自分のバリューと会社のバリューをリンクさせていく

東野氏はHRパーソン・HR部門としてのバリューという観点から、戦略人事と戦略キャリアを行うために必要な視点について解説。まず視聴者に対して、自分の市場価値をマーケティングミックスの４C・４Pの視点から分析するワークを促した。

「例えば、お客さまに取っての価値（Customer Value）に対して、自分は何ができるのか（Product）を考えてみてください。皆さんはそれぞれ、これまでどんなことをやってきましたか。人事パーソンとしてどんなことができるのかを棚卸しすることは、大変重要です」

東野氏は現在、江崎グリコで海外人事の責任者としてグローバル展開を推進しているが、兼業で会社を興しており、パラレルキャリアを歩んでいる。また、8年ほど自動車メーカーで販売や人事を担当。海外の研究開発法人や海外拠点の立ち上げなど、数多くの現地法人の支援にも携わってきた。

東野氏は自分のキャリアを振り返りながら、自身のバリューについて「人事として経営者と社員の間に入り、経営者の思いを翻訳していく（Communication）」「経営者の思いを人事制度に適応させるとどうなるのかを考える（Promotion）」ことがポイントだったと語る。

また、戦略人事を実践するための視点として、会社の価値を言語化することの重要性についても語った。

「自分の会社がどういう価値を社会にもたらしているかを考えたとき、共鳴できなければ上辺だけの業務しかできません。一方で、しっかりと会社の提供価値に共鳴できていれば、どんな会社でも、人事はバリューを提供できます。

また、企業の価値を言語化していく際に、ずれてはいけないのが『社員が得られる価値』と『社会への提供価値』。この二つをうまくすり合わせることが大切です。社員の夢と会社の夢が100％合致することはありませんが、少しずつでも一致させられることが人事の醍醐味ではないかと思います。ぜひ自分のバリューと会社のバリュー、そして会社の提供価値を一致させていくように、ご自身の中で棚卸しをしてほしいと思います」

人事がロールモデルになるという心構えを示す

続いて藤間氏が、人事パーソンとしてのキャリアの歩み方について、体験談を散りばめながら語った。

藤間氏は「VUCAの時代のキャリア」の歩み方を理解する必要があるという。現在は先行きが読めないVUCA時代であることに加え、新型コロナウイルスの感染拡大により、その不透明性は深さを増している。

「先行きが見えない中で不安に思われる方も多いと思いますが、私はものすごく恵まれている時代だと考えています。私が新卒で製薬会社に入社したのは1985年。終身雇用・年功序列制度のもとで『キャリアを考えろ』と言われても難しい時代でした。今はいろいろなことを考えられる幸せな時代なので、積極的に自分のキャリアを進めてもらいたいと思います。

先がどうなるかわからない時代であればこそ、自分のキャリアの羅針盤となるような長期的なキャリアを描いてほしい、と藤間氏はいう。

「今自分が何をやっているのかは横に置いて、『人事パーソンとして何がしたいのか』『何を成し遂げたいのか』ということを念頭に考えてください。そしてそこに向かって日々頑張るということが重要です」

また、藤間氏は「夢を持つこと」の重要性も説いた。

「人事パーソンとして何がしたいのか、何を成し遂げたいのかを考えることも大事ですが、『夢を実現するのは人』ということを私は肝に銘じています。夢を語ることは誰でもできますが、実現できる人はごく一部です。実現しましょう。人事に関してはもう一つの意味があって、人事がやりたいのは多くの場合、人や組織を動かすことです。画期的な評価制度を作っても、組織全員に浸透しないと意味がありません」

そこで藤間氏は、「人事がロールモデル」となることを提案する。リーダーシップ研修や組織開発をけん引する人事が、リーダーシップを発揮していなかったり、組織開発をうまく推進できていなかったりするようでは、実効性のある施策となる望みは薄い。

