一方的な面談ではなく「互聴」が大切

人事評価面談やキャリア面談など、面談はあらゆる組織で日々行われている。近年は「1on1」が流行するなど、上司と部下との対話の重要性がますます注目されている。しかし、「聴く」という行為は、それほど簡単なものではない。上司は本当に部下の話を聴けているのか。部下は上司に言いたいことを言えているのか。

宮城氏はまず、「互聴（ごちょう）」というキーワードを挙げた。互聴とは文字通り、どちらか一方が聞き役・話し役になるのではなく、互いに聴き合うということだ。当たり前のように聞こえるかもしれないが、面談を相互に「言いたいことを伝える場」であると同時に、互いに「思いを聴きあう場」と捉えている管理職は少なくないという。

そもそもなぜ上司と部下の面談は必要なのか。宮城氏は面談の意味を、七つの言葉で定義した。

「五番目に挙げた『課題を整理し、自律的行動を促す』というのは、部下だけに向けられたものではなく、上司も含めて互いの課題を整理し合うということです。面談の質は、関係性の質と深い関わりがあります。また、事前にどれだけ準備をしたかで、面談の質の良し悪しが決まります」

事前の準備とは、次のようなものだ。まず、日頃からコミュニケーションの量を確保できているか。「量より質」という考え方もあるが、宮城氏は「量が担保されないことには、質は磨かれない」という。普段から話していない相手に、いざというとき本音で話せるかというと、なかなか難しい。その他に、日ごろからありのままを話せる心理的安全性のある関係性を築けているか、部下の育成を自分の大切な責任・役割と捉えているか、といった準備が必要だという。

面談の準備というと、以前の面談シートを見返すなどの直接的なものを想像しがちだが、宮城氏がここで言う準備とは「日ごろの信頼関係」のこと。信頼関係を築くため、上司に求められるものは傾聴の姿勢。まずは部下に関心を持ち、観察する。観察した上で気付いた点があれば、面談で生かすためにメモしておくことを宮城氏は薦める。そして上司から声をかけ、その後自分は聴く側に回ること。待っているだけでは、部下は話してこない。

「以前カウンセリングをした管理職の方が、こんなことをおっしゃっていました。職場で誰に声をかけたか、毎日星取り表をつけているのだと。すると『Aさんには頻繁に声をかけているが、Bさんにはあまり声をかけていない』など、いかに自分のコミュニケーションが偏っていたかに気付いたのだそうです。素晴らしい取り組みだと思いました」

話の3要素。事実、気持ち、希望を整理する

「コミュニケーション（communication）」という言葉の語源は、「コモン（common：共通の）」であると言われている。ちなみに「常識」は、英語で「common sense」という。共通の感覚・意味を持っているということだ。人は絶えず何かを共有しており、それをコミュニケーションと呼ぶ。では、何を共有しているのか。宮城氏は三つの対象を挙げた。情報共有、意思の共有（意思疎通）、気持ち・感情の共有（共感）だ。

「極端に言えば、人は自分に共感してくれる人を探しています。不安なとき、誰が自分の気持ちを共有してくれるかを探しているのです」

上司が部下の心を掴むには、三つ目の「共感」を心掛けるべきだと宮城氏はアドバイスする。

「最近は、ビジネスの世界でバリバリ働いている人たちが、キャリアカウンセラーの資格を取りにくることが増えました。しかし、彼らに『共感』を教えても、共感できない方が多いのです。仕事では相手の気持ちに共感するような場面がないからでしょうか。事実だけ聴くのでは、警察の事情聴取みたいですね。傾聴ができる人は、相手の困りごとに対して『それはお困りでしょうね』『大変だったんですね』と感情を共有します。すると相手の態度や様子が変わり、そこから対話が深まることもあります」

話には三つの要素があるという。「1. 事実は何か。2. 気持ちはどうか。3. 希望、欲求は何か」。これらは心の中で複雑に絡み合っている。「そのときどう思ったの？」「これからどうしたい？」など、対話のなかの問いによって3要素に整理していくことができる。この方法は職場だけでなく、家庭内でも有効だ。1と2の事実と気持ちはよく語られる。しかし、3の「どうしたいか」は意識をしないと、なかなか共有し合えない。相手に要望を伝えたいときにも「1.こんな事実がある」「2.それに対しこう感じている」「3.あなたにこうなってほしい」と伝えることにより明確化される。

