アルー株式会社:「パラドキシカル・リーダーシップ」の最新理論と事例から考える [講演レポート]

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-秋-」開催レポート

「パラドキシカル・リーダーシップ」の最新理論と事例から考える
これからの経営とリーダー育成のあり方

＜協賛：アルー株式会社＞

関口倫紀氏（京都大学経営管理大学院教授）
長田翼氏（東急株式会社人材戦略室人事開発グループ主査）
中村俊介氏（京都大学経営管理大学院客員准教授 / アルー株式会社エグゼクティブコンサルタント）

パネルセッション [E]2023.12.21 掲載

「パラドキシカル・リーダーシップ」とは、既存事業と新規事業、企業業績と環境保護といった、一見したところでは相反する要素を同時に追求しながら目的へと率いていくスタイルを指す。日本ではまだ聞きなれないが、海外では注目を集めつつある新しいキーワードだ。このテーマに軸を据えた研修を企画しているアルー株式会社のエグゼクティブコンサルタント・中村俊介氏が進行役を務め、同テーマを研究する、京都大学経営管理大学院の教授・関口倫紀氏、経営人材の育成研修のコンセプトに取り入れている東急株式会社の人材戦略室・長田翼氏が、それぞれの知見と経験を語った。

プロフィール

関口倫紀氏（京都大学経営管理大学院教授）

（せきぐちともき）東京大学文学部卒業、青山学院大学大学院国際政治経済学研究科修了(MBA)、University of Washington Business School博士課程修了(Ph.D.)。パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座の代表教員で、『両立思考「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』の監訳者。

長田翼氏（東急株式会社人材戦略室人事開発グループ主査）

（おさだつばさ）新卒で東京急行電鉄株式会社（現東急株式会社）に入社。
グループ会社への出向や、経営企画部門でのグループ会社の支援・管理業務などを経て現職。東急グループの経営人材育成プログラムである東急アカデミーを始め、社内の選抜・公募研修、自己啓発支援制度など、様々な対象に向けた研修企画運営に従事している。

中村俊介氏（京都大学経営管理大学院客員准教授 / アルー株式会社エグゼクティブコンサルタント）

（なかむらしゅんすけ）東京大学文学部社会心理学専修課程卒。損害保険会社を経て、創業初期のアルー株式会社に入社。納品責任者、インド法人代表などを歴任し東証マザーズ（現グロース）上場に貢献。現在はリーダー育成に携わるほか、京都大学経営管理大学院の客員准教授を務める。『両立思考「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』監訳者。

●パラドックスに注目すべき理由と実践プロセス

アルー株式会社は、企業向け教育研修事業を、国内教育研修サービス、グローバル人材育成サービス、語学教育サービスを柱に提供している。企業の海外事業展開、グローバル人材やグローバルリーダーの輩出に向けて、ビジネス環境の変化とともに複雑化する「人材」「組織」の課題にスピーディーに対応。国内に3拠点を置くほか、海外には、シンガポール、中国、インドをはじめ、アジア各国を中心に現地法人を設立し、現地に精通したコンサルタントによるサービス体制を築いている。

ミッションは「夢が溢れる世界のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます」。このフレーズに込めた「可能性があなたらしい人生の物語をつくる」という思いを訳した英文の最初と最後の文字から社名は付けられた。

本日の進行役を務める同社の中村氏は、コンサルタントとしてリーダー育成やプログラム開発に携わっている。

「弊社は、京都大学経営管理大学院と『パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座』を2022年に立ち上げ、パラドキシカル・リーダーシップについての研究を深めてきました。本日は関口先生に、パラドキシカル・リーダーシップに基づく組織マネジメントについて、お話しいただきます」

京都大学経営管理大学院の関口氏は、冒頭に『両立思者：二者択一の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカル・リーダーシップ』という本のスライドを示した。経営思想のアカデミー賞とも言われるThinkers 50の『Breakthrough Idea Award 2023』を受賞した二人の著者によるものであり、同じくThinkers 50の『Best New Management Books for 2023』にも選出された一冊であるため、本書を通してパラドキシカル・リーダーシップの認知度は今後高まるだろうと語る。

