DXを妨げる「ブラック均衡」

冒頭、安田氏は、「DXを進める、あるいは従業員を生かすには、『ブラック均衡』から脱出する必要がある」と述べた。

「ブラック均衡」とは、組織にとっても個人にとっても望ましくない状態であるにもかかわらず、均衡が取れてしまっているために打破するのが難しい状態を指す。人と人の戦略的な駆け引きを分析するゲーム理論に基づき、安田氏が提唱したものだ。

そのうえで、まず語ったのは「DXが進まない理由」だ。スイスのビジネススクールIMDが発表した2022年度の世界デジタル競争力ランキングによると、63ヵ国の対象国・地域の中で、日本の順位は29位。その詳細をみると、「高等教育での教員・生徒比」や「モバイル・ブロードバンド」の項目は極めて高く評価されているが、「ビッグデータの活用と分析」「企業の機敏性」「国際経験」の三つについては最下位となっている。この結果から、日本は通信インフラの面では優れている一方で、人や組織のあり方がネックとなっていることがわかる。

なぜこのような状況になったのか。安田氏は三つの要因を挙げる。

「一つ目は非対称性。経営層がDXの利点を把握していないために、『知らないから進まない』というものです。いまはあまり見られなくなりましたが、10年ほど前はこの理由が深刻でした。二つ目が現状維持バイアス。従業員がDXを提案したり利点を伝えたりしても、上司やマネジャーらが進めてくれないというものです。DXの重要性は知っていながらも、そのためにはいまの働き方や人事制度も変えていかなければならないので、自分が担当者である間は避けたいと考えてしまうのです。そして三つ目がブラック均衡。みんなDXの利点を把握しつつも、悪目立ちしてしまうことを恐れて誰一人着手できない状態です」

たとえ組織の構成員すべてが「DXを進めるべきだ」と考えていたとしても、一度ブラック均衡に陥ってしまえば事態の打破は難しい。このブラック均衡を理解するための事例として、安田氏は「キーボード配列」を挙げた。

パソコンのキーボードを見ると、アルファベットの並びは左側から「QWERTY」となっているケースが一般的だ。この「QWERTY型」はパソコンが発明されるよりはるか以前、タイプライター時代に生み出されたものであり、いまも世界中で用いられている。しかし、タイピングの正確性やスピードにおいて、この「QWERTY型」は決して最適な配列ではないことがさまざまな研究結果から明らかになっている。安田氏によると、とくに英語の場合、最適なキー配列に変えることで20～30%ほど速いスピードでタイピングができるようになるという。

それでも非効率な「QWERTY型」が使い続けられている背景には、ユーザー側とメーカー側、つまり需要と供給の両面において問題がある。

まずはユーザー側。安田氏は視聴者に対し、「一生懸命練習すればいまよりも2割速くタイピングできるキーボードがあるとします。あなたは乗り換えますか」と質問した。

「きっと、多くの人は『乗り換えない』と答えると思います。その理由は、長い時間をかけて『QWERTY型』に慣れてしまったため、今のキーボードで十分だからです。いまから新しい配列を学ぶとなると時間もかかりますし、しばらくはミスタイプが頻発するでしょう。また、私物のパソコンは新しいキーボードにしても、会社のパソコンは『QWERTY型』のままといった事態も起こりえます。するとタイプミスが頻発し、効率性も落ちますよね。そのため『キーボードを乗り換える』選択肢は現実的ではないのです」

次にメーカー側。メーカーが新しいキー配列に切り替えるためには、「新しいキーボードをつくればもうかる」とういインセンティブが働く必要がある。しかし、新しいキーボードを発売したところで、ユーザーが乗り換えないことが目に見えているならば、メーカーとしても切り替える理由はない。

「このような結果、決して最適ではないにもかかわらず、『QWERTY型』が使われ続けてしまうのです。この状況を脱するには、すべてのメーカーが『もう新しいキーボードしか作りません』と発表し、すべてのユーザーに対して『新しいキーボードしか使えない状況』をつくり出す必要があります。しかし、そういったコーディネーション（調整）をうまくできないと、かえって現状よりまずい状態に陥ることがあります。これを『コーディネーションの失敗』といいます」

「ホワイト均衡」へ至る二つのアプローチ

安田氏は、「このコーディネーションの失敗が、組織の中でも起きている」と言う。

具体的な例として、「会議を行う際、『リモートでの参加もOK』『対面のみ』のいずれかの選択肢を選ぶ」との状況を想定。「社員1」を分析の対象、「社員2」を社員1以外のすべての社員とし、それぞれが「リモート」「対面」の選択肢を選んだ場合の満足度を考えた。

