新経営戦略に合わせて、新たな働き方への変革を実施

まず、アビームコンサルティングの久保田氏が登壇した。

アビームコンサルティングは創立から40年以上、日本発・アジア発の総合コンサルティングファームとして、さまざまな業界・業種の幅広いニーズに応える経営戦略の立案から戦略実現、オペレーションまでの全領域を提供してきた。日本で約4400名、アジアを中心とした海外に約3100名のコンサルタントを擁している。

「2022年10月には、戦略コンサルティングサービスを展開する戦略ビジネスユニットに、人的資本経営コンサルティングチームを立ち上げました。人的資本経営という文脈で事業連携に注目が集まる中、事業と人事、事業と人材をつなげていくためのチームです。同チームは通常の人事コンサルティングのカテゴリーである人材やDXはもちろん、事業戦略や事業理解、そして事業を展開する上でのブランディングといったケイパビリティをもっています」

久保田氏はこの人的資本経営コンサルティングチームのリーダーであり、オリンパス社の改革を長年支援してきたという。続いて、久保田氏の紹介をうけたオリンパスの田代氏が登壇し、同社の組織改革について語った。

「オリンパスは2019年に、『トランスフォームオリンパス』という企業変革プランと事業ポートフォリオの見直しを含んだ、新たな経営戦略を発表しました。本日は現在にいたるまでに実施してきた、新しい働き方への私たちの取り組みをお話しします」

新経営戦略の背景は、オリンパスの売上の86％が海外であることだ。オリンパスは創業以来、医療・科学・映像などの製品やサービスを提供してきたが、現在の主力事業は医療関連事業であり、海外の売上比率が非常に高い。

そのため今回の変革は、グローバル一体経営体制への転換、ガバナンス体制の構築、グローバル人材の積極的な登用など、人材と機能の最適配置を目指した経営体制と、事業構造の転換を伴う取り組みなのだ。

「新経営戦略発表前年の2018年までは、グローバル地域間で切磋琢磨し互いに成長するという構図であったため、地域間や機能間でのサイロ化が強く進む構造でした。グローバル一体経営の大きな変革を進める上では、経営・グローバルのマネジメント層すべての従業員が共有できる目的と価値観が必要でした」

このような背景で作られたのが、「世界の人々の健康と安心、心の豊かさの実現」というパーパスと5つのコアバリューだ。企業文化としては、一人ひとりの従業員がベストな状態で高いパフォーマンスを発揮できる、健やかな組織文化の醸成を目指すこととなった。

変革を進めた時期はコロナ禍であり、在宅ワークやリモートコミュニケーションツールや環境が急速に整備されつつあった。新しい働き方は、三つを基本的な考え方のエレメントとしているという。

「一つ目は、対面でのコミュニケーションとリモートワークを組み合わせたハイブリッドな働き方の推進。二つ目は、コミュニケーションを促し、偶発的な出会いや共創を求めてコアバリューに基づく活動が体現される最適なオフィス環境の構築。三つ目は、新しい働き方に対して合わなくなってきた出社前提時代の就業規則やルールを整備して見直すことです」

次に、田代氏は最適なオフィス環境の構築について語った。

「経営層・従業員双方から課題認識が強かったのは、組織間・部門間のサイロ化です。そのため、脱サイロ化にフォーカスした『Open!』というコンセプトを設定。オープンなコミュニケーションから生まれる強い信頼関係、共感、共創による創造的価値の創出を目指しています」

最適なオフィス構築は既存オフィスの最適化だけでなく、拠点の役割の再定義にも及んだ。オリンパスは世界各国で製品やソリューションを販売し、開発や製造も海外で行うなど、グローバルなオペレーションを行っている。オペレーションの要となる日本では、本社機能と事業が一体となることが重要である。そのため、医療事業と開発機能をもつ八王子拠点への機能集結が必要との判断にいたったという。

八王子キャンパスは、ABW（アクティビティベースドワーキング）の考え方を基本とし、多様な業務を支援し、在宅勤務と組み合わせる最適な場所であるグローバル本社とした。さらに、現在の本社オフィスはサテライトオフィスとなり、職住近接の社外シェアオフィスや現場オペレーションをサポートするベースなどから構成されている。

なかでも「Open!」というコンセプトが特徴的に実現されているのが、プロジェクトラボだ。プロジェクトラボとは、開発部門を中心に、商品化プロジェクトに関わるマーケティングから製造までの部署のメンバーがコラボレーションする現場の一つだ。

