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部下の多様性をいかし、組織を牽引する、次世代管理職に必要なコミュニケーションとは

<協賛:博報堂コンサルティング HR Design Lab.>
  • 楠本 和矢氏(株式会社博報堂コンサルティング 執行役員/HR Design Lab.代表)
  • 石原 健一朗氏(ダイドードリンコ株式会社 人事総務部 人事グループ マネージャー)
  • 大門 佑理氏(株式会社クレディセゾン 戦略人事部 企画課長)
東京パネルセッション [A]2020.07.03 掲載
博報堂コンサルティング HR Design Lab.講演写真

ダイバーシティ、インクルージョンが重視される現代。次世代管理職には、部下の多様性や強みを引き出し、組織やチーム全体の力を高めるリーダーシップが求められる。博報堂コンサルティングを母体とし、実践的な人材育成ソリューションの開発・提供、研修内製化を行うHR Design Lab.代表の楠本和矢氏と、人材開発の現場で管理職育成に携わるダイドードリンコの石原健一朗氏、クレディセゾンの大門佑理氏が、次世代管理職であるミドルマネジャー向けのリーダーシップを体得するポイントについて語り合った。

プロフィール
楠本 和矢氏( 株式会社博報堂コンサルティング 執行役員/HR Design Lab.代表)
楠本 和矢 プロフィール写真

(くすもと かずや)神戸大学経営学部卒。丸紅株式会社で、新規事業開発業務を担当。外資系コンサルティング会社を経て現職。これまでコンサルティングプロジェクトの統括役として、多岐にわたるプロジェクトを担当。現在は執行役員 兼 HR Design Lab.代表として、人材育成事業の統括、重点企業のプロジェクト統括等に携わる。


石原 健一朗氏( ダイドードリンコ株式会社 人事総務部 人事グループ マネージャー)
石原 健一朗 プロフィール写真

(いしはら けんいちろう)大学卒業後、大手電子機器メーカーに新卒で入社し、在職中は一貫して人材開発、組織開発に従事。教育研修の全社統括部門において、階層別教育や役職別教育を新規で立ち上げ、教育体系の再構築を実施。企画部門の責任者として階層別教育の内製化、各種研修の企画・運営・講師を担当。また、多角化企業の同社において、各事業のさまざまな部門の組織開発を行った経験を踏まえ、複数の階層向けのリーダーシップ教育プログラムを新規に自前で開発し全社展開を実施。2015年にダイドードリンコ株式会社に入社後は、次世代リーダーの育成選抜プログラムを主軸に据えた教育体系の構築に従事しながら、採用、教育チームを統括。


大門 佑理氏( 株式会社クレディセゾン 戦略人事部 企画課長)
大門 佑理 プロフィール写真

(だいもん ゆり)大学卒業後、2008年にクレディセゾンに入社。クレジットカード事業において、セゾンカウンターに配属後、人事部へ異動。人材開発領域にて採用・教育を担当し、現在に至る。


リーダーシップに必要なものは、頭文字で「EGAO」

HR Design Lab.は、博報堂が培ってきたクリティビティ、マーケティングのエッセンスを取り入れたさまざまな人材育成ソリューションを提供している。同社の代表である楠本氏は「そもそもなぜ人材の多様性を活かすべきか」について、二つの理由を挙げた。

「一つ目は、今、人材が売り手市場にあるからです。以前は“自分たちの組織とは合わないタイプだから”と採用を見送ることもありましたが、今はそのような人材も受け入れて戦力にすべき時代といえます。つまり、一人ひとりの個性を引き出してどう生かすかというスキルが、これまで以上にリーダーに求められているのです。これができなければ組織は維持できません。

二つ目は、VUCAの時代です。予測不可能な社会経済情勢の中では、単一的な個性や能力の人材だけでは、環境変化に柔軟な対応ができません。従前にない発想や新たな展開のためには多様な人材を揃えるだけでは不十分。個々の持つ力を発揮させるスキルがリーダーには必要なのです」

多様性が生かされる理想的な組織とは、どんな状態にあるのか。楠本氏は五つの定義を挙げた。「それぞれに異なる役割が施され活躍できている」「理由をもって、お互いを自然にリスペクトし合っている」「メンバー間で、軽い質問が自由に交わされている」「会議では役職にかかわらずフラットに発言ができる」「役割や指示内容以外でも各人から提案が自発的に上がってくる」の五つだ。これらを細分化した「多様性活用度」のチェックリストを同社は作成している。点数によって、自分たちの組織が多様性を生かせているかどうかを把握できるガイドになるという。

