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極めて高い成果を上げ続ける「スター社員」をどのように見出し、育成していくのか~人材の「優秀さ」を科学的に考える~

  • 服部 泰宏氏(神戸大学大学院 経営学研究科 准教授)
基調講演 [T]2022.01.24 掲載
講演写真

企業内で突出して高い業績を上げる「スター社員」。海外では今、このテーマが注目を集めている。スター社員をどのように生み出し、どうマネジメントすると企業の業績に貢献するのか。神戸大学大学院の服部氏が科学的なアプローチから、人材の「優秀さ」について語った。

プロフィール
服部 泰宏氏(神戸大学大学院 経営学研究科 准教授)
服部 泰宏 プロフィール写真

(はっとり やすひろ)1980年神奈川県生まれ。2009年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士(経営学)取得。滋賀大学経済学部情報管理学科専任講師、同准教授、横浜国立大学大学院国際社会科学研究院准教授を経て、現職。日本企業における組織と個人の関わりあい(組織コミットメントや心理的契約)、経営学的な知識の普及の研究、シニア人材のマネジメント等、多数の研究活動に従事。著書『日本企業の心理的契約: 組織と従業員の見えざる約束』(白桃書房)は、第26回組織学会高宮賞を受賞した。2013年以降は人材の「採用」に関する科学的アプローチである「採用学」の確立に向けた「採用学プロジェクト」に従事、同プロジェクトのリーダーを務める。著書『採用学』(新潮社)は、「HRアワード2016」書籍部門最優秀賞を受賞。近著に『日本企業の採用革新』(中央経済社)、『組織行動論の考え方・使い方』(有斐閣)がある。


いろんなところで起こりつつある「スター社員」という現象

はじめに服部氏は、スター社員の実例を紹介した。

  • 国内某大手メーカーが、シンガポールのHQ(ヘッドクオーター)においてアジアパシフィックを統括するHRダイレクターを本社人事部長の何倍もの給与で採用
  • マイクロソフトのビル・ゲイツ氏は『偉大な旋盤作業員は平均的な旋盤作業員の賃金の数倍を要求するが、ソフトウェアコードの偉大な制作者であれば、平均的な制作者の1万倍の価値がある』と発言

「私は組織の中で突出している社員を、スター社員と呼んでいます。そういう人たちが世の中に出始めていて、無視できなくなりつつあります。海外においても、さまざまに研究されています」

服部氏が紹介したのは、米国の理論物理学者であるアルバート・バラバシ氏の著書『ザ・フォーミュラ~科学が解き明かした「成功の普遍的法則」』。アルバート・バラバシ氏は、ネットワークサイエンスでトップクラスの業績を誇る研究者だ。この本はスポーツ、アート、サイエンスなどの世界で圧倒的な成功を収めている人たちの膨大なデータについて解説している。

バラバシ氏が示す一つ目の分析結果は、スポーツのように客観的なパフォーマンス測定が可能な世界では、パフォーマンスの高い者がサクセスを手にしていること。サクセスとは社会として『あの人は素晴らしい』と判断することだ。

「客観的なパフォーマンス測定が可能な世界と、そうでない世界ではサクセスを手にする人がずいぶん違ってきます。例えば、野球やサッカーなどのスポーツは、客観的なパフォーマンス測定が可能です。そのパフォーマンスによってサクセスが決まります。これはビジネス分野も同じで、測定可能な営業パフォーマンスなどでは、その数値が高ければサクセスにたどり着きやすいわけです」

二つ目の分析結果は、客観的パフォーマンスのない世界では社会的ネットワークがサクセスを決定していること。社会的ネットワークとは誰とつながり、どこで活動しているかということだ。

「アートの世界は、プロでも正確な評価はできないといえます。誰とつながるか、地理的にどこで活動しているかなど、背景にある社会的ネットワークがサクセスを決定している。例えば、ニューヨークのある美術館の近くでサクセスが生まれやすいという話もあります。今は偉大なアーティストでも、生前は不遇だったという話はよくあります。アートの世界では、技術や知識の量といったものでサクセスは決まりません」

三つ目の分析結果は、パフォーマンスは上限があるが、サクセスには上限がなく、分布の形状はべき乗(右)であることだ。

「例えば、日本プロ野球のホームラン記録は王貞治さんの868本で、最低は0本です。その間には868本しか差はないわけですが、私たちが王さんに社会として与える評価は大変大きい。なぜかというと、成果だけではないものでサクセスが決まっているからです。私たちの世界もこの分析に当てはまりますから、他人事ではありません」

では、スター社員はこれまで組織でどのように捉えられてきたのか。服部氏は、正規分布の外れ値として捉えられてきたと語る。

「一般に人事評価では、相対的な側面を帯びる評価を行っています。人の分布は正規分布で考えられていて、とてつもなく突出した人は外れ値扱いされている。現実の人事評価システムは、その『突出』をうまく捉えてきたとはいえません。しかし、現実の企業の少なくとも一部の社員たちの業績分布は、通常の社員たちが示すような正規分布とは異なるものであるという経験的事実があります」

