日本生命保険の「人財価値向上プロジェクト」
～多様な人材の多彩な活躍の推進～

日本生命は、約7万3000名の従業員のうち9割を女性が占めるなど、女性が大変活躍している会社だ。創業以来「保障責任の全う」を重視し、財務基盤と人材基盤を両輪とする組織運営を進めている。

今井氏は、人材基盤をより充実させることを目的に、2015年からスタートした「人財価値向上プロジェクト」について語った。

「『一人ひとりが誇るべき“個“有の強みを持ち、生涯に亘り活躍する逞しい人財に成る』という理念のもと、人財育成・ワークスタイル変革・ダイバーシティ推進の三本柱で取り組みを進めています」

この取り組みにより、経営理念やダイバーシティの浸透は約80％に達し、プロジェクト開始時との比較でも10ポイント程度向上。2020年からは「イクボス（管理職）育成」を軸に、キャリア自律・働きがい・マネジメント力向上などのテーマに注力しているという。

続いて今井氏は、主な四つの施策を紹介した。

「一つ目は、経営理念浸透。社是である『共存共栄、相互扶助の精神』を、個々人が日常場面でも意識して行動できるように『私たちの誓い』という5項目の行動指針を作成。ほぼ全従業員が暗記するほど浸透しています。二つ目は、ビジョン共有。「働きがい」や「働きやすさ」という観点から全管理職共通の行動指針を定めた上で、年度始めに管理職一人ひとりが『私の行動指針』をつくり、ポスターにして職場に掲示。宣言が実現できているかどうかは部下による360度評価の対象となります。

三つ目は、男性育休100％取得。トップの強力なコミットメントで進めた結果、7年間で約25％の男性従業員が育休を経験。育児に対する職場風土が変化しただけでなく、介護や病気治療など制約のある働き方への理解も深まりました。四つ目は、自己研鑽支援。働き方改革で捻出した時間を自己成長に生かす『ニッセイアフタースクール』を展開。資格試験対策やビジネススキル講座、イクボス向けセミナーなど年間200種類以上のプログラムを用意しています。モバイル端末からも受講でき、この4～5月には延べ1万名の従業員が利用しました」

Peach Aviationの「企業の成長・発展と多様性 "ダイバーシティ"」

Peach Aviationは、2012年に運航を開始したLCCだ。比較的新しい企業における、ダイバーシティとビジョン共有の事例といえるだろう。

同社では、多くの従業員が中途入社だ。男女はほぼ半数ずつ。女性管理職比率26％は、日本企業の平均よりは高い。新しい組織で過去のしがらみがなかったことが大きいと、松尾氏はいう。

「航空業界では各社とも共通していますが、コロナ感染症が拡大する前はパイロット不足が恒常化していたため、50～60代のシニア世代のパイロットも多数活躍しています。その他にも多くの職掌（職種）があり、これもダイバーシティの体現につながっています。障がい者雇用率は3.1％。特別支援学級の教諭経験を持つ人材を課長に迎えるなどして、障がい者の離職率2.1％と非常に低い数値を実現しています」

同社は2019年バニラ・エアと経営統合し、Peach Aviationの1200名と、旧バニラの500名が合流した組織となった。関西空港を拠点とするPeach、成田空港を拠点とする旧バニラの違いがあり、文化の融合には苦労もあるという。統合前から人的交流を積極的に行い、経営陣は週の半分を成田で執務するなど、十分なコミュニケーションに配慮してきた。

松尾氏はダイバーシティ推進に必要なポイントとして、以下の4点を挙げた。

「一つ目は、トップの意思。経営の意思として多様性を認め、受け入れる。従業員の意見を聞くオープンマインドも欠かせません。二つ目は、個人の意識。Peachには新しい会社を自分たちで成功させようという人が集まっています。達成意欲、成長意欲、当事者意識などがないと、単にバラバラな人を集めただけでは烏合の衆になってしまうので注意が必要です。

三つ目は、心理的側面。共通の目標や認識を持つだけでなく、互いに尊重する価値観が重要です。四つ目は、外形的側面。多様な人たちがつながるには共通の「言語」も重要です。航空会社の場合、技術は一つの共通言語となり得ます。国際語としての英語、障がい者が仕事を進めるマニュアルなどもそのためのツールといえます。また、マイノリティが存在感を示すためには、ある程度の人数が必要です」

