「キャリア自律を期待されている」と感じるビジネスパーソンは約6割

本パネルセッションは、株式会社リクルートマネジメントソリューションズの協賛により開催された。同社は、企業にとって最も重要な経営資産の一つである「人と組織」をテーマに、経営・人事が直面するさまざまな課題の解決に当たるリクルートグループのプロフェッショナルサービスファームだ。人材採用、人材開発、組織開発、制度構築などの幅広い領域で、多彩なソリューション手法を掛け合わせ、企業の発展・成長につながる各種支援を行っている。

この日のファシリテーターを務めた同社の荒金氏は、同社が提供する1on1支援クラウドサービス「INSIDES（インサイズ）」の開発責任者であると同時に、多くの現場が抱える従業員の早期退職、メンタル不調、上司と部下のコミュニケーション不全といった課題に誠実に向き合ってきたコンサルタントでもある。1on1の質を飛躍的に向上させる「INSIDES」のさまざまな機能は、日本の職場の実際に深く関わることで磨かれてきたといえるだろう。

セッションではまず、荒金氏が「キャリア自律の現在地と1on1の重要性」というテーマをどう捉えるべきかについて語った。キャリアの研究はこれまでも世界中で広く行われている。直近では「変化に負けず」「長い人生を幸せに生きる」ためのキャリアという捉え方が一般的になってきた。そこで注目されているのが「キャリア自律」だ。

「当社の2021年の調査※1では、約6割の人が『企業からキャリア自律を期待されている』と感じるという結果が出ています。また、2016年には『自己責任の強調だけではキャリア自律は促進されにくく、むしろ職業的自己イメージの明確化、キャリア形成の意欲などがキャリア自律の精神的な資源になる』という研究結果※2も報告されています」

※1出典：https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001017/?theme=career
※2出典：https://www.jstage.jst.go.jp/article/jaiop/29/2/29_73/_pdf

つまりキャリア自律を促進するには、従業員それぞれの意欲や関心が重要ということだ。動機がポイントという意味では、キャリアコンピテンシーに近い捉え方ができるだろう。異動や新しい仕事のアサイン、上司や周囲との関わり（対話）によって、「自分は何をしたいのか」「何に向いているのか」などを考えることでキャリアの道筋が見えてくる。

「その中でも『周囲との対話』は、今の自分だけでは得られない視点を得るという意味で極めて重要です。キャリア観の形成、キャリア自律を進めるにあたっては1on1がカギになるという本日のテーマにつながっていくわけです」

デンソーの人財・組織改革「PROGRESS」の取り組み

続いて株式会社デンソーの田村氏より、事例が共有された。同社はグローバルに事業を展開する、自動車部品メーカーだ。現在、自動車業界は100年に一度といわれる変革期を迎えている。その中でデンソーは、モビリティ社会のTier1サプライヤーへの進化を目指し、「CO2±ゼロ」「交通事故死者ゼロ」という二つの究極のゼロを実現し、人と社会の幸せに貢献することを大義（パーパス）として経営を進めている。

では、デンソーはなぜ「キャリア自律」を推進しているのか。その背景には、同社が2020年から取り組んできた経営改革「Reborn21」がある。デンソーが直面していたコロナ禍や品質問題といった危機を乗り越え、さらに質の高い企業に生まれ変わるための改革だ。これを加速するため、「PROGRESS」と銘打ち、2021年から人財・組織改革をスタートさせた。

「品質の再出発が最重要課題で、すべての職場でどう生まれ変わるべきかを本音で議論しました。職場での対話から生まれる風通しの良さが経営改革の柱です。人財・組織改革に着手したのは、経営改革「Reborn21」を一過性とするのではなく、従業員自身の意識、行動が変わり続けていくことが必要と考えたからです」

「PROGRESS」では、「実現力のプロフェッショナル集団」を目指し、「キャリア自律」「人財育成」「評価・処遇」「働き方・カルチャー」という四つの柱で、人事制度・施策の刷新を進めた。先進的な人事を導入することで、エンゲージメント向上や人財ポートフォリオ変革を実現し、より高度な価値提供ができる集団を実現する狙いだ。

「その中でもキャリア自律は、従業員のやりがい向上に直結する要素であることがデータ分析からも明らかになっていました。そこでまず『デンソーらしいキャリア自律』を定義するとともに、具体的な施策を詰めていきました」

以前のような右肩上がりの環境では、キャリアは会社から与えられるものだった。しかし、事業環境や働く人の価値観が大きく変わる時代には、「従業員自身が実現したいこと」と「組織が実現したいこと」をすりあわせ、個人と組織の重なりを目指し、互いに選び・選ばれる関係をつくっていくことが望ましい。

キャリア自律支援策は、キャリアデザインや目標管理・評価に直接結びつく「上司と部下の対話の質向上」を中心に、「キャリア研修の見直し」「年齢や情報のバリアをなくす」「相談しやすい環境整備」「働き方の拡充」「学びの環境整備」など多方面から取り組んでいる。