ここで宮城氏は、組織行動学者・デービッド・コルブの「経験学習モデル」を紹介した。一般的に「学習」と言われるものの70％は「経験」から来ている。20％は他人の行動を観察して模倣し、残り10％は読書や研修などから取り入れているという理論だ。ここから分かることは、一方的に教えるのではなく、本人が経験から気付きを得るほうが学習効果は高い、ということ。「経験」「振り返り・内省」「概念化」「実行」というループを回すことで、部下の経験学習を支援することができる。

互聴のための具体的な13のスキル

講演の後半は、具体的な傾聴のスキルについて。宮城氏は、面談における話の聴き方の13のコツを紹介した。

(1) 面談の前には十分な準備を行う

講演前半では、信頼関係を築いておくことを重要な準備であると述べていたが、それに加えて事務的な準備も大切。前回の面談ではどのような話をしたか、そこでどのようなアドバイスをしたか、本人にどのようなキャリア希望があったかなどを確認しておく。

(2)部下が気軽に、安心して何でも話せる雰囲気をつくる

このとき大切なのは、ノンバーバル（非言語）コミュニケーションを取り入れること。「趣味でも子どものことでも、初めにスモールトークを入れると部下の緊張も解けます」と宮城氏はいう。

(3)何のための面談か、目的を明確化する

部下は上司から呼ばれると緊張するもの。防衛反応が働き本音で話せないこともあるため、最初に「今日はこういう話をしたい」と目的を共有することで、部下の緊張をほぐす。にこやかに、話す速度はゆっくりと。ここでもノンバーバルが大切。

(4)部下に温かい視線を向け、目をあわせる

書類を見たりメモをとったりすることに集中すると、下ばかり向くことになるため、きちんと目を合わせることを意識する。宮城氏は「効率的にサクサク終わらせたい人は、下ばかり見ている。その雰囲気は部下にも伝わっています」と語る。

(5)うなずく、あいづちをうちながら傾聴する

聴いているというサインを送ること。自分が話していることに対しサインが返ってくると、話す側は励まされているような気持ちになる。

(6)共感的な応答をする

「共感は、みんなが苦手なことです」と宮城氏。部下の気持ちに合わせ、「それは大変だったね」「それはよかったね」と、しみじみと味わいながらゆっくり応答をする。相手の気持ちを“味わう”というのがポイント。味わうことで対話が深まるのだという。

(7)話の大切な要点をまとめて返す

「～ということですね」「～をがんばったんですね」とキーワードを拾って返す。ここで注意したいのは、オウム返しではない、ということ。オウム返しはロボットのように、相手の発言を単純に繰り返すだけ。そうではなく、相手が一番伝えたいであろうことをキャッチして返すこと。要点を返すことで心の中が整理され、立ち位置や課題が明確になる。部下は自分が話したことの要点が耳から再び入ってくるため、内省が深まり、自分を客観視し、気付きが起きる。

(8)効果的な質問をして話を引き出す「質問力」

質問には2種類ある。「開かれた質問（open question）」と「閉じた質問（closed question）」だ。閉じた質問とは、「はい」「いいえ」の一語で答えられる質問のこと。事実を確認するときに使われるが、これで話がふくらむことはない。部下が話したいことを自由に話させるためには、開かれた質問をすることを心掛ける。「詳しく聞かせて」「具体的には？」「たとえば？」など。

宮城氏は「質問上手は、聴き上手」だと話す。上司が聞きたいことばかりを質問するのではなく、部下が話したいこと、聴いてほしいことを優先して質問すること。また立て続けに質問をするのではなく、「間」を効果的に使うこと。上司が答えを与えるのではなく、部下自身に考えさせ、振り返り・内省をさせること。そのためには開かれた質問を効果的に使うこと。部下が答えるのを忍耐強く待つ、すなわち面談では「待つ力」が求められる。

「部下が話している間に、次の質問ばかり考えている人がいます。大事なことを言っているのに、他のことを考えているから聴いていないのです。すると、ちぐはぐな質問をすることになってしまう。良い質問をするためには、まず最後まで味わいながら聴くことが大切です」