講演写真

「多様性を生かすために必要なリーダーシップとは何か。このテーマについて多様な会社とのディスカッションを経て、リーダーが具備すべきスキルを四つに集約させました。頭文字を取って“EGAO=えがお”と覚えてください。EはExpress、思想を表明すること。自分の組織マネジメントの考え方をわかりやすい言葉で組織に伝えることを指します。お互いの個性を認め合うための最大の阻害要因とは、相手が何を考えているかよくわからない状態です。率先して自分の個性を発信すれば、メンバーも自分の個性を発揮しやすくなるものです」

GはGrasp、相手を把握すること。強い好奇心と公平な姿勢を持って一人ひとりを理解することを意味する。自分と相手は違うという視点に立ち、「なぜこの人はこう考えたのか」「この行動の裏側にあるこの人の考え方は何か」と、違いを冷静に受け止めて、相手を把握する姿勢を示すようにすべきという。AはAbsorb、未知を吸収すること。リーダーだから正解をいつも持っている訳ではなく、知らない情報があるのは当然という前提に立ち、積極的に学ぶ姿勢を持つ。謙虚な態度を見せることは、フラットで情報共有しやすい環境を生む。

「最後のOはOpen、能力を開拓することです。メンバーに一方的に指示を出すだけではなく、問いを立てて発言を促します。問いを投げかけると、意見やアイデアが自然に引き出され、相手の個性も開花していきます。EGAOを軸にした研修も提供していますが、この四つのキーワードを念頭に、個性的な人を束ねて多様性を生かす次世代リーダーの育成に取り組んでいただきたいと思います」

クレディセゾン:1on1など三つの施策の連携化を実践

次に、クレディセゾンの大門氏が自社の事例を紹介した。同社は、セゾンカードで知られるクレジットカード事業を中心に展開。ここ数年はファイナンス事業、グローバル事業など、多様な事業へと領域を拡げている。一方、急進する技術革新や目まぐるしい異業種参入によって、常に新しい価値開発をし続けていく必要性を感じ、多様性を生かすボトムアップ型の組織づくりを目指している。

「多様な社員の可能性を最大限に引き出すため、2019年度から三つの柱となる施策を実施しました。一つ目は“キャリアデベロップメントシート”です。年に1回、自分のキャリアの棚卸しをしながら中長期のキャリアを描きます。それを基に上司が面談を行い、部下のありたい姿を確認しながら育成プランにつなげていきます」

二つ目は、年1回の「事業部・部門単位の人材育成会議」開催だ。「キャリアデベロップメントシート」を基に、直属の上司だけでなく複数のマネジャーが一緒になって、一人ひとりの個性が生きるような育成プランを議論する。三つ目は、月1回の「1on1ミーティング」。部下が話したいテーマを持ち込んで話すことをベースにしつつ、人材育成会議で立てられた個々の育成プラン、本人への期待や役割を伝えていく場としている。

「昨年はさらに三つの人材育成施策を始めました。三つの柱をより加速させ、社員の内省と自発的な行動をサポートするための施策です。“コンピテンシー中間レビュー”では、年1回の評価だけではなく、半期が経過した際にも360度でチェックしたものをフィードバックするようにしました。階層別研修は廃止し、自分のありたい姿に近づくための能力開発に社員主導で取り組める“選択型研修”を導入。1on1を通じて上司が最適なプログラムを部下にアサインするようにもしています。“SWITCH SAISON”という新企業提案制度では、社員からアイデアを募集し発信していくものです。1on1でも上司がアドバイスを心がけています。1年間で500案件ほどの提案があり、いくつかは事業化に向かっています」

講演写真

また、新しい施策をやりっぱなしにしないため、人材育成施策に関する対話活動を全50部門のマネジャーと昨年度末に約2ヵ月間をかけて実施。現場の声を聞くと三つの課題が浮かび上がった。

「まずは、目的意義が浸透されていないこと。施策が単独運用されているケースが多く、施策の連携強化を再度図る必要があります。次は、個々の施策の効果的な行い方がわからないマネジャーが多いこと。今後はベストプラクティスやナレッジ共有の場を設けていきます。そして最後は、50部門5000人を一律の施策で運営するには難しさがあること。部門の声を反映した人材育成施策の再構築に向けて、各部門の状況に即した形へのアレンジを進めています」

大門氏のプレゼンテーションを受けて、聴講者からの質問を楠本氏が尋ねた。1on1ミーティングの運用の難しさに悩む声が多く寄せられており、「社員の個性を引き出すコミュニケーションのためのヒントは何か」という質問だ。これに対して、大門氏は次のとおり回答した。