「人事は知識だけでなく実践し、ロールモデルになろうとすること。この心構えが成長を促進します」

人事パーソンが持つべき視点…現場のリアリティーへの想像力

続いて服部氏が、これからの人事に求められる視点について、いくつかの事例を出しながら視聴者に問いかけた。

服部氏はまず、会社への貢献度の分布の観点から、評価のあり方の問い直しの必要性を語った。業績と人数の分布を表す2種類のグラフを提示。今までの採用や人事評価は、真ん中あたりの業績の人が一番多く、非常に優秀な人と優秀でない人は少数だとする、正規分布の考え方が主流だった。その結果、人事評価はS・A・B・C・Dの5段階評価で、B～Cを中間点にしてSが上位５％、というような配分にされていることが多い。服部氏はこの分布に疑問を呈する。

「例えばスポーツなど、組織に対する貢献が数値化しやすい世界では、べき乗則のような分布を示すことがあります。極端な話ですが、一部の人がとてつもない貢献をしていても、その人数はとても少ない。逆に微細な貢献しかしていない人が大多数を占めている。このような分布をしているのであれば、従来のS・A・B・C・Dの5段階評価で、Sは上位５％、のような評価では現実に即してないことになります」

また、服部氏は、歴史作家・塩野七生氏のインタビュー記事の一節を言及しながら、現場のリアリティーへの想像力について解説。現代の日本のサラリーマンであれば、新入社員（＝一兵卒）から始まって少しずつ経営者（＝指導者）へと上っていく経験を踏むことができる。一方、塩野氏が作品で描いてきたカール大帝などの歴史上の偉大な司令官や国王は、現場の経験を積むことなくトップに就任することがほとんどだ。彼らが偉大な指導者として名を残した理由は、“想像力”であると服部氏はいう。

「私たちはしばしば『経験が大事だ』と言いますが、本当にそうでしょうか。偉大な指導者は、現場で何が起こっているかを想像する力に秀でているのだと思います。市民や一兵卒が何で苦しんでいるかが分かるから、適切な作戦や国策が打てるのです。人事は上の立場のポジションになることも多いので、想像力という視点も重要だと考えます」

海外赴任に類似するような経験を提供する

ここからは三氏によるディスカッションが行われた。

服部：大きく三つのブロックに分けて、進行したいと思います。一つ目は、個人と人事パーソンとしての“バリュー”をどのように考えていくか。二つ目は、人事パーソンとしての“キャリア”をどう考えるか。三つ目は、人事パーソンとしての“視点”でどういう問題意識を持つか。まずは、一つ目の“バリュー”について。お二人は人事パーソンとしてご自身のコアバリューをどのように考えていますか。

藤間：昔は「管理する人事」のようなところにいたこともありますが、人事が会社に存在するということは従業員も含めて、会社に貢献しなければいけない。現在は「経営に資する戦略人事」であると考えています。

服部：東野さんには先ほど「経営者の考えを翻訳する」という本質的なお話もしていただきましたが、あらためてどう思われますか。

東野：日系企業でずっと育ってきて感じるのは「ゴールは見えていても、プロセスが全く決まっていない」ことが多い点です。また「みんなで議論して考えをすり合わせて、良いものをつくる」という特徴もあると思います。その際に、構造化したり絵にしたりするなど「明確にしてあげる」というところがバリューなのかなと思います。

服部：お二人がご自身のコアバリューが見えてきたのは、いつ頃だったのでしょうか。

東野：海外に行き、外国人が客観的に評価してくれる経験をした頃でしょうか。彼らは日本人とは異なり、「こういうところはよくできるよね」と褒めるところはしっかりと褒めてくれます。

藤間：40代始めの頃、人事として初めて海外に赴任したときです。「人事に限らず、ビジネスの進め方が日本と全然違う」「これじゃ勝てるわけが無い」と衝撃を受けました。

服部：「外の視点にさらされる」瞬間が鍵なのかもしれませんね。続いて、二つ目の“キャリア”についてうかがいます。ご自身の過去を振り返ったときに、どういう経験が大事なポイントだったと思いますか。もしくは、「若い人にこういう経験をしておくといいよ」というアドバイスなどはありますか。

