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「HRアワード」第10回開催 特別企画 これまで10年の人事を振り返り、これからの人事について考える

  • 島田 由香氏(ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス合同会社 人事総務本部長)
  • 髙倉 千春氏(ロート製薬株式会社 取締役 人財・WellBeing経営推進本部 E.Designer)
  • 守島 基博氏(学習院大学 経済学部経営学科 教授/一橋大学 名誉教授)
パネルセッション [D]2022.01.20 掲載
講演写真

人事関連の優れた取り組みを表彰する、日本の人事部「HRアワード」が、今年で第10回を迎えた。コロナ禍を経て、これからの企業人事はどうなっていくのか。過去に企業人事部門 個人の部 最優秀賞を受賞した島田氏、髙倉氏と、選考委員長の守島氏が語り合った。

プロフィール
島田 由香氏(ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス合同会社 人事総務本部長)
島田 由香 プロフィール写真

(しまだ ゆか)1996年慶應義塾大学卒業後、日系人材ベンチャーに入社。2000年コロンビア大学大学院留学。2002年組織心理学修士取得、米系大手複合企業入社。2008年ユニリーバ入社後、R&D、マーケティング、営業部門のHRパートナー、リーダーシップ開発マネジャー、HRダイレクターを経て2013年4月取締役人事本部長就任。その後2014年4月取締役人事総務本部長就任、現在に至る。学生時代からモチベーションに関心を持ち、キャリアは一貫して人・組織にかかわる。高校3年生の息子を持つ一児の母親。米国NLP協会マスタープラクティショナー、マインドフルネスNLP®︎トレーナー。日本の人事部「HRアワード2016」企業人事部門 個人の部 最優秀賞 受賞。


髙倉 千春氏(ロート製薬株式会社 取締役 人財・WellBeing経営推進本部 E.Designer)
髙倉 千春 プロフィール写真

(たかくら ちはる)1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年日本べクトン・ディキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社の人事部長、人事リーダーを歴任。2014年に味の素株式会社入社後は、グローバル人事部長としてグローバル戦略推進に向けた全社的人事制度の構築と実施をリードした。2020年4月から現職。日本の人事部「HRアワード2017」企業人事部門 個人の部 最優秀賞 受賞。


守島 基博氏(学習院大学 経済学部経営学科 教授/一橋大学 名誉教授)
守島 基博 プロフィール写真

(もりしま もとひろ)人材論・人材マネジメント論専攻。1980年慶應義塾大学文学部卒業、同大学院社会研究科社会学専攻修士課程修了。86年米国イリノイ大学産業 労使関係研究所博士課程修了。組織行動論・人的資源論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。90年慶應義塾大学総合政策学部助教授、98年同大大学院経営管理研究科助教授・教授、2001年一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年4月より現職。2020年より一橋大学名誉教授。主な著書に『人材マネジメント入門』『人材の複雑方程式』『21世紀の“戦略型”人事部』『人事と法の対話』『全員戦力化 戦力人材不足と組織力開発』などがある。日本の人事部「HRアワード」選考委員長。


人事は「個」を大切にする時代に

そもそも企業人事の役割とは何なのか。はじめに守島氏が人事の役割について解説した。

「基本的な人事の役割は、経営目的の達成のために人的資源と組織資源を確保し、活用することです。シンプルに言えば、人と組織を通じて勝つための活動を行うこと。その意味で人材マネジメントは、常に経営目的に沿って行われる必要があります」

しかし今、経営戦略に変化が起きつつある。守島氏は、その要因として「事業のグローバル化」「事業ドメインの再定義と事業構造の変革」「AI、ICTなど新技術によるビジネスモデルの変化(DX)」「M&A(特に海外M&A)を中心とした成長戦略」「サービス型ビジネスの進展」を挙げた。

「ビジネスのルールが大きく変わりつつあります。戦略が変化したのだから当然、求められる人材と人材マネジメントも変化すべきです。最近の人事は経営戦略を見るだけでは不十分といえます。なぜなら、働く人たちも大きく変化しているからです」

守島氏は働く人の四つの変化を挙げる。一つ目は、少子高齢化、生産年齢人口(15~64歳)の急激な減少などの人口学的変化だ。働き手が急速に減っている。二つ目は、価値観や人生での優先順位の変化だ。ワークライフバランスや個を重視する、ミレニアル世代(1980年代~1995年生まれ)やZ世代(1990年代後半~2010年代前半生まれ)が、2025年には労働力の過半数になるという予測もある。

三つ目は、進むダイバーシティだ。日本では表層が多様化(雇用形態、性・年齢、働き方など)するだけではなく、価値観・意識の多様性である深層のダイバーシティも進んでいると守島氏はいう。四つ目は、企業に個の制約やニーズへの配慮が求められる時代になった点だ。柔軟な働き方(場所・時間)や多様なキャリアパターン(例:副業、出戻りなど)の整備が企業には求められる。

「最近は働く人と組織の関係に、大きな変化が起きています。人事はそれを忘れてはなりません。働く人の心を理解し、皆を納得させたうえで、活力の高い形で人材を活用することが求められています」

最近は、日本の働き手のエンゲージメントややる気が低いという調査結果が多く見られる。さらには働く喜び(働きがい)の低下も指摘される。その背景にあるのは、細分化された仕事、チャレンジのない仕事、“報われない”感、成果主義などだ。

「いわば人材としてフルに活用されていない。これは企業にとっても本人にとっても、良くない状態です。人材の持ち腐れ状態になっているのではないでしょうか」

ここで守島氏は四つのデータを紹介した。一つ目は、リクルートキャリアの「働く喜び調査」だ。2013年~2017年にかけて働く喜びが徐々に低下し、コロナ前の2018年、2019年に多少上がったが、全体としては低下傾向にある。