松尾氏は「企業理念やビジョンを共有しながら、目標達成に必要なダイバーシティを推進することが重要」とし、企業には「懐の深さ、柔軟性」が求められるという。Peachでは、トップ自ら「ここで成長してヘッドハンティングされるくらいの人材になってほしい」と日常的に発信しているそうだ。そういった人材の流動性までも許容できる懐の深さも、ダイバーシティには不可欠といえるだろう。

「全力で疑ってかかるダイバーシティ経営」

大阪大学の中川氏からは、後半のディスカッションに向けて「ダイバーシティとビジョン共有は両立可能か」というテーマが投げかけられた。

「何か課題があったときに、いろいろな意見が出てくるのがダイバーシティの魅力です。しかし、ビジョンがしっかりとした企業であるほど、問題に直面したときに、『うちの会社はこう行動すべき』とみんなが考えるはず。それが『○○ウェイ』『○○イズム』です。でも、それはある意味でダイバーシティの否定ではないでしょうか。昔から日本企業は、価値観を共有する従業員を一枚岩にすることで勝ち抜いてきました。その日本企業が今、考え方の異なる人を認めましょうとダイバーシティに取り組んでいる。真逆にも思えるこの二つの方向性を、矛盾しない形で組織内に両立させていくことはできるのでしょうか」

中川氏は「ダイバーシティさえ進めれば企業が良くなる」という考え方は思考停止であり、その価値を原点から考えなおしてみることが重要だという。

「ダイバーシティについて語るときによく使われるグラフがあります。横軸がメンバーの多様性、縦軸がイノベーションの価値です。『すばらしいイノベーションを生み出した組織はダイバーシティを体現している』という根拠とされるのですが、よく見てください。一部に突出した事例があるとはいえ、平均では、組織の多様性が増すほど成果が下がっていくこともはっきり表れています」

出典：Fleming, L. (2004) Perfecting Cross-Pollination. Harvard Business Review, 82 (9).

アップルなど海外の先進企業も、価値観の多様性を尊重するより統一の価値観を持てることを重視する。多様な価値観があるから強いわけではない、と中川氏はいう。アップルは、企業としての考え方、デザインコンセプト、スタッフの対応に至るまで、世界共通だ。

「数多くの研究結果からも、多様性の豊かな組織よりもビジョンを統一した組織の方が競争力が高い、という結果が出ています。そもそも文化が違えば会話も困難になるからです」

パネルディスカッション：
なぜダイバーシティに取り組むのか

中川氏からの問題提起を受け、このあとは三人によるディスカッションが行われた。

中川：ダイバーシティの時代と言われますが、本当はビジョンの共有や統一を優先した方が企業にはメリットが大きいのではないか、という問いかけをさせてもらいました。それでもダイバーシティを目指さなければいけないのであれば、その理由とは何か。お二人はどうお考えでしょうか」

今井：日本生命では130年間にわたって「全てはお客さまのために」という経営理念を掲げてきました。その理念を共有する効果が大きかったことは間違いありませんが、現在はそのお客さま自身が多様化している状況にあります。お客さまの多様化にあわせて、企業も多様化していくことが重要だと考えています。

松尾：中川先生のお話をうかがってやや違和感があったのは、ビジョンや理念を共有すると、完全に一枚岩の、金太郎飴のような人材ばかりの組織になるというイメージで語られていたことです。実際はそうではなく、ビジョンや理念をどう行動に移していくかは人それぞれ。どちらかを選ぶしかないという話ではないように思いました。今は社会が多様化し、先が見通せない時代。当社でも、単身赴任の人が大阪と札幌を一人で何百回も往復するとか、韓国に日帰り旅行に出かけるとか、これまでの航空業界の常識では考えられなかったニーズが出てきています。そういったものに対応するには、これまでとは異なる人材を入れて、多様性のある組織を構築していく必要があると思います。

