青野氏によるプレゼンテーション：サイボウズの「複業」事例

セッションは3名のパネリストが、それぞれの企業での副業・兼業の現状、さらには自分自身の副業・兼業に対するスタンスなどを紹介するプレゼンテーションからスタート。まずは、サイボウズの青野氏が取り組みを紹介した。

サイボウズが「100人100通りの働き方」を掲げて、従業員一人ひとりの個性を尊重する人事制度を運用していることは広く知られている。創業当初の同社は、急成長ベンチャーの宿命ともいえる高い離職率に悩まされていた。その課題を改善するために、働く時間や場所などを自分で選べる柔軟な人事制度を積極的に導入していった。

「多様な働き方の一つとして、複業があります。最初は一人の従業員がテニスコーチをしたいと言ってきたことがきっかけ。話し合った結果、解禁することになりました。今では、他社の製品開発に携わる、大学で講義を持つなど、2～3割の従業員がサイボウズでの業務以外に、何らかの仕事に取り組んでいます」

同社ではパラレル・マルチに働いてほしいという願いを込め、副業を「複業」と表現している。そして「公明正大」と「自立」の考え方を基本に、複業に関する全ての情報をオープンにしている。IT企業らしく自社製品kintoneを使ったアプリで、複業の申請から許可、それぞれの仕事のスケジュールまで全従業員が共有できる仕組みを構築しているのだ。

青野氏は、複業制度がうまく機能するためには、こうした「オープンな風土」と「情報の可視化」が重要だと話す。現在は、他社での複業を前提に入社してくる人、サイボウズでの仕事を複業にする人など、多様な人材を採用する切り口にもなっている。働きやすい環境が整ったことで離職率も低減。青野氏自身も、複業としてNPO法人での人事アドバイザーの仕事に取り組んでいる。

田中氏によるプレゼンテーション：Jストリームにおける副業

田中氏は2019年7月、3度目の転職でJストリームに人事部長として入社。着任3ヵ月後の10月に人事制度を大きく改訂した。目的は定着力と採用力の強化だ。定着力と採用力を上げるためにやることは基本的には同じであり、その中でも「魅力的な人事制度」は重要だと田中氏はいう。導入したのは「フレックスタイム」「テレワーク」「リザーブ休暇」「副業解禁」の4制度だ。

「当社の副業ルールは、どの企業も参考にしやすい標準的なもの。原則自由で、『健康を害さない』『企業秘密を洩らさない』など、副業をする上でどうしても守ってほしいことだけをネガティブリストで明示しています」

ただ、ルールは絶対ではない。常に「例外」を前提として、柔軟な運用を行っている。入社直後の社員や二重雇用での副業は制度の対象外だが、社員から申し出があればその都度話し合って可否を決めている。経済的な必要性に迫られていない場合、副業は趣味の延長上や自己実現といった性格のものが多い。会社都合でそれを制限するのはありえないというのが田中氏のスタンスだ。

田中氏自身も、キャリアカウンセラー養成講座のトレーナーやメディア媒体への原稿執筆といった副業を持っている。いずれも「越境学習」的に自ら興味を持って長く取り組んできた分野だ。それらの副業は、田中氏にとって「生きてきた証」だという。

神谷氏によるプレゼンテーション：副業を考える上で重要な「非金銭的報酬」と「心理的契約」

神谷氏が代表を務めるエスノグラファーは、参与観察という調査アプローチで企業の人事コンサルティング、マーケティング、地域開発に関するリサーチサービスなどを行っている。神谷氏は、同社を経営しながら他にも複数の役割を兼務する。

「複数の企業で役職を兼任させていただいていますが、企業の根幹にかかわる戦略案件を担当させて頂くことが多いです。そのような関わり方のため雇用契約に関しては経営者や人事担当役員と直接やりとりさせて頂き、出社義務・目標・評価などのない比較的自由な形で働かせてもらっています」

一般的な従業員の副業とはやや異なるが、こうした体験を通じて神谷氏は、組織と個人の関係性を構築するうえで二つのポイントに気づいたという。一つは「非金銭的報酬」。給与など金銭的報酬が主眼となる兼業は、条件や制約を受け入れざるを得なかったり、自由な交渉が難しくなる。反対に、学習機会の獲得を目的とした副業は、個人にとっても企業にとっても有意義なものとなりやすい。個人にとっては、優秀な人との触れ合いや先進領域の業務経験を通じて刺激や情報が手に入り、自らのキャリアを発展させる機会となるからだ。企業にとってもコストメリットを感じるタレントマネジメントが可能になる。もう一つのポイントは発展的な信頼。副業先との関係が成熟してくると、相互に役に立つような行動や情報提供がなされるようになり、契約内容以上の固い結束や信頼感が生まれてくる。金銭的な条件を重視しないことで、むしろ関係が成熟・発展しやすいと神谷氏は述べた。これも本業だけでは得られないメリットだ。