「特に上司と部下の対話の質は、あらゆる人事制度の運用を左右するものです。年3回実施される節目の面談、日々の1on1などさまざまな形態があります。そこでまず取り組んだのが、対話をリードする約3,000名の上司の意識・行動のアップデートです」

田村氏らがまず進めたのが対話の「構造化」だ。全従業員へのアンケートで意欲向上につながる話題や対話の進め方を調査し、その結果を部下・上司が使う面談シートに反映させた。この面談シートに沿って対話していけば、自然に効果的な話し合いができる。ちなみに、最も意欲が高まる面談での話題は「上司からの期待」が丁寧、かつ明確に示されることだった。

また、現場では「この仕事はどうすればうまくいくか」が議論されがちだが、それ以上に「なぜこの仕事を私がやる必要があるのか」という仕事の意味づけをしっかりしたほうが、従業員の意欲が高まることも明らかになった。さらに上司の役割を階層ごとに明確化し、年3回の節目の面談前に、管理職を対象とした「キャリア実現支援研修」も実施している。

加えて重視したのが「自分事化」「共有化」だ。面談後、部下側の全員に「意欲が高まったか」「満足できるものだったか」を聞くアンケートを実施。その結果を組織単位で集計し、上司側にフィードバックしている。これによって上司は、自分の対話の質の立ち位置と課題を知り、改善に向けてのPDCAを回すことができる。また、質の高い対話を実践している上司に人事がインタビュー・横展開し、一般論でなく、活きた実践知から上司同士が高め合う仕掛けもつくった。

「一連の取り組みの成果は、アンケート結果やエンゲージメントサーベイにも徐々に表れてきています。対話の質とエンゲージメントには明らかに相関がありました。つまりキャリア自律が、対話の質向上を始めとした「運用の現場力」によって職場で価値を生むという、正のサイクルが少しずつ回り始めたということだと思います」

博報堂の「キャリア自律」、その先へ

続いて、株式会社博報堂ＤＹホールディングスの峯岸氏が事例を共有した。同社は2003年に博報堂、大広、読売広告社が経営統合して設立した持ち株会社だ。博報堂はその中核事業会社であり130年近い歴史を持つ。「生活者発想」「パートナー主義」をフィロソフィーとし、クリエイティビティで社会に別解をもたらすことを提供価値と定めている。

クリエイティビティを競争力の源泉とする同社が注力するのが人材開発だ。峯岸氏が局長を務める人材開発戦略局がその領域を担っている。ミッションは、働く一人ひとりが成長を実感し、それをセールスポイントにできる会社にすること。キャリア自律については「自分には力があり、自分のキャリアを自分でコントロールしている」状態と定義する。「全員が自分の力を自覚するとその組織は強くなる。みんなの力を解き放っていこう」というのが基本的な考え方だ。

「博報堂の人材に対する考え方は『粒ぞろいより粒違い』です。一人ひとりがオリジナリティーを持って自分の頭で考える、多様な個性の集合体でありたい。もう一つは『チームの力』。ゴールを目指すパッションで結ばれた集団です。この『粒違い』と『チーム力』が掛け合わさって『クリエイティビティ』が生まれます」

人事制度も、個の成長を組織の力によって引き出すタレントマネジメントを中心に据えている。期初の「目標＆職務設定会議」、中間の「キャリアデザイン会議」、期末の「成長貢献確認会議」には部門長と各部署長全員が参加。連動する形で部署長と部下による「ダイアログ（1on1）」も年3回実施される。そこでは、キャリア自律を含め個人と組織のベクトルをすり合わせることがポイントとなる。

「当社がキャリア自律を進める背景には、広告業界の地殻変動があります。DX時代を迎え、業務は広範囲化、複雑化、高度化し、キャリアイメージが描きにくくなりました。また、テレワークの拡大でリアルのコミュニケーションが減り、上司も部下も互いの本音が見えず、現場にはモヤモヤした空気感が広がっていました。若手の声として、先の見えないことには心が動かない、管理層からは従来の成功体験が通じない、働き方改革もあって部下に成長のための負荷をかけにくいといったことも耳にします。みんな確かな手応えが欲しいと思っている。その一つの解がキャリア自律だと考えました」

キャリア自律に向けた仕組みは、「マインドセット→学習機会→業務実践→フィードバック」のサイクルを回していく形を基本とする。このバリューチェーンを有機的につなげるため、新たに「HRマネージャー」（HRBPに相当するポジション）をフロントの部門に配置した。部門長経験者クラスのベテランとHR専門家である人材開発部門のコア社員が二人一組で担当する。キャリア自律のサポート、ワークメンタリティの把握、第三者的ポジションでの相談相手となることなどが主な役割だ。

