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いま企業が実践すべき「組織開発」の最前線

  • 落合 亨氏(日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー)
  • 藤間 美樹氏(参天製薬株式会社 理事 人事本部)
  • 野田 稔氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
東京パネルセッション [B]2020.07.09 掲載
講演写真

近年、大きな注目を集めている「組織開発」。組織内のコミュニケーションを活性化させるだけにとどまらず、イノベーティブな組織風土へと改革し、従業員の働きがいを向上させ、新たな価値を生むために取り組みを進める企業も増えている。人事はどのような視点を持って組織開発と向き合っていくべきなのか。さまざまな企業で人事の要職を務めてきた日本マクドナルド・落合亨氏、参天製薬・藤間美樹氏と、組織開発論を専門とする明治大学専門職大学院教授・野田稔氏が、これからの組織開発について語り合った。

プロフィール
落合 亨氏( 日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー)
落合 亨 プロフィール写真

(おちあい とおる)1979年 明治大学商学部卒業。同年ヤクルト本社入社、営業・マーケティングを経て、83年人事部へ。90年に日本ペプシコーラ社に人事企画本部次長として入社。92年には日本ペプシコーラボトリング社に出向し、リストラクチャリング、人事制度全般の改革をリードした。95年から日本ペプシコーラ社人事総務本部長。98年HRディレクターとしてディズニーストアに入社。 2002年からウォルト・ディズニー・ジャパンの人事総務担当責任者。2014年1月からは日本/韓国の人事総務担当責任者/バイスプレジデントを務め、ウォルト・ディズニー・アジアの成長戦略に伴い、人事面からさまざまなサポートも行っていた。2018年6月より、日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー、また関西学院大学で、経営戦略研究科・客員教授も兼任。キャリアカウンセラー、認定コーチ。


藤間 美樹氏( 参天製薬株式会社 理事 人事本部)
藤間 美樹 プロフィール写真

(ふじま みき)1985年神戸大学卒業。同年藤沢薬品工業(現アステラス製薬)に入社、営業、労働組合、人事、事業企画を経験。人事部では米国駐在を含め主に海外人事を担当。2005年にバイエルメディカルに人事総務部長として入社。2007年に武田薬品工業に入社し、本社部門の戦略的人事ビジネスパートナーをグローバルに統括するグローバルHRBPコーポレートヘッドなどを歴任。2018年7月に参天製薬に人材組織開発本部副本部長として入社し、2019年4月に執行役員人事本部長、2020年4月より現職。参天製薬のグローバル化を推進。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年となる。グローバル化の流れを日米欧の3大拠点で経験し、グローバルに通用する経営に資する戦略人事を探究。人と組織の活性化研究会「APO研」メンバー。


野田 稔氏( 明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)
野田 稔 プロフィール写真

(のだ みのる)一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。野村総合研究所、リクルート新規事業担当フェロー、多摩大学教授を経て現職に至る。専門は組織論、組織開発論、人事・人材育成論、経営戦略論、ミーティングマネジメント。大学で学生の指導に当たる一方、企業に向けて組織・人事領域を中心に、幅広いテーマで実践的なコンサルティング活動も行う。ニュース番組のキャスターやコメンテーターなど、メディア出演も多数。


野田稔氏によるプレゼンテーション:
「分析的アプローチ」と「対話的アプローチ」を使い分ける

本セッションの冒頭では、組織論および組織開発論を専門とする野田氏のプレゼンテーションが行われた。野田氏は組織開発を「健全さ、効果性、自己革新力を高めるために組織を理解し、発展させ、変革させていく計画的で協働的な過程」と定義する。

「単に人が集まっただけでは健全な組織にはなりません。健全な組織を作るためには意図的な働きかけが必要です。組織とは、インプットを受けてアウトプットに変換していく、ある種のマシンであるとも言えます。『アウトプット/インプット』の式で表される結果が、生産性と呼ばれるものです」

昨今の働き方改革では、多くの企業が「インプットを減らしてアウトプットを保つ」ことで生産性向上を図ろうとしてきた。しかしこれからの組織開発では、「いかにしてアウトプットを増やすかということが必定」と野田氏はいう。