実際に人々が上げている成果の分布を全体でみると、多くの人はそれなりの成果で真ん中付近に集まり、すごく高い人も低い人もあまりいないという分布になる。しかし、実際に分布を行うと、ある業界では一部の人が多くの成果を上げる、ロングテールのような現象が見られている。

「世の中には、一部の人の貢献の割合が相当違っている世界があります。例えば大学では、一人の教授が移るだけで大学の評価が変わることがあります。コンサルタントや営業の世界も同じことがあります。このように、例外なのかもしれないけれど、いろんなところで起こりつつあるのが、『スター社員』という現象です」

スター社員には学問的な定義がある。一つ目は「卓越した成果をあげていること」。二つ目は「内外からのビジビリティ(認知度)が高いこと」だ。つまり、組織や業界の内外で、優秀な人だとわかっているということを指す。

「ビジビリティが高いということは、転職やヘッドハンティングといった移動の可能性も高い、ということです。そして、皆がその人を優秀だと知っていると行動も目立ってしまいます。例えば、その人がある提案をすると、周囲が追随することもある。また、その一人が非常に良い待遇を受けたりするとすごく目立つ。つまり、その人の行動が他の人に伝播しやすくなる、ということです」

講演写真

社内における「評価と評判」がスター社員を生み出す

服部氏はスター社員の研究を、民間企業と共同で行っている。そこでは、スター社員をどう検出するか、どれくらいの比率でいるのか、その人はどんな要素を持つ人かといったことを調査している。では、その「優秀さ」はどのようにして顕在化するのか。

「会社には二つの側面があります。皆で協力して一人でできないことを成し遂げる側面と、仲間とパイを奪い合う競争相手の集まりという側面です。多くの人は会社に所属していますが、そこでは全体のリソースのパイが決まっているわけです。給与、ポジション、権力も決まっている。そこでリソースをどう配分するかを決める役割を持つのが人事部です。人の優秀さを顕在化させるのは、社内の評価(Evaluation)と評判(Reputation)です。皆さんの会社で昇進していく人はどんな人かと聞くと、成果だけではなく、評判も加味されています」

では、その評判をどのように測定するのか。服部氏が行うのは次の方法だ。同期入社社員に同期のメンバーリストを渡し、以下の観点でそれぞれについて想起するメンバーを最大6名まで指名してもらう。「特に高い仕事成果をあげている人物」「仕事成果には直結しないが、周囲のメンバーに良い影響を与えている人物」「人格的に尊敬できる人物」「将来の経営幹部候補」の五つだ。

「そこで、社内で『極めて高い成果を上げている特定の個人』を指名してもらい、『多くの人に指名した人から指名された人』にウェイト付けするというアルゴリズムによって、スコアを計算しています。これはグーグルのサイトのランク付けと同じような考え方であり、それを人事分野で使っています」

さらに服部氏は、この結果を人事評価と相関させてグラフ化している。ヨコ軸にパフォーマンス、タテ軸に評判の高低をとって分布を調べた。

「あるメーカーの例ですが、この会社では仕事業績と評判の相関係数をみると、両者に関係はあるが、完全には一致していませんでした。ゆるやかに評判とパフォーマンスの関連があるという結果です」

ここで服部氏は、「上司の評価の影響が大きくなるのではないかと感じた。影響を均質化するにはどうすればいいか」という、視聴者からの質問に回答した。

「人事考課には当然上司の影響があります。一方で評判の調査では、上司も同じ1票しか持たないため、そこに個別の影響はありません。ただし、部署によっては上司の影響を考える必要があるかもしれません。その人の優秀さを正確に検出できるよう、上司のウェイトを考えなければいけないと思います」

次に服部氏は、日本企業14社で行ったスター社員調査について解説した。14社はIT、メーカー、HR系などの業種だ。

行った調査は、まず人事に以下の条件を満たす社員を5名程度抽出してもらう。抽出条件は「トップ1%に入る卓越したアイデアを生み出し続ける社員」「『既存のやり方の改善』レベルではなく『革新的アイデアの提案』をしている社員」「その実績や能力が、社内でもある程度知られている社員」だ。その次に、その社員の過去2年にわたる業績評価(上司評価)を提示。そこでこの二つがどの程度重複するかを見た。全サンプルは377人で、人事が選んだスター社員は68名、高業績者は90名。しかし、この二つの重なりは十数名のみだった。

「上司が認識する『高業績社員』と、継続して成果を上げる『スター社員』は完全に一致しませんでした。ちなみに海外の調査によれば、スター社員となる確率は1%程度ではないかといわれています」

では、企業における「優秀さ」とはどんなものなのか。そこには上司の評価と社内の評判という二つの優秀さがある。服部氏は優秀さを分析するファクターとして、三つの資本を定義した。「人的資本(その人が何を知っているか)」「社会関係資本(誰とつながっているか)信頼につながるもの」「心理的資本(心の「しなやかさ」を持っているか)」だ。資本とは簡単にいえば、事業のインプットのときに必要となるようなものであり、かつ投資で増やすことができるものだ。