「プロジェクトラボ構築のキーワードはフレキシビリティ、シェア、コミュニケーションの三つです。特にシェアについては、空間や機材などのリソースの共有はもちろん、お互いの見える化・見せる化をするという意味もあります。

構造としては、共有する機能やエリアをオープンな回廊状の通路で結んでいます。お互いの組織の見える化とリソース共有、異なる商品プロジェクト間のコミュニケーションを促すデザインにしました」

これまでの研究部署のオフィスでは、となりの実験室で誰がどんな技術開発をしているか分からない状態だった。個別最適でレイアウトするため、事業のプライオリティが変わったときに、エリアの拡充や縮小が迅速にできないという課題もあった。

「新たなラボは、標準化されたユニットになっていて、間仕切りを自由に出し入れできます。それによって、ラボスペースの拡大や縮小を迅速に行えるようになりました。さらに、オープンな開発環境になったことによって、異なる製品に関わる技術者間のコミュニケーションを誘発させる仕組みになっています」

また、ラボエリアは開発部門以外の従業員も自由に通行できるようになった。医療機器という製品の特性上、技術者以外はなかなか自社製品に触れる機会がなかったが、ものづくりの現場を本社機能の社員も肌で感じて仕事ができる。

「多くのメーカーの技術開発現場では情報漏えいリスクのため、関係者以外は立ち入り禁止となっているのが一般的です。この変更に関しては技術現場から強い抵抗もありましたが、機密情報の定義と解釈を明確にし、教育や抑止力を整備したことによって実現できました。

さらに重要なことは、働き方や働く場を変えることだけではなく、その目的が期待しているような成果を上げているかを継続的にモニターすることです」

「オリンパスでは、プロジェクトの評価指標として主観的KGI・客観的KGIをそれぞれ定めています。オフィスは常に進化するものですから、これらの数値をモニタリングすることも重要です。私たちは、アビームコンサルティング社の力も借りながら、IoTを駆使して取得できる社員の行動データやパルスサーベイを活用し、改善サイクル回しているのです」

従業員の内発的動機と自律性を高める取り組み例

次にオリンパスの玉澤氏が、新しい働き方に関する具体的な取り組みについて語った。

「新たなオフィス環境と連携しながら、サイロ化打破に向けて働き方をどう作っていくか、どう行動してもらうかを考えました。

出社とリモートを組み合わせたハイブリッドワーク推進、ABWを理解して実践すること――つまり自分の業務をより効率的に進めるには、どの時間にどの場所で誰と仕事をするといいのかを一人ひとりが考えることが重要です。そして、忘れてはいけないのが対面コミュニケーションの重要性です。対話を通じて新たなアイデアが生まれることもあるので、全員が在宅勤務をするのではなく、ハイブリッドなワークの推進を重視しています」

オリンパスでは全社一律での出社ルールなどは提示していないが、対面コミュニケーションも活用している結果、週1回ほど出社する社員が多いという。一人ひとりが仕事の目的を理解し、どう自分をモチベートしていくかという内発的動機と、自身で何かを選択する自律性が重要だと考えている。

「内発的動機と自律性を高めていくために、HRとしては四つの取り組みを進めました。一つ目は、無駄なルールの排除やシンプル化。二つ目は、自身の働き方を選択する機会の提供。三つ目は、自身の自己実現を考える場のキャリア支援策。四つ目は、サイロ化打破で非常に重要な関係性の構築です」

この中から、キャリア支援策とコラボレーション施策が紹介された。キャリア支援策としては、社内公募の通年化やキャリア支援のe-learning、キャリア研修、1on1セミナーを実施。コラボレーション施策としては、社内SNSやレゴワークショップ、スクラムTalk（部門間の対話型ワークショップ）、職場アンバサダー企画などを進めた。

「1on1セミナーは過去2年間で700名以上のマネジャーに実施し、非常に好評です。レゴのワークショップは、レゴを組み立てながら仕事内容や大事にしていることなどを話しながら言語化を進めています。また、スクラムTalkは『患者さん』など事業に関するテーマを決めて、違う部門の社員同士が話すという取り組みです。

そのほか、マネジャーがメンバーと共に働き方を考えるというABWワークショップも実施しています。オリンパスの働き方のコンセプトを自チームの業務に落とし込み、お互いの価値観や考えを共有することで、各チームが自律的に考えるようになる取り組みです。

働き方改革を進める上で大事なのは、自分ごと化すること。チェンジマネジメントは粘り強くやっていく必要があります。実現したいゴールイメージを、プロジェクトメンバーから発信することを大事にしていました」