(9)話を切り替える時、そこまでを整理し、まとめ確認する

「ここまでを整理すると、こういうことでいいですね」と、 無理に押しつけないように合意を得る。納得いくまで話し合い、すり合わせや目標設定をすることが大切。

(10)部下の沈黙もじっくり待つ

沈黙は気まずいものだが、沈黙には意味がある。心の中で深く考えていたり、感情を押さえていたり、考えを整理しているから黙ってしまう。「黙っていちゃ分からないじゃないか」とは言ってはいけない。沈黙を待つことも含め、傾聴だという。沈黙が長引くようなら、(9)のようにそこまでをまとめ、整理することにより、思考の助け舟になり沈黙から脱するきっかけになる。

(11)よく話し合い相互理解ができたら、上司から助言・指導

厳しいことでも、嫌われることを恐れず言うべきことをきちんと言う。厳しいことを言わなければいけないときには、今後への要望、期待、温かい励ましをセットで伝えることが望ましい。

(12)部下自身に考えさせる

面談の最後には、部下の言葉で今回の面談による気付きを整理させ、まとめさせ、今後の具体的な行動を明確化させる。上司の方がこれらを先回りして提示してしまうと、部下は自ら考えず受け身になってしまう。部下自身に内省させ、言語化させ気づかせることを心掛ける。

(13)終了後、上司は記録を残す

振り返り・内省をするのは部下だけではない。今回の面談で、聴き手としての役割を全うできたかどうかを振り返る。自分がした助言や指導、上司としての反省点・改善点をメモし、次回の面談までの課題ややるべきことを整理する。

自律性を育てる面談を。なおそうとせず、わかろうとする

宮城氏は、面談時の上司のマインドセットとして「なおろうとするな、わかろうとせよ」という言葉を大切にすることを挙げた。上司は相談されると、すぐ役に立ちたくなる。考えさせることもせず、すぐに助言や指導をしがちだ。また、事実は理解しているが気持ちは理解していないというのも、上司が陥りがちな癖だ。相手の話を十分に聴かずに決めつけ、一方的に自分の考えを押し付けるのではなく、本人に思いを言語化させ、自律的・主体的に問題解決をさせることが人材育成における上司の役割だ。

「どの部下も必ず、成長要因を持っています。部下理解を優先して行い、自分の意見や助言・指示は後回しにする。面談スキルは、英語でインタビュースキルと言います。面談はインタビューなのです。質問を投げかけ、相手から話を引き出し深掘りすること。質の高い面談をするには、日ごろからの信頼関係がカギですが、面談で話す量が多い方が満足度も高くなります。上司はなるべく話さず、部下に自由に話す時間を与えましょう。内省させ、気付かせ、自律性を育てることが面談での上司の役割です」

指示型のコミュニケーションから、質問型のコミュニケーション・マネジメントへ。答えを押し付けるのではなく、自分で気付くことが大切だ。上司からの押し付けでは、やる気や意欲は生まれない。上司が答えを持っていたとしても、「どのように改善したらいいと思うか」「何があなたの課題だろうか」と問いかけ、部下が考える時間を尊重し、じっくりと待つことが大事だ。

「人材育成は、自律性・主体性を育てることを主眼とするべきです。良い上司との出会いから部下は育ちます。仕事への姿勢、人への姿勢・態度、リーダーシップ、意思決定、コミュニケーションスタイル。すべてにおいて部下のモデルとのなるのが上司。これらは部下が将来マネジメントの立場になったとき、必ず継承されます。また、部下が主体的に成長するためには、実際の能力よりやや上の仕事を与え、チャレンジさせること。上司はフォローを行いながら、見守ります。成功体験をさせることにより、部下の自己効力感や自尊感情を育みます」

良い面談者の条件とは何か。最後に宮城氏は、良い聴き手となるための六つの要素を挙げた。

互聴を大切にするためには、個人の努力だけでなく、対話の重要性を理解した組織風土づくりをする必要がある。例えば互聴を基本とする面談を、上司の必須課題とすること。宮城氏は「上司部下の深い信頼関係こそ、組織を強くする。個人の成長は、必ず組織の成長につながる。社を挙げて互聴に取り組んでいくことが、組織の成長につながります」と講演を締めくくった。