「1on1の運用ガイドを人事から配布しました。上司部下の関係性や部下の習熟度に合わせて、フレキシブルに活用できるように、信頼関係構築ステージ、成長支援ステージなどのテーマを設けてまとめたものです。運営方法は各部門でアレンジしてもらう形で推進しています。部下側の運用ガイドも作成しました」

ダイドードリンコ:パーソナリティ診断の変容を活用

続いて、ダイドードリンコの石原氏が事例を語った。同社は、飲料事業を主体に自販機ビジネスに力を入れている。ファブレス企業であるため、研修対象は単体の従業員約730名。階層別教育、選抜教育、OJT教育などを体系立てて実施している。

「研修全体を通じて、“コミュニケーションの成果は、コミュニケーションの質と量の掛け算で決まる”ことを重視しています。“質”がマイナスになると、“成果”もマイナスになる。すると、コミュニケーションの目的でもある“信頼関係の構築”は悪化してしまいます。“質”に意識を向けさせることが大事です。」

「信頼関係の構築」はリーダーシップの源泉にもなる重要なテーマだが、この難しさは、前職も含めたマネジメント経験の中で、石原氏自身も痛烈に実感したと明かす。難しさの大きな要因は、信用と信頼の取り違えにあるという。

「信用とは、相手自身ではなく相手の実績を信じていること。信頼とは、相手の実績がなくとも相手自身を信じるということであり、このように信じられることができるのは、相手を信じる自分を信じることができるからです。後者の姿勢でお互いに向き合えば、信頼関係は構築できます。他者信頼の前に自己信頼が重要です。」

自己信頼のために必要なステップが「経験」と「内省」だ。「経験」とは、多様性を生かすためにも、自分が理解できない人とも一緒に組んでシナジーを目指すこと。「内省」とは、「経験」の中で自分がどのように変容したか振り返ること。変容を客観視し、内省を深めるためには、経験の前後を比較できる指標がある方が良い。これに役立つのが「パーソナリティ診断」であり、同社の研修の大きな特徴だと石原氏は掲げる。

「本人の性格や価値観を細かく分析したパーソナリティ診断を活用することで、経験を通じて自分がどのように変わったかが明確になり内省しやすくなります。それを次の経験につなげると、さらなるシナジーや多様性の活用が実現されます。このような変容を実感できるステップを経ると“自分は変われる”という自信も生まれるため、自己信頼につながり、そして他者も信頼できるようになるのです」

講演写真

経験と内省を進めるための研修が、2016年から始めた「次世代リーダー育成プログラム」だ。リーダー育成を個で考えるのではなく、リーダーシップが発揮できる集団・コミュニティを育てること、リーダーシップを発揮した"経験“を語れる人材を増やすことを目的としている。5年間で段階的に選抜を進める仕組みになっており、今まで200名が受講した。

「研修では適性検査を受けてもらい、パーソナリティ診断の見方を解説します。その後も適性検査を行うため、現場での実践を通じた自分の変容を自ら確認できるようになります。グループで定期的に集まって、各部門の問題を認識し合い、パーソナリティを共有しつつアドバイスし合うという活動も実施しています。ここまでの成果としては、多様性を受け入れる風土の醸成、人事や部門の間でのつながりや幅広い人脈の形成、パーソナリティ診断のさまざまな人事的問題解決への活用が挙げられます」

石原氏のプレゼンテーションを受けて、受講者からの質問が楠本氏から紹介された。「パーソナリティ診断を日常業務に生かすためのポイントを教えてください」というもので、石原氏は次のように回答した。

「日頃から、いろいろな人とのコミュニケーションの場面で、パーソナリティ診断のワードを交えた問いかけをすることだと思います。例えば“部下をリードしたいけどうまくいかない”という相談にも直接的な回答ではなく、パーソナリティ診断を踏まえた投げかけやアドバイスをするのです。研修以外でもパーソナリティの違いによる傾向の資料を配布したり、オフィシャルな掲示で伝えたりしています」

講演写真

2社の事例を踏まえて、最後に楠本氏が施策運営の重要なポイントを2点挙げた。

「一度決めて終わりではなく、毎年ブラッシュアップしていくこと。また、中長期的な意義・メリットをしっかり伝えることが大事です。そのためにも、人事部門は施策を受ける側の目線をその都度きめ細やかに見ることを決して忘れてはなりません。本日はありがとうございました」

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