中川：社会が多様化しているのだから、会社の中にも同じくらいの多様性を持っておかないと世の中の変化についていけなくなる。たしかに納得感のある考え方です。

さてここで、参加者の方から「ダイバーシティを進めていくと属性や価値観ごとに小グループができ、かえって全体の交流が減ってしまうようなことはないでしょうか」という質問をいただきました。何か対策はあるのでしょうか。

松尾：Peachには24ヵ国以上の出身者が在籍していますが、今のところグループ化してしまったということはありません。もし小グループができてしまうとしたら、全体での相互コミュニケーションのチャネルが少ないのではないでしょうか。人事としては異なるグループの人が一緒にできる活動やイベントを増やす取り組みが考えられると思います。

今井：当社でも、小グループ化はあまり意識したことはありません。ただ、職場でのコミュニケーション、特に上司と部下の関係だけではない、斜めのコミュニケーションのようなものは大事だと思います。今は働き方改革で、職場でのコミュニケーションがやや取りづらくなっています。それだけに会社側で何か仕掛けを用意して活性化をはかることは大事だと思います。

中川：一人ひとりの人間を知るためのコミュニケーションこそがダイバーシティにつながる、ということでしょうか。1対1のコミュニケーションの総和が組織であって、その中心に見えてくる企業として譲れない価値観こそがビジョンである、といえるかもしれません。

ビジョン共有のポイントとは何か

中川：ビジョンの話をもっと進めたいと思います。ビジョンをどんなレベルで伝え、共有するのが良いのでしょうか。実践していく中で重要だったことはありますか。

今井：経営理念の浸透は、かなり進んできました。一方、仕事への誇りややりがい、いわゆるエンゲージメントはもっと高いレベルを目指したいところです。人事部門としては、管理職クラスが行動指針でしっかり宣言し、部下との対話のきっかけにしてもらうことを重視しています。

中川：日本生命さんの「私の行動指針」は、会社の理念やビジョンを「自分ごと」にするための取り組みで、なるほどと思いました。ビジョンを自分のキャリアの中でどう位置づけるかはっきりさせ、仕事の中で何をすべきかを腹落ちさせるということですね。

今井：その通りです。まさに“私の”ということがポイントで、自分が何をしたいのかをビジョンとして示して共感してもらうことを軸にしています。

松尾：当社でも当事者意識を持つことが重要だと考えています。そのために一人ひとりがビジョンについてどう思っているのかを語り合う、ワークショップの機会を設けています。それがきっかけで考え、自分がどう行動するかが明確になると、やりがいにもつながります。ただ、トップから一方的に発信するだけではなかなか浸透しません。当社では役員が普段からオフィス内を気軽に歩き回っていて、何気ない日常的な会話の中でそういったメッセージを伝える機会が豊富にあります。むしろオフィシャルではない言葉こそ、重要だと思います。

中川：二社の話に共通していたのは、組織や多様性といった抽象度の高いワードを使わずに、もっと明瞭であり、かつ日常会話のような言葉でビジョンを伝えていくことの大切さでした。ダイバーシティの究極は、一人ひとり。大きな理念ではなく、一人ひとりが働くときに「自分ごと」として捉えられる理念、ビジョンを考えていくことがカギなのかもしれませんね。

個人的な変革の集合体が組織にもたらす効果

中川：議論のはじめに、どうしてダイバーシティを推進しないといけないのかという問いかけをさせてもらいました。ここまでの話し合いで、おそらくこれまでの私たちは、一つの価値観を共有することを、あまりにも美徳と考えすぎたのかもしれないと思いました。スポーツでもアニメでも「ひとつになる」ことがすばらしいと繰り返されてきましたね。

しかし、社会の価値観が多様化する中で、同じ価値観を強制されることは生きづらさにもつながりますし、結果としてそれが企業の足腰を弱くします。だからダイバーシティが求められているのですが、そのベクトルの中でも、まるっきりバラバラでいいというわけにはいきません。同じ企業なら押さえておきたい中心はある。そこで。あらためてビジョンの大切さが見直されているわけです。

今、組織は違いを持つ人たちが集まることを大前提として、その中で中心を持つという考え方に変わりつつあります。さまざまな考え方に触れることでいちばん変化するのは、個人です。「あなた自身」に新しい生活や変化をもたらします。個人単位の変革が積み重なって、企業単位になるとその影響力は決して小さくありません。そのことに気づいていただければと思いました。