「自分も相手もリモートOK」を選んだ場合を3点、「自分はリモートOKだが相手は対面のみ」を選んだ場合をマイナス3点、「自分が対面のみ相手はリモートOK」を選んだ場合を1点、「自分も相手も対面のみ」の状態を0点と仮定。社員1も社員2も、2通りの選択肢を選べるため、表れる結果は4通りだ。

この仮定に従えば、「すべての社員がリモートOK」では双方3点の計6点となり、個人も組織も最も満足度が高い。安田氏はこの状態を「ホワイト均衡」と呼ぶ。一方で「すべての社員が対面のみ」の場合、自分も相手も0点となり、合計得点は低いながらも均衡状態にあることがわかる。これこそが「ブラック均衡」だ。

ここで着目すべきは、「すべての社員が対面のみ」の状態から「自分はリモートOKだが相手は対面のみ」に移った場合、満足度が大きく下がる点にある。なぜ満足度が下がるかといえば、自分がリモートワークに対応するために環境を整えたとしても、周りが「対面のみ」を選択すればその投資が意味をなさなくなるなど、せっかくの意欲がマイナスに働いてしまうためだ。ここに、ブラック均衡からの脱出の難しさがある。

「この問題は他の事例でも起こり得ます。たとえば、部署の誰も休暇申請していない中で自分一人だけ育児休業（育休）や有給休暇を取得しようとすると、なんとなく同僚から白い目で見られるかもしれない。それがもっとエスカレートしていけば、人事上の不利益を被るおそれもある。すると、『自分だけ行動を変えると、ブラック均衡よりひどい状況に陥るかもしれない』とみんなが思ってしまうので、行動を望ましいものに切り替えることが難しいのです」

安田氏は、組織がホワイト均衡の状態を保てるか、ブラック均衡に陥るかは、ささいな慣習や歴史的な経緯に左右される（経路依存性）と言う。では、ブラック均衡に陥ってしまったとき、どうすればホワイト均衡にたどり着けるのか。安田氏は「万能な処方箋はない」としながらも、二つのアプローチを紹介した。

一つ目は、ゲームチェンジを行う。具体的には空気を読まない人材を採用することだ。

「日本のビジネスパーソンは、空気を読むことに関しては高度なセンサーを持っています。だからこそ、少しでも疑心暗鬼になってしまうと動けなくなるのです。そこで、バックグラウンドの異なる人材、たとえば外国人材や帰国子女を採用する、あるいは組織文化がかなり異なる企業と人事交流を行うと、その人材がファーストペンギンになってくれる可能性があります。そういった人たちは、自分が行動を切り替えたとき、一緒になって切り替えてくれるかもしれませんし、少なくとも辛辣（しんらつ）な対応は取らないでしょう。心理的安全性にもつながる話ですが、そのような環境の中で一人でも行動を変えると、他の人たちの行動変容が促される効果が期待できます」

そしてより能動的な二つ目のアプローチが、経営陣や上司のコミットメントだ。

「トップのコミットメントといっても、『私はホワイト均衡が必要だと思う』といった気持ちを従業員の前で発表するだけでは不十分です。宣言は、ただの口約束にすぎません。従業員からしてみれば、いつ反故（ほご）にされるかわかりませんし、トップが変わったら方針も変わってしまう危険性もあります。そこで必要なのが、組織のルールを変えることです」

具体例として紹介したのが、千葉市役所の育児休業ルールだ。もともと同市役所では、育休を取得する際、「取得する理由」を報告することがルールだった。しかし2017年、育休の取得資格がある職員は原則取得することとし、「取得できない場合にのみ、その理由を報告する」と変えた。その結果、育休取得率が大きく改善した。

また三井住友海上火災保険では2023年から、育休取得者が所属する部署の同僚に対し、最大10万円の「応援手当」の支給を始めた。これには育休取得の大きなネックとなる「自分が休んだときに同僚にしわ寄せがいってしまう」との申し訳なさを解消する狙いもあり、同僚らが積極的に育休の取得を促す組織文化へと変化しつつあるという。

「どちらの例においても、組織が新しいルールや仕組みを導入することで、『組織全体として働き方を変えるんだ』との強いメッセージを組織の構成員に伝えることができました。また日本企業の多くは、その良しあしにかかわらず、一度仕組みを作るとなかなかその仕組みを変えない土壌があります。それは裏を返せば、新しい制度ができればそれが使われ続けるということ。制度さえ変えてしまえば、ブラック均衡からホワイト均衡へと移ることが期待できるのです」