「パラドキシカル・リーダーシップの話に入る前に、まずは経営におけるパラドックスとは何かについてお話しします。昨今の経営環境や社会環境は、複雑性や不安定性が増し、地球環境問題、デジタルトランスフォーメーション、AIの発展など、激しい変化が起こっています。さらに、経済格差や不平等社会、ダイバーシティなどの課題も山積しており、今は、多様性や複雑性が増すパラダイム移行期にあると考えられます」

企業としては、これまで築いてきた強みを生かしつつ、新しい時代に対応していかねばならない。移行期には、さまざまなレベル・種類の対立、葛藤、矛盾と直面することになるが、それらに対峙していく必要がある。

「対立や矛盾は、社会レベルから個人レベルまで存在しています。例えば、社会レベルでは、『持続可能な社会VS資本主義的な社会』といった構図。戦略レベルでは、『既存の事業VS未来の事業』、あるいは『競争VS協力』。組織レベルでは、『フラット化VS階層的』、あるいは『求心力VS自律分散』。このように、生じている対立や矛盾の双方を同時に追求していかなければなりません」

対立や矛盾の要素が共存している状態では、人は不快に感じたり、不安になったりする。従来はそれらを解消するため、各要素を合理的に分析し、優先順位を付けたり、効果が高いものを選んだりして最適化してきた。ところが、この手法が常に正しいとは言い切れないことが分かってきた。そしてたどり着いたのが、パラドックスという概念である。

「パラドックスとは、互いに関連しつつも対立する要素が同時に存在し続ける状態と定義されています。例えば、企業にとって『短期的な利益の最大化』と『長期的な繁栄の実現』という二つは対立する要素です。なぜならば、短期的利益を追求すれば、長期的な投資は犠牲になりかねませんし、逆も同じだからです。

ところが、短期的利益を積み重ねていけば長期的な繁栄につながる、と考えることもできますし、長期的な繁栄を念頭に投資を行ってきた結果として短期利益の獲得が可能になる。そういう意味では、この二つは同時に追求すべき要素なのです。

パラドックスという一見不快で不安な状態は、『緊張関係』を生み出しますが、この『緊張関係』は現状打破や創造性を促すエネルギーを組織内に生み出します。また、追求すべき二つの重要な要素の片方だけを選ぶと、経営のバランスを崩したり、もう片方に訪れるチャンスを逃したりする。したがって、パラドックスをうまく使えば、二兎を追うもの二兎を得られる可能性が広がると言えます」

ただし、パラドックスをマネジメントしていくのは非常に難しい。組織内に不安や混乱をきたす可能性は否めない。そこで、パラドックスを乗りこなすためのパラドキシカル・リーダーシップという新たな概念が生まれた。

「パラドキシカル・リーダーシップにおいて、まず大切なのは、経営やマネジメントに点在しているパラドックスの認識です。認識すると、対立や矛盾という緊張関係を感じるはずですが、ここで逃げないことが重要です。『パラドックスとは、不快で不合理で解消すべきものではなく、現状打破や創造的発展につながるチャンスである』と捉えるのです」

パラドックスを認識したら、二つの異なる対立要素を「分離」して、それぞれを個別に追求したり、または、二つの要素を「結合」して両方の同時実現を目指したりする。「分離」と「結合」は行き来を繰り返し、固定化しない。こうして常に組織が変化し続ける動的平衡の状態を作り出し、資源配分・組織デザイン・商品サービスなどに関する意思決定を小刻みに繰り返し行うことで、創造と進化・持続的発展を遂げていく、というプロセスになる。

つまり、パラドキシカル・リーダーシップとは、パラドックスが持つ『緊張関係』やエネルギーを創造的なパフォーマンスに変換させるスキルなのである。

「戦略レベルで見ると、『組織の中に矛盾を抱えつつも、組織内のコンフリクトを建設的なエネルギーにうまく変えながら、組織や人の気持ちを包摂していく』『パーパス、理念、ビジョンを提示しながら個別の目標を設定して同時追求していく』『試行錯誤を繰り返しながら組織にとって最も良い方策を見つけ出していく』といった運営が求められます。

チームレベルでは、『自分が中心になってチームを引っ張っていくと同時に、チームのメンバーを主役にして自律的に動いてもらう』『意思決定を統制すると同時にメンバーに自由を与え権限委譲する』『職務への要求を厳しく追求するとともにアイデアや柔軟性を許容する』『メンバーを画一的に扱うことで一体感を醸成すると同時に一人ひとりを区別して扱うことで個性を発揮させる』といった行動が必要です。

