人口動態から考える「2030年の人事の現場」

Indeedは「We help people get jobs.」をミッションとし、「Job seeker First」をコアバリューのひとつに掲げる。あらゆる求職者が自分にあった仕事を見つけられる世界の実現に向けてサービスを提供している企業だ。

現在の転職市場は、採用選考フローが不透明であったり、新しい仕事を見つけるまでに時間がかかったり、求職者にとってまだまだストレスを感じることが多い。同社はそれらの課題をテクノロジーで解決し、誰もがストレスなく最適の仕事をみつけられる世界をめざしている。それは人材を採用する企業にとっては自社にふさわしい人材とすぐに出会える世界でもある。デジタル化の進展とともに、社会や暮らし、人々の意識は急速に変化し、企業の人材採用もアップデートを迫られている。Indeedは、採用にまつわるサービス提供だけでなく、これからの人事に求められる新しい視点や考え方の発信にも力を注いでいる。

セッションはまず、河合氏による日本の未来像のプレゼンテーションからはじまった。

河合氏が最初に示したのは、2040年代に向けて厳しさを増してゆく「人口減少カレンダー」だ。すでに2020年には女性の過半数が50歳以上となった。これは子どもを出産可能な年齢の女性が減っていることを意味し、この先も出生数の減少傾向が変わることはないことを示すデータだ。

2024年には、全人口の3人に1人が高齢者となる。2025年には一極集中といわれる東京でも、人口の減少がはじまる。2033年には3戸に1戸が空き家となり、人口減少に伴う社会問題が次々に顕在化しはじめる。そして、2042年に高齢者数はピークを迎え、現在より400万人も多い約4000万人が高齢者となる。しかし、出生数は減り続けるので、社会の担い手は今よりも激減。日本社会はこの2040年代初頭にもっとも厳しい局面を迎えるという。

「新卒で就職する人口も、この先20年で約4分の3に減少します。大企業でも人材獲得が難しくなります。人数を集められたとしても、自社が期待するような人材をそろえられるかという問題があり、この厳しさは年々増していきます」

一方で、これからは機械化・AI化が進むので人手はそれほどいらなくなる、という見方もある。しかし、それは楽観的すぎると河合氏はいう。厚労省の推計では、2030年までに自動化によって製造業で約160万人の就業者を減らすことが可能だ。一方で、働き手世代の減少はそれ以上のペースで進むため、結果的には産業界全体では約64万人が不足することになる。結論としては、自動化で人手不足を解決することはできない。

つまり、時代が先へ行けば行くほど優秀な人材の確保は困難になっていく。2040年代になってから必要な人材を集めて課題の解決を図ろうと思っても、それは至難の業なのだ。

「2040年代に直面するさまざまな課題を解決できる人材を、今から2030年までの間にどうそろえていくか。これこそが人事部の最大の課題だと考えます。それだけにとどまりません。全国から若者が集まっていた東京でも、2030年以降は、就業者の中で55～59歳の層が最多になります。20代はその半分くらい。つまり、多くの職場が中高年中心になるわけです。こうした職場のマンネリを打破し、モチベーションをどう保つのかも人事部の重要な仕事です」

現在、DX人材の争奪戦が行われているが、経産省の推計では、2030年には54万人が不足するとされる。このギャップをどう埋めるのか。

「一方で先端のDXに対応できない従来型のIT技術者は、10万人以上が余剰になると推計されています。この人たちを新しい技術に対応できるように教育しなおすこと。これも人事部が向き合うべき大きな課題です」

今後40年間で日本の人口は現在の約7割になる。これは国内市場が7割に縮小することでもある。内需型企業が多い日本にとってこの影響はきわめて大きい。

「人口減少下で企業が利益を確保するには、一人あたりの生産性向上と高付加価値化が必須です。雇用を流動化させ、成長分野に人をシフトさせていくには、ジョブ型雇用への転換が不可避です。組織や評価のあり方も変化します。一人ひとりの業務の明確化をはかり、リスキリングを進めることも重要になります。優秀な人材を1社で抱え込むのではなく、複数の企業がシェアするような発想も必要でしょう」

2030年を見すえたキャリア自律と人事の方向性

続いて有沢氏が「2030年を見すえたキャリア自律」をテーマにプレゼンテーションを行った。

有沢氏も河合氏と同じく、2030年以降に必要な人事制度は今から考えていく必要があるという。個人と企業の関係が大きく変わりつつある中で特に留意すべきポイントは、「キャリアも個人の価値観で決める時代」になってきているということだ。カゴメでも、働く時間・場所、働き方、キャリア志向、さらには生き方に至るまで、すべてを個人にゆだねる仕組みに変えていこうとしている。

ジョブ型雇用がさらに広がり、企業と個人が同じ価値観を共有するようになると、雇用は「個人の価値に見あった対価を企業が支払う」という関係性になっていく。そのためには「企業と個人がフェアで対等な関係である」という前提が必要だ。

「カゴメは副業を認めています。一般的には他社とは業務委託だと思いますが、あえて他社と雇用契約を結んでもよいことにしました。なぜかというと、当社との雇用契約だけを優先するのは企業の勝手な論理だと考えたからです。本来どこと雇用契約を結ぼうと、個人の自由です。離職者が出たらどうするのかという懸念の声もありましたが、これからは引き止めるのではなく、どうやってひきつけるかが大事です。企業と個人が対等であることに魅力を感じる。そんなたちに選ばれる企業になるべきだと私は考えています」