東野：私は労使交渉や賃金交渉など、お金が絡む交渉の経験が大きかったですね。採用でオファーをするときにも、給与や手当で「いくら払うから来てください」というやりとりをしますが、やはり、お金の話をするときに信頼関係を持って交渉ができるかどうかがすごく大事だと思います。

服部：なるほど。例えば学生に「採用担当者と話をしてどうだった？」と聞くと、私のゼミ生は人事に興味があるので「楽しくコミュニケーションができた」と答えるのですが、財務関係を専攻している学生に聞くと「お金の話をあんまりしてくれなかった」「貸借対照表の意味わかっているのか疑問だった」など、がっかりしたという答えが返ってくることがあります。何でもかんでも採用担当者に求めるのは酷ですが、ビジネスである以上、お金に対して議論できることは大事なことだと私も常々思っています。藤間さんはいかがですか。

藤間：いろいろなことを経験してきましたが、中でも印象に残っているのは海外企業とのM&Aの交渉です。M&A交渉相手の外国人は、当たり前ですが手加減がありません。欧米のエリートの本気や厳しさを見せつけられましたね。

服部：お二人ともおっしゃるように、海外経験は重要なターニングポイントとなりますが、誰もが経験できるわけではないことも確かです。そういう場合は、どうすれば若手社員に類似する経験を与えることができるのでしょうか。

藤間：駐在したくても子育てをしているため、「海外赴任なんて半年でも難しい」という社員がいました。ただ、「１～２週間ならなんとかなる」ということだったので、メンバーで知恵を出し、１～２週間の出張を複数回行うことで、海外の経験に触れるということをしています。工夫次第で柔軟にできると思います。

東野：江崎グリコでは、とにかく「公募」です。研修も公募、海外のアサインメントも公募、出向も公募。「自分がやりたい」と手を挙げてくれる社員のために、どういう機会を提供できるのかと日々腐心していますが、期待に応えていきたいと思いますね。

服部：最後は、人事が持つべき“視点”についてうかがいます。私のプレゼンの最後の部分でお話しした、「想像力」について掘り下げたいと思います。塩野七生さんが「経験が全てではない」とおっしゃるように、「経験していないからわからない」と諦めてしまうのではなく、現場に対して具体的に想像する力を働かせることの重要性があると思っています。どのように現場のリアリティーをキャッチしていけばいいのでしょうか。

東野：昔は声が大きい人の話を聞いたり、現場をかけずり回って話を聞いたりしていました。今はデジタルテクノロジーで情報を集約できて分析も可能なので、テクノロジーを社員のために使っていきたいですね。

具体的には人事情報システムを使い、人事部に対して自由に投稿できる欄を設けています。また、サーベイで調子が悪い人をピックアップして「調子はどうですか」とメールを配信し、返ってきたメールに対しては人間が対応する。そのようにハードとソフトを組み合わせています。

藤間：塩野さんの例で上がった指導者たちは、戦争で指揮を執る立場にあった人ですよね。そういう人たちは、戦術で相手がどう出るかを常にシュミレーションしているわけですから、想像力にも長けていたのも納得です。想像力が立派な人は、相手の動きを分析してシュミレーションできている人だと思います。人事においても、評価制度を作るときに人事だけで考えていると、精緻かもしれないけれど現場で使いにくい物ができたりする。「使う人がどう思うか」をシュミレーションできることが重要だと思います。

服部：最後に、今日のテーマについて一言ずつお願いします。

東野：私は会社まで作って、いろいろなことをやっていますが、やはり「やってみる」ことは非常に大事なことだと思います。やってみたからこそ見えてくる世界もあるので、皆さんもいろいろなことにチャレンジしてほしいですね。

藤間：キャリアなどのスパンが長い話はパワーが必要です。「こうしなきゃ」という視点ではなく、今自分が何をやっているのかは一旦脇において「これがやりたいんだ」という視点を持つといいのではないでしょうか。

服部：「人事パーソンに必要な視点と心構え」をテーマに、多角的に課題を投げかけることができたのではないかと思います。本日はありがとうございました。