メンバーは、リーダーの行動に矛盾を感じるかもしれません。しかし、メンバーにとっては、パラドックスを理解し、パラドキシカルな状況に注意を向けるきっかけになります。次第にパラドックスマインドセットの醸成や行動のロールモデルが生まれ、創造性が発揮される風土が培われていくと思います」

ただし、二つの要素を行ったり来たりしつつも、どちらかに行き過ぎるとパラドキシカル・リーダーシップは崩れてしまうと関口氏は言う。パーパスの範囲を超えた「逸脱」につながらないためにも、パーパスをきちんと定めておくことは重要だ。また、「分離」したものが片方に寄りすぎないように、ガードレールとなるような指針なども設けておくべきだという。

●インサイドアウトを重視した経営人材育成研修

次に、東急の長田氏が登壇。東急は、交通事業、不動産事業、生活サービス事業、ホテル・リゾート事業といった幅広い事業体系を持つ東急グループの一員である。その中核企業として、鉄道事業を基盤としたまちづくりを事業の根幹に置きつつ、沿線を中心に住民の生活に密着したさまざまな領域で事業を進めてきた。

数年前には、多様な人たちが交流し、社会価値につながるアイデアや新規事業を生み出すことを目指した施設である「SHIBUYA QWS」を渋谷に設け、共創の機会や場の集積による新しい社会価値の創出にも挑戦している。

昨年、創業100周年を迎え、従業員数は単体で約5000名、218社5法人で構成されるグループ全体では約2万3000名を数える規模を持つ。そんなグループ会社の育成を担当している長田氏が、パラドックスのコンセプトを取り入れた育成について語った。

「東急アカデミーというグループ経営人材育成のプログラムについてお話しします。プログラムにはグループ各社から選抜された人たちが参加し、期間は約半年ほど。創造的なリーダーシップを発揮してもらうことが主な目的です。学び合い、対話しながら進めていく形になっており、アルーの中村さんにもサポートしていただきながら構成を考えました」

パラドックスの概念を研修に組み込んだ理由は二つ。一つは、同グループが多様な業種を傘下に抱えるコングロマリットであり、「多様性の追求」を経営テーマに掲げ、グループシナジーを追求していることだという。

もう一つの理由は、個の最大化と組織の変革を両立できるリーダー育成が急務と位置付けていることである。一人ひとりの自律キャリア形成と、組織を率いての変革の実現を両立できるようなリーダーが求められている。

そこで、「インサイドアウト」のリーダーシップをテーマに掲げた研修が組み立てられていったという。

「インサイドアウト（内から外へ）とは、自分や組織の内なる想い・願い・価値観に基づいて行動することです。逆に、アウトサイドイン（外から内へ）は、自分や組織の外側にある顧客・社会・ステークホルダーからの期待にどう応えるかに基づいて行動することを指します。

この二つは、どちらかではなく当然「両立」することが重要です。ただ、組織の変革、いわば組織のコンフォートゾーンの外に旗を立て、そこに皆を導くようなことを実現するリーダーには、その過程で起こるさまざまな矛盾や葛藤、現実に引き戻そうとする力を乗り越える『インサイドアウト（自分の想い）』が強い原動力になります。

また、グループ内の多様な組織や社員の思いを大事にしながらも、ひとつに束ねていくことを両立するリーダーには、まず自身がインサイドアウトとアウトサイドインを両立するパラドキシカル・リーダーシップを発揮していることが重要であると考えています」

従来は、アウトサイドインによる調整や決断が少なくなかったと長田氏は振り返る。例えば、沿線住民の期待に応えることを重視するあまり、自分なりの思いを強くミックスさせた事業の進め方にはどちらかと言えば消極的になっていた。そんな思考傾向からシフトさせるためにも、本プログラムへの期待は大きい。

「プログラムでは最初に、矛盾を両立するという概念、そして、インサイドアウトとアウトサイドインを両立するためにインサイドアウトに立ち戻る概念を学びます。その後、個人の棚卸しや社史の振り返りなどしながら、会社と自分のインサイドアウトに向き合います。次に、社会からの期待を考えるといったアウトサイドインに目を向けます。