松尾：「違う」ことはある意味、面倒なことかもしれません。企業がダイバーシティを進めていくうえで大切なのは、それを面倒なことと思わず、「違い」を楽しめることではないでしょうか。「違い」があるからこそ、いろんな新しいことを生み出せる、と考えることが出来ればポジティブに取り組めるようになるはずです。

今井：人生100年といわれる時代にあって、自分も会社も世の中の変化にあわせて勉強し、成長することが求められています。それができることが理想だと思いました。ダイバーシティとビジョンの共有は逆のベクトルかもしれませんが、現場でそのバランスをどうとっていくのかが管理職や人事部門に求められていることではないかと思います。

中川：たしかに今日のテーマは、二者択一ではありません。どうやって両立させていくのかが、われわれが未来に向かって考えていくべきことでしょう。両社のお話には、そのためのいろんなヒントがあったと思います。本日はありがとうございました。

今井氏への質問と回答

当社では、専門性の早期取得に向けた施策の一つとして、当社の業務領域を八つに大分した「目標コース」を設定し、従業員が将来的に活躍を希望する領域を選択・登録することとしています。

その上でまず、入社初期層に対しては、上位職登用に向けた必要要件として、「基礎科目」と目標コース別の「専門科目」を設け、取得すべき資格試験などを明確化しています。

加えて、上位職登用後も、目標コースに応じた自己研さん・研修受講などを通じ、専門知識・スキルの強化を図る育成体系を整備しています。

意識改革に向けては、働き方改革の中心概念を「ワークライフマネジメント」と位置づけ、「ワーク」と「ライフ」のバランスを図るに留まらず、「ワーク」の前進による生産性・効率性の向上を「ライフ」の充実につなげ、それによる「ライフ」の時間の拡がりを自己成長に繋げることで、より生産性の高い「ワーク」として還元する意識の定着を図っています。

当社の在籍構造を踏まえると、ベテラン層の活躍なしに会社の発展はないと考えており、2021年度より65歳の定年延長を予定しています。

ここ数年で年齢に応じたキャリアを描くための研修体系を充実させており、一定の職種・役職で区分けしながら、40歳、50歳、54歳、59歳のタイミングで自身を振り返り、自分の強みや今後のキャリアについて考える場を提供しています。また、「ニッセイアフタースクール」を通じたリカレント教育についても、内容の充実を図っています。

加えて、ベテラン層の活躍に向けては、介護との両立支援が重要になると考えており、従業員一人ひとりが介護を自分のこととして考え行動するため、2016年度から「介護に向き合う全員行動」に取り組んでいます。

業務上の成果については、上司との年３回の面談をベースとした「目標管理制度運営」を通じて評価しています。

社員の満足度については、年１回の「意識実態調査」を通じて把握しています。

この調査では、「エンゲージメント」「個人のマインド」「職場の風土」「社風・制度」「ダーバーシティ推進」などの58の質問を設定しており、各職場別の結果を所属長にフィードバックし、職場におけるミーティングや朝礼で共有することを通じ、より良い職場作りに繋がる対話材料として活用しています。

松尾氏への質問と回答

• 名刺作成、制服クリーニング、機内清掃、伝票処理、郵便など手作業の工程が多く、障がい者の方の能力が発揮できる業務が多いことから、通常の雇用目的が第一です。集中力が高く、いわゆる健常者よりも正確に早く作業できる社員も多く在籍しています（パフォーマンスが良い）
• フリーアドレスで同じテーブルで仕事をすることも多く、他の社員にとってダイバーシティを体感できることから、障がい者雇用だけではなく、多様な社員が力を発揮する会社であることを実感できます。障がいの有無という違いにフォーカスするよりも、同じ仲間であることを意識しやすい（さまざまな人といっしょに仕事をする会社）
• 障がい者雇用率の達成（コンプライアンス・調整金の受領）

• 期初に目標設定を実施し、期中での進捗面談及び期末の成果確認をもって成果を計っています。
• 社員の満足度については、頻繁な面談や進路確認を通して、スキルの高い社員については、昇格や昇給を実施しています。