●Employee Experienceを向上させるポイント

本講演に協賛したfreee株式会社は、2012年設立以来、クラウド型会計ソフトをはじめ、人事労務や会社設立支援、スモールビジネスのバックオフィス業務を効率化するクラウドサービスを開発。「ミスが許されない優先順位の高い“マスト業務”が多く、“ウォント業務”になかなか取り組めない」といった人事の現場の課題解決に取り組んできた。

ユーザーの声に応じて、上手なITツールの活用法やツール導入の順番、バラバラな業務フローの見直し、統合人事マスターへ集約させた管理業務の効率化などを提案。また、統合型システムの場合、外部のアプリケーションやシステムを連携させて機能の拡張を図るなど、システム間の連携作業が発生することが多いが、同社ではその手間が省けるシステムを提供。ミッションである「スモールビジネスに携わるすべての人が、創造的な活動にフォーカスできるよう」を実現するため、サポートを一貫して提供している。

導入企業からは「これまでより少ない人数で従来通りの業務が行えた」「150名超の従業員の給与計算が10営業日から2営業日に短縮できた」「社員の育成や採用、就業規則の見直しに時間が割けるようになった」という声が寄せられており、本セッションのテーマである「Employee Experience」の向上に寄与するサービスとなっている。

セッションでは、まず神戸大学大学院の服部氏が「Employee Experience」に取り組む意義や視点を説明した。

「1980〜90年は、ビジョン、ミッションを基軸にして組織を引っ張っていくという、組織文化・コミットメントによる管理がメインテーマでした。それまでの成果管理やマニュアルによる統制より、組織への心理的な同一化に基づく統制に変化したのです。

1990年以降は、成果主義、目標管理、戦略的人事といったキーワードに代表されるように、戦略の実現と成果主義の徹底が中心になりました。

そして、2010年以降から現在にかけて注目されているのが、多様性と全体性です。例えば、パーパス、人的資本、インクルージョン、1on1、エクスペリエンス、ティール、ESG (SDGs)に関する施策が増えてきました」

続いて、「経験」をどう捉えるかについて、論点を提示した。人には「組織人格」としての経験と「個人人格」としての経験があるが、組織論では「人は組織に『組織人格』を持ち込むだけではなく、『個人人格』を持ち込む」という重要な考え方がある。「個人人格」としての経験は、会社にとっては外にある問題として扱われてきたが、欧米では「個人人格」も含めてしっかりとフォローしていくべきだという考えが広まりつつあるという。

「例えば、採用から入社、選抜といったそれぞれの時間の中で、いかにいい経験を紡いでもらうか、いかに仕事や仲間やチャンスと出会ってもらうか、ということを考えるのです。

また、会社の中での施策や出会いだけではなく、その人が住んでいるコミュニティーにおける経験も大事です。これは『ジョブエンベデッドネス』という概念で示されていますが、地域活動や友人・家族との時間などの広い経験が、仕事を継続させる、仕事の力になる、という考えです」

地域社会でのエンゲージメントが高まると、仕事のエンゲージメントも高まるという。また、「ワーク・ライフ・バランスのスピルオーバー」という、片方の効果がもう片方に影響するという現象が知られている。

「ポジティブな効果をもたらす経験には、要件があると考えられます。『大事にされている実感を持てる』『自分の期待にちゃんと相手が応えている』『好きな人、尊敬できる人と一緒にいる』『成長できている。変化している』『ベネフィット、メリットがある』といった経験です。まさに、心理的効果や行動的な成果に結びついていく『Employee Experience』として求めたいポイントに該当すると思います」

●働きがいを高めるための三つの基本原則

次に、シスコシステムズの宮川氏が登壇した。シスコシステムズは、アメリカのシリコンバレーに本社を置く外資系IT企業であり、世界最大のコンピューターネットワーク機器の会社である。インターネットの礎を築いた会社の一つだ。「全ての人にインクルーシブな未来を実現する」というパーパスの下、DXの推進に取り組んでいる。

「当社では、三つの基本原則を掲げて組織運営を行い、働きがいを創出しています。一つ目は『トップダウンとボトムアップ双方向のアプローチ』。まずトップが方向性を定め、目的や意図をしっかりと共有します。そして、自分の意見が経営に反映されているといった経験や学習を通じてボトムアップを引き出していくというものです。