最適な人材配置を実現する「GSアルゴリズム」

安田氏が次に挙げたのは、「マッチング理論を活用した人材配置」だ。まず一口に「マッチング」といっても、経済学ではその難しさに応じて三つに分類される。それは、結婚市場における男女の組み合わせに代表される「1対1」、次に入試や就職活動など、一方は一つの選択肢しか選べないが相手は複数の相手とマッチングができる「1対多」、そして複数の卸売りと小売業者がいるビジネス現場のような「多対多」のマッチングだ。

安田氏はここで、1対1マッチングの事例を紹介。「研修医が自分の勤務したい病院を選ぶが、一つの病院につき一人しか受け入れらない」という条件の下、ごろう、さくら、みちこの研修医3人が、ペルソナ、難波大学、東帝大学のいずれかの病院に配属されるケースにおける最適なマッチングを考えた。

マッチングの方法としては、「ランダムにマッチングする」「研修医が一人ずつ病院を指名していく」などが考えられる。しかしランダムにマッチングした場合、「もっと良い組み合わせがある」状況が発生する可能性も高い。一度ランダムにマッチングし、その結果を受けてより良い組み合わせに入れ替えるやり方もあるが、それは効率的とはいえない。

「もっと良い組み合わせがある状態から、どの研修医・病院の満足度も下げることなく状況を改善することを、経済学では『パレート改善』と呼びます。ただ、そのように『これ以上は誰の満足度も上げられない』状況があるならば、最初からその結果を実現すればいいのではないかと思いますよね」

効率的なマッチングを実現する手法としては、逐次独裁者制度（Serial Dictatorship mechanism ）が挙げられる。これは、成績順や五十音順などで研修医の順番を決め、早い者勝ちで病院を選んでいくシステムを指す。ここでは前の人に選ばれてしまった病院は、後の人は指名できない。この手法を用いると、その結果は必ず効率的になることがわかっている。

しかし、この方式にも落とし穴がある。それは、結果に不満を持つ研修医と病院の中で、「今の相手ではなく別の相手とマッチングしたほうが得だ」と考えるペアが発生し、抜け駆けが起こる可能性があることだ。このように自発的にマッチングを組み替えることでwin-Winになるペアのことを「ブロッキングペア」と呼ぶ。

「ブロッキングペアが残っている状態を『不安定なマッチング』といい、ブロッキングペアが一切存在しない状態を『安定マッチング』といいます。たとえば職場においても、せっかく従業員と部署を効率的にマッチングしたところで、どこかの部署と従業員が抜け駆けしてマッチングしてしまうことが予想されるのであれば、積極的に導入しようとはしなくなりますよね。そのため、『ブロッキングペアをなくし、安定マッチングの状態をつくりたい』と考えるのが自然な要請です」

この安定マッチングを実現する手法として、安田氏は「ゲール＝シャプレーアルゴリズム（GSアルゴリズム）」を挙げる。このGSアルゴリズムを活用すると、先の研修医と病院のマッチングは下記の流れで実施される。

ここでのポイントは、研修医からの申し込みがあった際、病院はその研修医と、過去に申し込みがあった研修医とを比較し、より望ましい研修医を選ぶ「乗り換え」を実施する点だと安田氏は指摘する。この仕組みを先ほどの想定で用いると、次のようになる。

このGSアルゴリズムは、「1対1」の場面だけでなく、病院の定員が複数名いる「1対多」の場面でも適用できることがわかっている。

「安定マッチングの何がうれしいのか。それはすべての参加者にとって、『自分が手の届く範囲の相手の中で、最も望ましい相手とマッチしている』状態が実現する点にあります。またGSアルゴリズムの下では、研修医が自分の希望を偽って申告したところで、何も得しないことも知られています」

労働市場でもすでに、マッチング理論の知見を生かした最適な人材配置が進みつつある。たとえば日米英の研修医と病院のマッチングや、大学における研究室配属、東京大の学科割り当てなどの場面で活用されているほか、近年では組織の中で社員の所属部署を変えたり上司と部下のペア形成を変えたりといった取り組みも進みつつあるという。安定マッチングを実現することで、人材の効率性や働きがいの向上が期待できる。

「とくに日本では、一つの会社で長期間勤務する方も少なくありません。だからこそ、新しい人材を外に求めるのではなく、今いる人材をどう生かすかという視点でもこのマッチング理論が活用できるのではないかと思います。またブラック均衡も、同じメンバーで長期間組織を回しているからこそ陥りやすい問題だといえます。日本の組織だからこそ、より効果を発揮するかもしれない人材の活用法を、ぜひ職場でも実践してほしいと思います。ご清聴ありがとうございました」