こうしたキャリア自律の考え方は、「経営戦略と人材戦略を連携させる」という、これからの企業のあるべき姿を実現していくために欠かせないものだ。

「人事がまずやらなければいけないのは、個人が自分のキャリアを決める『キャリアオーナーシップ』を企業の人事戦略の中にはっきりと打ち出していくことです。そのためには評価・報酬制度の変更など、さまざまな取り組みが必要です。2030年に向けて、今からはじめなくては間に合いません」

最後に有沢氏は、これからの人事に求められる共通要素を5つあげた。

(1)自社の経営戦略に最適で多様な人材が活躍できる人材ポートフォリオを柔軟に構築する。
(2)ダイバーシティ＆インクルージョンが事業成果に寄与することを検証する。
(3)新たな付加価値を身につけるリスキリングを進める。特に中高年層で重要になる。
(4)その職場で働きたいと思えるエンゲージメント向上をはかる。
(5)コロナ禍で進んだ柔軟な働き方を維持し、よりいっそう進めていく。

働き手が減少する中で優秀な人材を集めるには、囲い込みではなく「対等な関係で選び選ばれる」企業になる必要がある。その第一歩が「キャリア自律」の確立なのである。

これからの企業に欠かせないDX人材をどう確保するか

セッション後半は岡安氏が司会を務め、パネリストによるディスカッションが行われた。

岡安：2030年に向けて人材確保が重要になる中、多くの企業が関心を持っているDX人材の話題から始めたいと思います。まず、人口動態の観点からはいかがでしょうか。

河合：若者が減るということは大学生も減ることを意味します。DXに限らず、技術者をめざす人材全体が減っていきます。ですから新しい人材を求めるだけでなく、既存のIT人材をどうやってDXに対応できる人材に再教育していくかということも考えなくてはいけないでしょう。

有沢：私はDX人材とIT人材は異なるものだと捉えています。DXは戦略で、その役割は組織や事業のあり方にイノベーションを起こすこと。一方、ITはそのためのツールに近いという考え方です。ですから、DX人材にはITスキルが必須とは考えない方がいい。むしろ、DX人材育成には、大学教育において基礎となるリベラルアーツを強化することが重要だと思います。

河合：たしかにDXで大事なのはデジタルよりもトランスフォーメーションの部分です。自分たちの強みを違う部署、違う企業と掛けあわせて、今までになかった価値を世の中に提供することが主軸で、デジタル化はそのための手段でしかありません。理科系のITに強い学生を集めても、それは実現できないでしょう。むしろ、企業の現場を知っている人たちが自分たちの強みを見つめ直して、そこにデジタル技術を組み合わせたら何ができるのだろうという発想になった方が早いでしょう。

岡安：企業では実際に、既存社員をDX人材化していくような取り組みが行われているのでしょうか。

有沢：カゴメでは、研修プログラムも自分で選んでつくってもらう仕組みです。その上で推奨しているのは、やはりトランスフォーメーションにつながるものが多いですね。DXだけでなく、自分自身や組織、さらには周囲との関係性にトランスフォーメーションを起こすような研修です。それ以外では、個人のマーケットバリューを高めること、自分の強みを伸ばしてスペシャリティを磨くことを目的としてもらっています。

岡安：スペシャリティを伸ばすのはジョブ型雇用とも関係することだと思います。カゴメではジョブ型雇用をどのように運用しているのでしょうか。

有沢：2013年から導入しています。最初は役員、次いで部長、課長と徐々にその範囲を広げていき、現在では管理職以上は海外も含めてすべてジョブ型です。基本的な考え方は、人ではなく仕事に対してお金を払う、ということ。人に対する評価には恣意性が入りやすいのに対して、仕事の結果は客観的に評価できます。透明、公平な評価ができるという点でも優れていると思います。

二つ以上の仕事を持つことが普通の時代がやってくる

岡安：副業などを通じて個人のスペシャリティを高めていく必要性には、河合先生も触れられていました。

河合：これからは働き手がどんどん減っていくので、全社員を戦力化していくことが不可欠です。そのためのひとつの方法がジョブ型で、これができないと日本は衰退していくでしょう。同時に、ジョブ型になって腐る人を減らすことも重要です。デジタル化でフラットな組織が実現すると、中間管理職はいらなくなります。今後はその人たちにも、企業が求めるスキルを身につけて成果を出してもらわなくてはならない。これも人事部の大事な役割です。

岡安：ジョブ型の導入やジョブディスクリプション作成について、カゴメではどのように進めてこられたのでしょうか。

有沢：社内での運用と外部からの募集で使い分けています。まず社内では、全員分の職務内容がKPI評価シートというものでわかるので、ジョブディスクリプションではなく、人材要件定義書という形にしています。求められるアカウンタビリティ、必要なスキル、能力、キャリア、考え方などをまとめたもので社内公募などでも使っています。一方、外部から人材を募集する際には、職務内容もしっかり記述したものを作ります。ポイントは、将来何を期待しているのかまで書くこと。未来を示すことも企業の義務だと思うからです。

岡安：これから2030年に向けて、企業に求められることとは何でしょうか。

有沢：今後は、社内で複数の部署を兼務することが普通になると思います。そうなるとその評価の仕組みも見直すことが必要です。2030年といわず、すぐにでも取りかかるべきでしょう。そういう仕組みがないとこれからの多能化した人材に魅力を感じてもらえません。

河合：未来については私たちよりも、これから社会に出ていく学生たちの方がシビアに見ています。彼らにはすでに、会社に頼るという発想はありません。会社はスキルを磨く場に過ぎず、自分の力でこの荒波をどう乗り越えるかを考えています。企業もそれにあわせて変わっていかなければ、優秀な人材は確保できないでしょう。

岡安：2030年まであと8年しかありません。組織や採用の見直しに今すぐ取りかかることが必要なのだと感じました。本日はありがとうございました。