組織と個人の信頼関係をどう構築するか

「副業・兼業の解禁」は、人々のキャリア観が組織から個人へとシフトしていく流れの中では必然だったといえる。では、そういった時代に「組織と個人の関係性」はどうあるべきなのか。ディスカッションでは、まずこのテーマを取り上げた。

神谷：副業・兼業という選択肢を取り入れることで、組織と個人がWin-Winの関係性を構築できれば、従業員の能力開発や新たなネットワーク獲得、エンゲージメントの向上などにつなげることができます。逆にマネジメントに失敗すると本業でのパフォーマンス低下、利益相反、機密漏洩といったリスクを招きかねません。リターンを最大化し、リスクを最小化するためのキーワードの一つは「信頼」ではないかと私は考えています。企業と従業員がお互いのメリットを阻害しない形で、副業を進める期待をうまく実現していく方法が重要です。ただ制度で縛っているようでは、信頼感は生まれません。

田中：サイボウズさんでは信頼関係を構築するための仕組みを自社ツールで作っていました。あらためてよくできているなと思います。ただ、従業員を信頼するということは、従業員が責任を負うことと同義です。今はまだ十分な信頼関係ができてない企業の場合、どうやってそこまでもっていくのか。信頼をつくっていくのは相当に難しい課題でもあります。

青野：信頼関係を築くうえで、サイボウズが重視しているのは「公明正大」です。個人情報とインサイダー情報以外は、原則全てオープン。異動希望や経営会議の議事録も、誰でも見ることができます。特に重視しているのはあらゆる決定の「経緯」がわかるようにしていること。現場には結論だけが示されることが多いと思いますが、実はそれがモヤモヤを生む大きな理由になっている。誰がどんな理由で反対した、却下したといったことをオープンにしていかないと信頼は生まれないと思います。

神谷：信頼というとウェットで感情的なイメージがありますが、もっと戦略的に信頼を構築することも考えていくべきでしょう。企業が従業員に副業の「自由」を与えるという考え方だと、自由の濫用を防ぐために制度で従業員の行動をコントロールしたり管理しようという考えになりがちです。そうではなく、本人のキャリア形成の「権利」を認めるという考え方で自由の考え方を拡張していくべきです。従来のように、１つの企業に留まって人生100年時代のキャリアが形成できる時代ではない。複数の組織での経験を従業員が主体的に進めキャリアを多角的に形成していく時代になってきている。その自由と自社における責任を制度や戦略で明示的に進めていくのが望ましいのではないでしょうか。サイボウズはテクノロジーの活用によって情報の透明性を高めることで、それを実現しています。

青野：テクノロジーは大切な役割を果たしていますが、「公明正大」には何でも書ける風土も大事です。当社で在宅勤務をしている社員は「分報」を作っています。日報をもじって、分単位で状況を報告しているのです。誰かが思いついて始めたものを、みんながどんどんまねをして広がりました。もちろん強制ではありません。中には「子どもが鉛筆削りをなくしたので探しています」といったことまで書く人もいます。普通なら、会社には知らせないことですよね。しかし企業側が書くなと言うと、本当は鉛筆削りを探していたのに、メール対応をしていたなどと報告することになり、無益な嘘を生んでしまいます。

神谷：似たような仕組みは、ベンチャー企業にもよくありますね。チャット―ツールSlackのなかにTwitterのように個人の意見や状況などをつぶやくチャンネルをつくっている企業も多いのではないでしょうか。こういう公式チャンネルを通じて、非公式なコミュニケーションを自然に発信できる場をつくることは、信頼の醸成につながると思います。

田中：従業員は「個人」という生身の人間ですが、会社は「組織」であって実態はありません。お互いに信頼すると言いますが、個人と組織という非対称の存在がどう信頼し合うのか。信頼について考えると「会社とは何だろう」ということをあらためて思います。一つの答えとして考えられるのは、経営者や人事の誰々さん……といった個人を思い浮かべているケースでしょう。ある意味で会社を代表する個人を媒介として、組織と個人の信頼関係が築かれるのだとしたら、私たち人事の役割はきわめて重大です。従業員一人ひとりと丁寧に対話し、その蓄積が信頼になっていくことを常に意識する必要があります。