例えば、トップダウンによって示した行動指針を、自分ごととして考えるプロジェクトを実施。200以上の部署が行動指針を解釈し、それぞれの言葉や思いを込めた行動指針へと発展させました。こうして、双方向のアプローチによる新たな行動指針が生まれました。

二つ目の基本原則は『一人ひとりの役割と期待値を明確化』すること。いつ、どこで、何を、どのようなクオリティーで行うかについて、上司と1on1などを通じて高い頻度でコミュニケーションを取ることで、認識の差異を最小限に抑える努力をしています。

例えば、マネジャーと部下の期待値をすり合わせるため、通常の週報にひと工夫を加えています。基本的な連絡や報告のほか、五段階評価で『あなたは毎日自分の強みを発揮しましたか』『あなたは大きな価値を発揮しましたか』を記入。また、『エネルギーを得た出来事は何ですか』『やる気をそがれた出来事は何ですか』といった設問にも記述式で回答します。マネジャーは、部下の強みを最大化するために、業務外で起きた出来事を含めてどのような事象が本人のパフォーマンスに影響を与えているのかを理解し、フォローするように働きかけます。

三つ目は『最初から完璧を目指さない』こと。柔軟なアプローチから始めて検証を繰り返す姿勢です。アイデアが浮かんだ時に、ハードルを下げて着手する体験を増やしていくように求めています」

具体的には、先の読めない状況で成果を出す意思決定方法として知られる『OODAループ』の共創サイクルを活用している。『サーベイを実施して声を拾う』→『データを分析し、経営陣と話し合い注力エリアを決定』→『社員タスクフォースの意見を意思決定に反映』→『決定した施策を実施』という流れで、社員からのフィードバックを経て、施策を徐々に進化させるようにしている。

全員が強みを発揮し作用し合える場をつくり、文化へと醸成していくことで最高の人材が集まる場を目指している。

●カルチャー変革を通じエンゲージメントを上昇

続いて、日本電気の宗氏が登壇した。日本電気は、「ITサービス事業」「社会インフラ事業」に加え、将来の成長の柱となるヘルスケア・ライフサイエンス事業を含む「その他」の3区分により事業を推進している。

「当社グループの共通の価値観と行動の原点となっているのが『NEC Way』です。会社としての姿勢と企業人としての姿勢の原則や基準を規定したもので、『NEC Way』を通じて、社会価値を創造していくことを目指しています。

これまでは、国内市場を中心に顧客の仕様に基づいたPC・携帯端末・半導体といったハードとシステムインテグレーションを提供するビジネスモデルが中心でしたが、2000年以降はグローバル市場を視野に社会価値を提案するビジネスモデルへと、大きく転換を図っています。事業のトランスフォーメーションを行ってきたのです。

事業のトランスフォーメーションとセットで、カルチャーのトランスフォーメーションを実行するためにカルチャー変革本部が新設されました。人事制度改革、働き方改革、コミュニケーション改革を通じた『Employee Experience』の提供を担っています」

同社は、経営の変革として「経営の再構築」「責任の明確化とフェアな評価」「オープンで分かりやすいコミュニケーション」と、現場の変革として「プロセスと仕事のシンプル化」「行動基準の浸透とマインドセットチェンジ」「社員の主体性と創造性を引き出すしくみ」という六つを変革のキードライバーと位置付けて徹底的に推進。宗氏は、まだ道半ばであるものの、経営の変革を社員が実感し、現場側からも主体的に変わろうとする動きが現れてきていると実感している。

「働き方改革においては、これまで整備してきた働きやすい環境をベースにこれからは働きがいを創出していきます。当社では信頼されて重要な仕事を任せてもらい、それに挑戦して成長し、よい仕事ができたこの会社に誇りを感じるというエクスペリエンスにより『働きがい』が得られると考えており、それは、NEC Wayで定義されている行動基準「Code of Values」の行動を積み重ねた先にあると考えています」

役員によるタウンホールミーティングを通じて、双方向の対話を活性化させたり、「NEC Way」のすばらしい実践事例をアワードとして表彰したりなど、社員一人ひとりの活動の発信・称賛の機会をつくることによって、NEC Wayを自分事化し、働きがいの向上につなげること目指している。