「私は最近、働き方改革という言葉をあまり使っていません。それよりも大切なのは『成果の出し方改革』だと考えています。これまでの延長線上では社会も企業も存続できません。劇的なアウトプットの増加が必要なのです。これを一般的な言葉でイノベーションと言いますが、私はイノベーションとは全社活動だと思っています。研究室から生まれるシーズイノベーションだけではなく、従業員一人ひとりが顧客の負を解消するために心を尽くすことこそが大切なのではないでしょうか」

野田氏は、働きやすさの追求に重きを置いてきた働き方改革の傾向にも疑問を投げかける。

「これからは仕事のやりがいや新しい価値を創造し、従業員が『ありがとう』の言葉を得られる機会を増やしていく必要があります。ここにエンゲージメント向上の鍵があります」

では具体的に、組織開発はどのようにして進めていくべきなのか。野田氏はその手法として、「分析的アプローチ」と「対話的アプローチ」の2種類を紹介する。

分析的アプローチでは、内部もしくは外部の専門家が組織をあらかじめ分析し、アンケートやインタビューなどを行い、組織内の問題を明らかにする。その上でリーダー層が中心となってさまざまな施策を進めていく。いわば演繹的な方法だ。

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一方の対話的アプローチでは、ボトムアップのアクションにつなげることを目的としている。従業員一人ひとりが何度も深い対話を繰り返し、その中から変革へのアイデアやエネルギーが生み出されていく。

「この二つのアプローチを必要に応じて使い分けていくことが大切」と野田氏は語る。

「それぞれに弱みがあります。分析的アプローチの弱点があるとすれば、従業員が自分ごと化しにくいことでしょう。一方で対話型アプローチには、従業員一人ひとりの目的意識が共有されていないと変革が進みにくいという弱点があります」

経営層やリーダー層だけでなく、より広範囲の従業員を巻き込んで進められる対話型アプローチは、「一人ひとりの市民度が試される取り組み」でもあるという。それぞれが対話を楽しみ、人の話をよく聞いて否定することなく、どんどん手を動かして書いたり描いたりすることで新しいアイデアが生まれる。大前提としてはチームの中に心理的安全性があること、ありのままの自分でいても大丈夫なチームであることが必要だ。その上で、一人ひとりが自主・自律の精神を持ち、自分の頭で考える習慣を持たなければならない。

「私がフェローを務めていたリクルートには、社内で多くの従業員が日常的に交わす口癖がありました。それは『お前はどうしたいの?』というもの。上司や同僚から頻繁に問われるので、全員が自分の頭で考えざるを得なくなるわけです。このようにして日常の口癖を変え、組織のコンテキストを変えて、正しい価値観を定着させていくことも大切だと考えています」

「代行者」「代弁者」としての外部コンサルタントを活用する

野田氏のプレゼンテーションに続いて、日本マクドナルド・落合氏、参天製薬・藤間氏を交えたディスカッションが行われた。

藤間:私自身、最近は組織開発に大変興味を持っています。私は国内の製薬会社での営業や人事を経て、海外駐在も経験しました。海外では日本と違い、徹底的にチームビルディングに取り組みます。M&Aが盛んで、組織の統合や融合を繰り返すため、組織開発が重視されています。BPRのプロジェクトでは外部のコンサルタントを交えて変革に挑んだこともありますが、なかなかうまくいかないという経験もしました。トップダウンだけではなく、野田先生のおっしゃるように対話型アプローチも交えていくことが重要だと感じます。

落合:組織開発については、私も実際にさまざまな現場を経験してきました。大別すると四つあります。一つ目は、生産性向上のためにKPIを設けるやり方。二つ目は、かつて大企業でもブームになったリストラ。その際は間接費用をいかに削れるかが注目され、コストカットのパーセンテージを最大化することを経験しました。三つ目は、M&Aです。新規事業や、M&A後の組織の融和性に特化した組織開発を経験しています。最後にアジリティマネジメント。スピーディーな組織にするためにレイヤーを削るなどの試みです。こうした経験を通じて、答えに王道はないと感じています。