青野：それに近い話はサイボウズでもよく出ます。「”会社さん”という人はいないのだから、サイボウズに問題があるのなら、具体的に誰が問題なのかをちゃんと伝えてほしい」と言っています。会社が「副業はダメ」と言っているのではなく、よく探っていくと部長さんの一人が反対しているなど、きちんと見えてくる。

神谷：「上が言っているから」みたいな言い方をしていると無力感を学習してしまうことにもなりかねませんね。誰がシンボルになるのかという話は重要です。特に改革や新制度導入を進める場合などはそうでしょう。

副業・兼業制度の構築・導入に重要なものとは

神谷：ここからは副業・兼業制度を導入する際に人事はどう取り組めばいいのかを話し合いたいと思います。学術的には、世の中で流行の制度だからという理由で導入を進めても成功しない、という文献もあります。人事は、副業が自社にフィットするか、導入すべきなのかを社員と対話しながら判断していくことが大切です。

青野：サイボウズでは、制度をつくるときにまず従業員と対話します。そもそも新制度の起点はほとんどの場合が従業員です。「100人100通り」の人事制度を作ったときもワークショップやアンケートを数えきれないほど実施しました。そこで出た意見は、人事がまとめて制度に落とし込みます。これまでの経験では、人事が良かれと思って打ち出した制度ほど、社内で話題になりません。社員の巻き込みが甘かったのだと思います。副業についても、従業員の様子を見ながら臨機応変に調整してきました。最初からがっちりとルールを固めるのではなく、要望が出てきたらその都度検討していました。

田中：Jストリームのような300人くらいの企業であれば、本気になれば全員とでも対話できます。規模に応じて「自社だからできることは何か」を考え、着実に取り組むことでしょうね。副業というのは、制度としてはそれほど難しいものではないと思います。従業員に希望者がいるか、いたとしてそれを言い出せる風土があるかが大事です。

神谷：基本は、従業員の意向を聞いて経営を説得できる形にまとめていく、ということでしょうか。いきなり全てのケースに対応できる制度をつくるのではなく、段階的に進める方がいいのかもしれません。一気に進めると、リスクも不確実性も高くなります。組織文化や風土との相性も踏まえ、繊細に状況を観察することが必要でしょう。

青野：日本企業の場合、制度は整っていてもうまく使えてないことが多いように思います。あるいは使いにくい空気が社内にあるとか。やはり風土は大事です。例えば育休を取得したいと言ったら上司に嫌な顔をされたとか、日々のコミュニケーションの積み重ねが風土をつくっています。まずそれを変えていくことでしょう。

田中：全く同感です。では「風土はどう作ればいいのか」という問いになるわけですが、それは難しい問題です。ただ、新たな制度自体が「こういう風土にしたい」という一つのメッセージになります。副業制度を入れてすぐに驚くような変化が起こるわけではありません。でも、その方向に風土を変えたいという会社や人事の意思は伝わるのではないでしょうか。

神谷：風土は、働き方や仕事の進め方といった「型」によって醸成されます。つまり、ルールを徹底することで、風土を醸成することもできるように思います。サイボウズは「公明正大」というルールを掲げて浸透させたことで、副業先でのスケジュールまで細かく公表するようなコミュニケーションや関係性が醸成されました。システムを作りながら文化や風土もつくっていく、同時並行の改革が欠かせないことを示した好例だと思います。

最後に、三人のパネリストがセッションをまとめた。

青野：まず大事なのは施策を打ち出すコンセプトです。副業解禁は制度そのものとしては決して難しいものではないと田中さんが話されましたが、本当にその通りだと思います。むしろ本質的な部分である、副業制度を入れることで「何をしたいのか」を考えてほしいですね。

田中：実は複数の仕事をしている人の多くは、経済的な事情でそうしなければならないケースも多いかと思います。ですから、副業をテーマに話していていつも思うのは、私たちは「幸せな立場」にいるのだということです。こういう議論ができるのは非常にありがたいことだとあらためて感じました。

神谷：副業・兼業のイメージは、世代や役職、その人の立場などによって全く異なるものでしょう。「社員のわがまま」と解釈する方もいるかもしれない。しかし、副業に対するスタンスは、企業が「個人化していく世界」にどれだけ対応できているかを示す“ものさし”でもあります。人事の皆さんには、「副業は論外」と切り捨てるのではなく、「戦略ツール」であるという認識を持ってほしいと思います。「副業」を活用していかに自社のパフォーマンスを高めるか。そういう視点で、社員とコミュニケーションを取りながら検討いただきたいと思います。