「Employee Experience」の向上を図るため、サーベイによりエンゲージメントスコアを測定し、社員の声を集め、その結果を施策に反映させてきた。スコアは次第に上昇しており、さらに伸ばしていくためにチャレンジしているという。

●やりたいことが見つからない社員へのアプローチ

最後に、三人でのディスカッションが行われた。

服部：個人ごとに経験したいことや思いがありますが、会社として個人に与えられる経験や考え方があり、それらは必ずしも一致しないと思います。その点はどのように調整されていますか。

宮川：会社の目的と個人の希望が一致している部分があれば、まずはマネジャーが可能な限り個人をサポートする努力をすべきだと思います。そのためには、経営陣の方向性や考え方について社員とコミュニケーションを取ることが非常に大切です。

宗：同感です。当社では、NEC WayとMy Wayを重ねて一人ひとりがどのように自己実現を図るのかを考えるセッションを、それぞれの職場で実施しています。またその内容をベースに1on1等のコミュニケーションを通じてマネージャーがサポートしアジャストを試みています。

服部：一方で、自分がやりたいことがはっきりしていない社員もいます。参加者から「そのような社員に対して、どのような対応をされていますか」と質問が届いています。

宮川：キャズム理論の考え方を参考にしています。新しいことを普及させたいとき、関心の高い人と低い人の間にある、キャズムと呼ばれる溝を超えることが鍵になるという考え方です。例えばiPhoneは発売日に並んで買う人と最後まで買わない人がいますが、会社でも新しい施策や考え方についてまずは賛同してくれる社員にスポットライトを当て、そういった社員がロールモデルとなれるよう見せ方を工夫します。会社から直接働きかけるというよりも、そのように周囲の社員から刺激を受けるアプローチをとっています。

宗：人材の多様性の確保を推進しています。多様性を通じて先進的な事例や多様な考え方をどんどん社員に見せて話し合って、「こうなっていきたい」「こんな方法もあるのか」と刺激を受けてもらえるような場を積極的に設けています。これまでの自分の頭の中には全くなかったような、自分のやりたいこと、本当にやってみたいこと、興味や関心の湧くことなどに気づく機会にもなると考えています。

実は、サーベイ結果は包み隠さず、全社で公開しています。職場単位で振り返ったりディスカッションしてもらったりして、多様性のある意見や考えに触れる場面が増えるようにと心がけています。「他の部署ではなぜこんなにもスコア上がったのか」「隣の部署のこのスコアが高いのはなぜだろう」といった思考から、やりたいことが見えてくる可能性がありますし、組織の切磋琢磨（せっさたくま）につながって、全体が底上げされていく効果も得られると思っています。

服部：面白いことに、個人の思考というのは、周囲に引っ張られる部分が少なくありません。ですから、両社のように、温度感やデフォルト値のようなものを変えていく手法は理にかなっていると考えられます。

宮川：当社でもアワードを（表彰制度）を持っていますが、社員同士でたたえ合える形にしています。誰が誰を何に対してたたえたのかというアワードの内容、お礼メッセージ、他の人のコメントは、全て全社員に可視化されています。360度でお互いの良さを引き出し合い、成長を支えるカルチャーを作り上げていく仕掛けです。

服部：一つひとつの人事評価制度は完璧ではないため、それを補完できるような仕組みを網の目のように設けておくと多面的、重層的に評価ができます。最後に、「社員の異動にはどのように取り組んでいるか」という質問にお答えいただけますか。

宮川：当社では全世界の全ポジションがオープンになっていて、どこにも応募可能で、最終選考に残るまで上司に伝えなくていいルールです。最終選考の時点で初めて、新しい上司と今の上司が話し合うのですが、今の上司に拒否権はなく、異動時期などの調整をします。キャリア自律を、カルチャーとしても仕組みとしても徹底させ、「Employee Experience」を向上させるための施策と言えます。

宗：当社でも、自ら希望して異動できる社内公募制を導入していますが、今後は他の職場をジョブシャドウ的に見学したり、社内インターンのように体験してみたりといった施策で、「Employee Experience」をさらに向上させたいと考えているところです。

服部：お二人とも、素晴らしいお話をありがとうございました。