その上で、二つの両立、統合という形でビジョンを描くプロセスに入ります。自分たちは何者なのか、自分たちはどうありたいのか、どんな価値を提供していく存在なのかということを、リーダーとしてのあり方も踏まえながら具体化するのです」

研修では例えば、講師が「正解は一つではなく、複数あるのでは」「リソースをゼロサムゲームで奪い合うのではなく、もっと潤沢にあるのでは」と投げかけて、これまでの前提を転換し発想を解放させていく。すると、既存のルールの見直し、パーパスの視点からの捉え直しが始まり、緊張関係も生じる。インサイドアウトに寄りすぎたときは「マーケットの状況は？」といったアウトサイドインからの問いを、アウトサイドインに傾いたときは「あなたの考えは？」というインサイドアウトからの問いを挟み込む。思考が揺さぶられて不快にもなるが、その不快の中から快を探り出し、動的な揺らぎの中での実験や試行錯誤を経て、受講者たちは意思決定を行う。

「そのようにして、組織の変革課題の分析に入り、変革シナリオを描き、ワークショップと1on1を通じてブラッシュアップさせていきます。まとめ上げたビジョンや変革シナリオは、最終報告会で上位層たちを前に発表。その後も、実践、振り返り、新しいアクション策定、振り返り、というステップを踏んで、パラドキシカル・リーダーシップを磨き上げていきます」

●二つの要素の「バランス」と「両立」の違いとは

最後に参加者からの質問に回答した。

中村：「パラドックスを両立させながら行ったり来たりすることは、メンバーの混乱や不信感、温度差を生むことが往々にしてあると思います。どのような解消の仕方が考えられるでしょうか」という質問を視聴者からいただきました。

関口：一番難しいところだと思いますが、部下やメンバーに「なぜパラドックスに取り組んでいるのか」をきちんと伝え、しっかりと理解してもらうことが大事です。具体的に「これはゼロサムではなくて、二つの要素がつながっているから、両方を追求すればシナジー効果が得られるよね」などと話しながら、現場で実践していくことができればいいと思います。

中村：次の質問です。「パラドックスのバランスをどう取ればいいのだろうと考えてしまうことが多いのですが、バランスと両立には違いがあるのでしょうか」

関口：「バランスを取る」とは、二つの異なるものを妥協して中間点を見出だすというニュアンスも含まれますから、その意味だと「両立する」とは違います。両立とは、両方とも諦めず、妥協もせず、ともにベストを目指していくことです。

似たような概念である「ジレンマ」「トレードオフ」「弁証法」についても解説します。「ジレンマ」はどちらか一方を選ばなければならない状態、「トレードオフ」は片方を重視するともう片方が犠牲になる状態、「弁証法」は対立する要素が高度に統合されて新たな対立要素を生むプロセスが繰り返される状態です。

中村：「研修を実施するにあたって、上位層にもパラドックスを理解してもらわなければならないと思いますが、どのようにされましたか」という質問は、いかがでしょう。

長田：「多様性の追求」という経営テーマがあるため、理解してもらえないことはありません。とはいえ、最終報告では上位層も参画するため、その前段で説明しています。参画した上司からは、「視点が変わるような話がこの研修では起こっていた」といった声もあり、うまく巻き込めているのではないかと思っています。

研修の効果は、去年からスタートしたばかりでまだ続いているため、今後表れてくると思います。ただ、セッションを見ていると、「うちの会社はこうなっていくといいと思う」「それぐらいで引っ込めちゃうようなインサイドアウトでいいの？」といったように、自分の内発的な動機を重ねながら対話をしていく姿が見られたり、受講者たちがいきいきした表情で活発に会話していたりして、手応えを感じています。私自身も、自分の思いややりたいことにあらためて気付かされたような気がしました。

中村：質問をたくさんいただいており、パラドキシカル・リーダーシップへの皆さんの関心の高さを感じます。本日の講演内容を研修の参考にしていただければと思います。

本講演企業

アルー株式会社

「夢が溢れる世界のために、人のあらゆる可能性を切り拓きます」というMissionの掲げ、人材育成事業を展開する。企業ごとにカスタマイズを行い、自社LMS「etudes」、職場学習支援システム「compath」などのITツールを活用し、育成の成果にこだわったトータルなサービスを提供している。