「スター社員には、どの資本が必要か。上司が認識する好業績者は、人的資本と社会的資本が関係しています。社内の評判が検出するスター社員では、心理的資本が非常に重要になるという結果が出ています」

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評価を行う人事は「何を優秀と想定するか」をよく考える必要がある

スター社員をどのようにマネジメントすべきか。そこには、スター社員を優遇すべきなのかという根本の問題がある。服部氏はここでマタイ効果について解説した。これは新約聖書「マタイによる福音書」より取ったもので、富めるものはますます富むといった、格差は自ら増長することを言ったもので、人の二極化などに当てはまる。

「これに関連して社会学者のロバート・マートン氏は『キャリアのスタート時点における資源(知識、能力、資金など)において恵まれた個人は、それを持たない個人に比べて、早期に成果を出しやすい。初期の成果は当人に有意なポジションをもたらし、周囲からの信頼や支援を得られやすくする。そのことによって、さらなる資源が集中する』と述べています。スタート時の資源の豊富さが、初期の成果につながり、その後の有意なポジション獲得につながっている。それがまた資源の豊富さにつながるといったサイクルがある、ということです」

ただし、ここには懸念もある。若林満氏(2006)「組織内キャリアとその環境」の研究によれば、初期の資源配分の不平等さがのちの結果に大きな影響を及ぼすという結果が出ている。

「出身大学、初期配属、最初の上司との関係性は、その後の仕事に大きな影響を与えています。要するに、優秀な人でも業績を出せないリスクがあるのです。他にも、たまたま成果の上がりやすい部署に配属されたなどの偶然も関係してきます」

もう一つの問題は、スター社員が何らかの優遇をされた場合に、それを見て他社員がモチベーションを下げてしまうことがあり得るということだ。

服部氏はここでマルコ効果について解説した。これは新約聖書「マルコ書」より取ったもので、一部の人に資源を集中させると、その他の人の職務満足やモチベーション、場合によって健康さえも低下する。全員を平等に処遇すれば、全体の満足、生産性、協働する文化が促進されるというものだ(Bother et al. 2011)。

例えば、スター社員のような存在があり、全体への影響が大きいケースにおいて、「影響の大きな『一部』の人の不満足が、全体の成果を毀損しうる」「育成投資が分散され、コスト/パフォーマンス比率が悪くなる」ということはないのか。

「タレントマネジメントでは『鉄は熱いうちに打て』といった、早期教育が大事なことがわかっています。育成投資を効率よく行うには、何らかの選抜が必要になる。つまり、マルコ効果だけで済まない世界があるのです。そう考えると難しいのは、スター社員を育成するプラスとマイナスの効果のバランスをどう考えるか、ということです」

服部氏が研究する、欧米のHR研究者も注目するI-Dealsというコンセプトがある。用語としてのI-Dは「スターの特異的な扱い」「従業員、雇用者双方にとって理想的(ideal)」をあわせた造語だ。I-Dealsとは、デニス・ルソーが提唱する「特定の社員に対して、他の社員に対しては認めていないような条件を、個別の交渉の結果として認めること」を指す。

「これはバランスが大事になるという考え方です。スターが活躍することで、他の社員にも恩恵があるケースはあります。一部の特別扱いをしながらも、他の人の不満を最小化して現状に納得してもらうことが本質的に重要です」

では、一般社員の納得性が担保される条件にはどんなものがあるのか。服部氏は以下の五つの条件を挙げる。

  • 特別扱いを決定する過程に、特別扱いを受けない社員も参加していること
  • 特別扱いを受ける個人との物理的、社会的距離があること
  • 特別扱いを受ける個人が背負うリスクを理解していること
  • 人間関係の良好な組織であること
  • 会社に対する強い信頼がある組織

「隣の机の社員が特別扱いを受けると腹が立ちますが、別フロアの人が特別扱いを受けることは仕方ないと思えます。また、特別扱いを受けるスター社員本人にも、マイナスの要素があることを周囲が理解しているかどうかは重要です」

最後に服部氏は、人事における評価という役割の意味と、その責任の重さについて言及した。

「人事における大きな役割は評価なのだと思います。そこで私が常々思っているのは、『評価する』という行為の意味です。採用時であれ、採用後であれ、人が人を評価するということは、優秀さを『測る』ことであると同時に、それを『創り出す』ことにもつながります」

例えば、算数のテストは「算数ができる子」を見つけ出すことに確かに寄与するが、同時に算数ができる子を「優秀な子」に、算数のできない子を「優秀でない子」に仕立て上げてしまう。要するに人事は、どの視点で人を評価するかによって、誰が優秀であるのかを変えているともいえる。採用も同じく、どの基準で人を選ぶかによって選ばれる人は変わっていく。

「実は優秀な人を選ぶとき、国際標準では適性検査を信頼しますが、日本企業では面接に重きをおいています。このように私たちは、評価基準を選択したと同時に、どんな人を上位に上げるかを選択している。それが人事の重要な役割といえます。私たちはそもそも、どんな優秀さを想定しているのでしょうか。このことについて、人事はもっと考える必要があると思います。本日はありがとうございました」

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