パフォーマンスを最大限発揮できるように人事制度や就業規則、勤怠管理を変革

次に、井川氏がオフィスの変革や働く人たちを支えていく就業規則や人事制度などについて語った。

「これまでのオリンパスは、新卒入社の人たちが人員構成の多くを占め、その皆さんが『会社が、オリンパスが好き』で長く勤めてくれる会社でした。これは決して悪いことではないのですが、現在は事業ポートフォリオを変えて、新卒以外に、業歴をもった人、日本以外の国籍の人、多様なルートからも多くの仲間を迎え入れて『成果を出していこう』とする人員構成に変化してきています。

人事制度や、就業規則改定の話をする前に、まずこれから目指していきたい会社の姿として、オリンパスが好きかどうかではなく、私たちのパーパスに共感し、それを実現するために、自分の持つ専門性を発揮したいと志向している自律した人たちが集うのがオリンパスです。そんな人たちが、働きやすくパフォーマンスを発揮できる状態を目指すことを前提とした改定を進めています」

新しい働き方を実現するには、意識や行動、オフィスそのものを変えるだけでなく、人事関連の諸規程なども一緒に整備する必要があった。

「一つ目は、等級の基準の整理です。年齢や社歴、能力といった基準で処遇を決めるのではなく、職責の大きさ、つまり、どのような責任のある仕事を担当しているかを等級格付けの基準に変更しました。

二つ目は、等級制度を基準とした評価制度。世界中のオリンパスで働くメンバーが同じ評価項目、評価記号でパフォーマンスを測定できるよう、評価制度を世界共通としました。

三つ目は、報酬制度です。担当している職務責任が変われば明確に給与が変わる昇給の仕組みや、発揮したパフォーマンスに応じて賞与の支給比率にメリハリがつく仕組みとしています」

人事制度の変更と共に現在取り組んでいるのは、通勤して勤務することを前提に作られていた就業規則や勤怠管理の変更だ。特徴的な変更点は、出社しない勤務状態を支える仕組み、短期モバイル勤務と中期モバイル勤務という仕組みだ。

「短期モバイル勤務は、1ヵ月以内ならば業務に支障のない範囲であれば事由を問わず、会社やサテライトオフィス以外でも働けます。例えば、外国籍の社員がクリスマス休暇で本国へ長期的に戻ったとき、リモートワークをすることも可能です。

もう一つは、期間を1～6ヵ月と定義した中期モバイル勤務です。こちらは一定の事由制限を設けていますが、育児や介護、治療などとの両立は活用できる対象としています。今までのままであれば、どんなに成果を上げられる社員でも、その事情によって、制度やルールが邪魔をしてパフォーマンスを発揮できなかった部分を、少しでも取り除くために就業規則改定を進めています」

オリンパスの玉澤氏、井川氏の話をふまえ、田代氏が働き方改革の要点についてまとめた。

「働き方改革については、私たちのやり方が最も良いわけではなく、会社ごとにそれぞれのスタイルがあります。しかし、働き方改革を実施する上では、共通のポイントがあると思います。

一つ目は、経営戦略や事業戦略とひもづいた働き方改革であること。何のための働き方改革なのかをしっかりと共有することが重要です。二つ目は、多様な価値観を尊重しながらも、『一つの企業』というステージを使って自己成長や実現、社会貢献をしていくという想いを結ぶのに必要な、共通する価値観を明確化すること。三つ目は、どのような働き方をするか、それを実現するための職場の環境づくりや制度改革です」

これら三つの要素を連携して進めていく必要があり、オリンパスではオフィス改革を先行して進めていた。しかし、制度が変わらないとうまくいかないと分かり、三つを連携して進めることにしたという。

「私たちの改革はまだ発展途上で、働く場の整備は全体計画の30％ほどの進捗です。引き続き、新たな働き方や職場づくりを推進していきたいと思います」

最後は、オリンパスの取り組みをサポートするアビームコンサルティング久保田氏が締めくくった。

「重要なのは、経営戦略や事業戦略ときちんと連動性を持った施策を進めること。当社が支援するオリンパス社のようにKPI・KGIをもち、施策をモニタリングしてPDCAを回していくことが大事だと考えています。

人的資本経営がますます進むなか、人事は自社の状況を常にモニタリングし、改善していかなければなりません。アビームコンサルティングではさまざま形でご支援していますので、ぜひお声がけください」