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野田:これまでの組織開発の取り組みで、うまくいったもの、うまくいかなかったものについてうかがえますか。

藤間:うまくいったプロジェクトでは、現場の各リーダーに目的意識をとことん共有できていたと思います。逆にうまくいかなかったのは、BPRでのコストカットを伴うもの。どうしてもコストカットの数字が注目され、そちらに集中しすぎてしまうことがありました。本来の目的を見失って、流されてしまっていたのだと思います。

落合:現在の会社ではないのですが、私には強烈に失敗した思い出があります。あるコンサルタント会社が入ってコスト削減に取り組みました。各事業部の予算費消などを把握するため、まずはヒアリングから入って、真面目にタスク分析などをしていたのですが、結果的にこれはやめました。ヒアリングを進める中で、全体最適の名のもとに事業部のそれぞれの強みが犠牲となり、削ぎ落とされていってしまうことに気づいたからです。短期的にはコスト効率が高まっても、長期的には会社の成長につながらない取り組みもあるということですね。

野田:本当の目的は何なのか。それを明確にしないと、組織開発は進まないのかもしれません。ちなみに組織開発では外部コンサルタントの協力を得ることが多いと思いますが、うまく付き合っていくための秘訣はありますか。

藤間:うまくいっているプロジェクトでは、外部のコンサルタントの方に大きな絵を描いて指針を作ってもらいますが、実際の取り組みは社内のメンバーが参加して現場の視点を入れてもらうようにしています。自分たちの視点で、自分たちのやりたい方向へ持っていける状況を作ることが大切。少数のリーダーとコンサルタントだけで進めるのではなく、うまく対話型の要素を取り入れる必要があると思います。

野田:確かに、私は外部コンサルタントとして関わる立場でもありますが、正直に申し上げますと「ただ丸投げされても困る」という面もありますね。

落合:組織の中で長年顔見知りになっている人が部門責任者を務めている場合などは、人事から「おそらくこうだろう」という仮説があっても、関係性が邪魔をしてうまく指摘できないこともあります。そんなときには、コンサルタントの力を借りて外部の客観的な意見として伝えてもらうことも重要です。

野田:コンサルタントの役割として、「代行者」と「代弁者」があるのだと思います。まず代行者としては、インタビューなどの調査においても外部の人間が聞くことで本音が出てくることがあり、効果的な場合があります。代弁者としては、落合さんがおっしゃるように「外部だからこそ言えることもある」ということですね。その視点を組織の内部でも持つ必要があるのでしょう。

既存の事業や部門と切り離したタスクフォースを作る

野田:これからの組織開発では、新しい価値を生み出す力を持つことが大きなテーマになると思います。

藤間: イノベーションは、違う意見を受け入れることから生まれるのではないでしょうか。そのためには、やはり心理的安全性が大切だと思います。私自身が普段心がけ、メンバーにもよく言っているのですが、相手の意見を違うと断定せずに「どういうこと?」と聞く習慣を持つべきです。私は前の会社で強烈な経験があります。転職したばかりの頃、人事の仲間に「藤間さんは間違っている」と言われたんです。私のやり方がその会社のやり方と異なっていたのですが、最初から間違っていると決めつけてしまっては、新しい知恵や方法が入ってきません。

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落合:今は不確定な要素がいろいろと絡み合っている状況です。イノベーションを生み出す組織を作るには、あえてルールを破壊していくぐらいのカルチャーを醸成することが本来は求められるのではないでしょうか。特に大企業では全体最適やステークホルダーの価値が優先され、イノベーションが生まれにくいと言われます。既存の事業や部門と切り離したタスクフォースを作らないと、組織そのものをイノベーティブにすることは難しい。そのためにはまず、組織のトップ自体がイノベーティブになる必要があると思います。