具体的には三つの施策でキャリア自律を推進している。

第1は「スキルサーベイ」。職種ごとにマインド、行動、業務経験など個人の現在地を把握する。いわば「粒違い」の可視化だ。このデータは業務のアサイン、キャリアデザイン、ダイアログ（1on1）などに活用される。

第2は「ワークメンタリティ・データ」の活用。簡易サーベイ機能を使えば、会社・仕事・職場・上司との関係といった多角的な視点で、部下のワークメンタリティを把握できる。何に悩んでいるのかがわかるので、上司とHRマネージャーが協力しながらのフォローアップが可能になる。

第3は「リスキリング」をはじめとする研修機会。リスキリングは2022年から導入され、希望者は200以上の講座から個人が選んで学ぶことができる。講座内容は事前にリサーチして希望が多かったものをそろえており、ES調査でも満足度向上に寄与していた。

「スキルサーベイやワークメンタリティのデータは、タレントマネジメントにも活用。部門責任者とHRマネージャーが個人と組織のベクトルをすり合わせながら、個々のキャリア自律が進むように支援します。社員も自分の本音を理解してもらっていると思えば、仕事がしやすくなります。信頼と共感の関係をつくることで確かな手応えが生まれ、自分発の動機で駆動することで、より創造的な仕事ができるようになるのです」

ディスカッション：1on1の重要性を現場に理解してもらうために

セッションの終盤は受講者からの質問をもとに、事例をより掘り下げるディスカッションが行われた。

荒金：1on1の重要性を現場に理解してもらうために、どのようなことを意識していますか。

田村：年3回の節目の面談後のアンケート結果を全職場の上司にフィードバックし、改善のためのPDCAをオープンな形で回し続けています。心理的安全性の確保は大前提ですが、自分たちの回答や発言で、上司の意識や行動が変化したことが感じとれれば、従業員もサーベイに協力して良かったと思えるようになります。こうした地道なサイクルが、運用の現場力を形成していくと考えています。

峯岸：まず1on1は自分の仕事を進めるために役立つものだということを、オリエンテーションでしっかりと伝えるようにしています。「ワークメンタリティ・データの活用」は自分のコンディションを上司に知ってもらうことで仕事をしやすくすることが目的で、スキルサーベイも個人向けにフィードバックするシートをつくって、ダイアログ（1on1）でも上司がそれを活用しながら面談します。やはり実感をどう伴わせるかが重要です。

荒金：キャリア自律の取り組みによって現場が変わるまでに、どれくらいの期間が必要だったのでしょうか。また、特に重視した層などはありますか。

田村：2021年から人財・組織改革に本格的に取り組みはじめ、現在まで2～3サイクル回っています。少しずつですが、変化も見えつつあります。一方で、会社のカルチャーが変わるには、従業員の過半数の意識と行動が変わることが必要です。その意味では最も厚い中間層が、自分の持ち味やなりたい姿の解像度を高められるよう注力しています。

峯岸：当社は2020年から取り組んでいます。スキルサーベイもワークメンタリティ・データも最初はビジネスデザイン（旧営業）職から導入しました。実はここが最大のボリュームゾーンで、全社の約40％になります。HRマネージャーも2020年からの導入です。リスキリングは2022年から全社で一斉導入しました。

荒金：博報堂の事例では、HRマネージャーが大きなポイントになっているように感じました。あらためて導入のメリットをお聞かせいただけますか。

峯岸：一つはタレントマネジメントです。現場はチームの部下を仲間として大切にしますが、業務のわかる部門長経験者とHRの専門家がコンビで関わることで、現場の活性化につながる流動性を高める効果を期待しています。もう一つは第三者視点からの「横の風」を吹かせること。テレワークの拡大で上司と部下のリアルコミュニケーションが減り、互いに本音での会話の機会が少なくなっていると聞いていました。そこにHRマネージャーがワークメンタリティなどのデータをもとに、「あの人はこう思っているようですよ」といった気づきを与えることで、組織の風通しを良くすることを狙いました。

荒金：両社ともキャリア自律を進めるという企業の意思を言語化、明確化されている点で共通していたと思います。そのプロセスはどのように進められたのでしょうか。

田村：「ゴールは職場にあり」なので、まずは現場の意見を聞きました。その中でも、特に経営に近い部門長・事業部長クラス、現場の中間管理職、さらには労働組合と人事トップが重層的に連携して、意思を言語化していきました。目的を共有し、現場の課題を解決できるものであるかどうかを議論して詰めていった形です。

峯岸：人材改革をテーマにしたタスクフォースが立ち上がったのをきっかけに、そこで人材を経営課題として戦略的に考えていこうとしたのが最初でした。基本的にはこのタスクフォースに現場のキーマンを迎え入れ、職場を巻き込みながら、考え方の整理や施策の具体化を進めていきました。

荒金：本日は貴重なお話をありがとうございました。2社の事例を、多くの企業でキャリア自律や1on1の質向上に役立てていただければと思います。