策を求めていることがわかりました。

また届け方においても工夫が必要です。企業は一般的に、お知らせをメールや社内イントラ、社内SNSで周知しているケースが多いと思います。ただとくに「ガッカリ」「ナットク」の従業員に対しては、上司からの個別案内や部署会議での告知といった多面的な伝達が必要であることが研究結果から示されました。このような違いをしっかりと理解しながら、マーケティング思考を活用して「このターゲットにはこんなメッセージを届けていくべきだ」といったところまで設計し、従業員を動かしていくことを意識してほしいと思います。本日はありがとうございました。