野田:確かに大企業こそイノベーションを生み出せるようになるべきですね。わかりやすい成果を出したものばかりが引き上げられ、プロモートされる環境では、どうしても既存の事業がフォーカスされてしまいがちです。「上に対する忖度」が重視され、上の人の成果に追随してもう少し小さな成果を出そうとする部下も増えていく。いわば「自分よりも少し劣る人材を縮小再生産していく」マネジメントです。これでは、イノベーションが起きるはずはありません。

藤間:当社の手法の一つに、既存の組織とは違うタスクフォースチームを作るというものがあります。グローバルの人事課題を七つに絞り、いつもの上司とは違うリーダーのもと、世界各地のメンバーと一緒に、普段は触れない発想を知り思いも寄らないアイデアが出てくるという経験をしました。本来の組織・部署とは違うチームを作ってみるのもありだと思います。また、私は人事の中ではグローバル組織のマネジメントをしていますが、各部門にもシニアリーダーを置き権限移譲をしていく形で、若いメンバーでも割と自由にものが言える環境を作りました。

野田:そうやって「何を言っても大丈夫」という心理的安全性を確保するわけですね。

落合:組織開発に取り組む上で、どの部署がイニシアチブを取るべきなのかを考えるのも大切かもしれません。例えば経営企画は数字やデータ、内部環境を分析的に理解しているはず。そして、人事は戦略に基づく組織作りを進めています。そう考えると、経営企画と人事は相まって価値を発揮していくべきなのでしょう。鶏か先か卵が先かの議論ではなく、鶏も卵も一緒になってやっていくべき。イノベーションという目的が共有されていれば、大企業であっても実現できるのではないでしょうか。

野田:分析型アプローチを経営企画、対話型アプローチを人事が主導すれば、これまでにない相乗効果を発揮していくこともできそうですね。

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大人度の高い組織だからこそ傑出したリーダーが現れる

野田:オンラインで視聴いただいている方々からチャットで質問が寄せられています。一つ取り上げてみましょう。「皆さんが考える組織開発の定義とは?」。

藤間:私は、「人の成長を組織の成長につなげること」だと思っています。良い人を採用すれば組織が強くなると思いがちですが、「せっかく育てた人をいかに組織の成長につなげるか」を考えることも大切だと考えています。

野田:おっしゃる通り、人材育成・キャリア開発と組織開発は車の両輪ですね。

落合:私も藤間さんの考えに大賛成です。企業はゴーイング・コンサーンが大前提ですから、組織で働く人がハッピーに過ごせるようにしなければならない。そのために人事が良い会社を作り、結果として組織開発につながっていく形が理想だと思います。

野田:ありがとうございます。それでは最後に一言ずつ、視聴いただいている方へメッセージをお願いします。

藤間:本題からはちょっと外れるかもしれませんが、私は、組織開発を形にして継続するには「魂がこもっていなければならない」と思っています。会社の理念を大切にしているなら、組織開発の成果も理念につながるようにしなければならない。違うことをやっているのではない、という認識を広げていくことが大切だと考えています。

落合:カルチャーとリーダーシップはコインの裏表だと言われます。正しいリーダーシップを発揮するには、カルチャーを理解しなければならない。カルチャーを理解しなければ、正しいリーダーシップを発揮できない。メンバーは常にリーダーの背中を見ていて、組織の理念や文化を具現化する人のもとで働きたいと考えるものです。そんな人をリーダーとして引き上げ、そのリーダーのもとで働く社員を幸せにすることが人事には求められているのではないでしょうか。

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野田:これからの組織開発を考えると、私は社員一人ひとりの「大人度」を高めるべきだと思っています。一人ひとりが自分の頭で考え、自己責任で、やるべきことを進めていく。人をいじめることのない大人な社員がいる前提でなければ、組織開発は進みません。逆に言えば、大人度の高い組織だからこそ、傑出したリーダーが現れるのでしょう。1980年代には、日本企業があまりに高い競争力を示していたため、アメリカの研究者はこぞって日本企業を研究していました。当時の日本企業には大人度の高い社員がたくさんいましたが、もしかするとこの30年で弱体化してしまったのかもしれません。今後はますます、大きな視点での組織開発が必要になる。本日のセッションではそう感じました。

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