「新型コロナウイルスの感染拡大は、これまで常識だった働き方を大きく変えています。例えば、オフィスという物理的な共有の場を持たず、バーチャルな働き方をする人が増えました。それにより、他者とのかかわりが薄くなり、密度の高いコミュニケーションがない状況で働く人が増えている。結果として、多くの人が自身で働き方や仕事のペースをコントロールするようになっています」

二つ目のデータは、コーン・フェリーが1000人以上の企業およびグループ企業10社で働く約20万人を対象に、社員のエンゲージメントの変化を聞いたものだ。これを見ると2020年7月~12月において、多くの企業で「社員エンゲージメント」および「社員を活かす環境」が上がっている状況にあった。

「いわゆるテレワークなどの新しい働き方や、目の前に上司がいないといった新しい環境を、多くの人が喜んでいる側面もあるようです」

三つ目のデータは、リンクアンドモチベーションの新入社員調査だ。会社に期待する項目として2019年卒は衛生要因的な内容が上位だったが、2020年卒では成長実感や仕事のやりがいといった内発的な動機付けが上位になった。四つ目のデータは、GPTWsの調査だ。今後もテレワークという仮定で改善を期待することを聞いたところ、1位はワークライフバランスだが、3位に新しいことや改善にチャレンジする機会が入り、内発的動機付けを求めていることがわかった。

「エンゲージメントなど、コロナが働く人の心に少しずつ変化を起こしています。今、人事にとって重要なのは、働く人の変化のなかで、人の心をつかんで戦略を考えなければいけない、ということです」

講演写真

経営の真ん中に人材があるときの人事の役割

ここからは、3名によるパネルディスカッションが行われた。

守島:最近の企業における変化についてお話ししましたが、人事のフロントラインにいらっしゃるお二人は、このような変化を感じていらっしゃいますか。

島田:コロナによって、今後取られるべき施策の流れが大きく変わったと思います。私たち一人ひとりも、自分の人生や生活において「何が大切なのか」をすごく考えるようになりました。当社では1年7ヵ月間、工場のオペレーター以外は完全在宅勤務でした。最近は週2日まで出社できるようにしましたが、オンラインでの関係性がどう変わるかと様子をみているところです。

働き方の選択肢があることは、自由度につながります。それがエンゲージメント向上の要因の一つではないでしょうか。また、メインの働き手となるミレニアム世代やZ世代が大事にしていることが私たちとは明確に違っているので、将来的に人事が行うべき施策も変わってくると思います。

高倉:私はここ2、3年、経営のど真ん中に人材や人事といったテーマがいよいよ入ってきたなと感じています。経営側も「適切な人財が経営推進の要」という意識がさらに高まってきています。例えば、コーポレートガバナンス・コードが改訂され、その中に人的資本という言葉が入りました。これは大きな変化です。私は前職でジョブ型人事を先行して行っていましたが、当時は会社の発展や会社の進化に目的の主軸がありました。しかし現在は、社員が主役になっていると感じます。

ただ私が今少し懸念しているのは、本当に新しい仕事や新しい事業が起こったときに、みんながイキイキと働けるのか、その一番大事なものがジョブ型で実現できるのか、ということです。そのためには、島田さんがおっしゃったように、一人ひとりの価値観を把握し、個人のパーパスと会社のパーパスを同期しなければいけない。個人のパーパスは多様です。ミレニアム世代やZ世代がこれから主役になるとき、彼らの価値観は私たちとは異なるところもあるので、この多様性をどのように受容していくかが重要になると思います。

最近驚くのは、若い世代の人たちがESG(環境・社会・ガバナンス)などについて、当たり前のように話すこと。社会価値にどう向き合うのか、サステナビリティ(持続可能性)をどう考えるのか。そういったことを明言できていない会社は格好が悪いと、本気で思っています。そういう世代の将来目線を踏まえ多様な個人を組織の力にして、不確実なものに対応していかなければなりません。

守島:人的資本経営という言葉はある意味、株主寄りの言葉ですが、働く人たちを経営の中核に置かないとビジネスは回らないし、働く人たちも幸福になれません。ユニリーバは以前からパーパス経営を行われてきましたが、島田さんは、社員と企業との関係性はどうあるべきだとお考えですか。

島田:パーパスを考えることは、大切な第一歩だと思います。私がユニリーバへの入社を決めたのは、会社の雰囲気や社員の笑顔の多さ、ちょっとした会話の中でも「Ways of Working(一人ひとりの働き方」という言葉を使うところが、自分に合っていると思ったからです。ユニリーバは本当にパーパスを大切にしていて、しかも私が大切にしていることと基本的に同じなので、すごくフィットしていると感じています。だから自分らしくやれるんだと思います。

ユニリーバはヨーロッパの企業ですが、ヨーロッパにはその文化的歴史的背景からよりBe yourself、Be myselfという考え方があるように感じます。社内にいろいろな人がいるとカオスの状態で、物事がなかなか決まりません。大変ですが、それがユニリーバの良さでもあり、強さなんだと思います。自分もそうであるためには、自分のパーパスが何かを意識することが大事ですね。自分の会社が存在している理由は何なのか。その方向と一人ひとりの思いが合っていればいるほど、社員は自分らしくいられる。今一度、経営理念などを見直してみると、気づきもあると思います。

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パーパスを「思い出す」ために人事がすべきこと

守島:自分のパーパスと会社のパーパスがシンクロしているかどうかは、極めて重要だと思います。ただ、こういう話をすると「うちで働いている人の多くはパーパスを明確に持っていない」とよく言われます。個人と会社のパーパスはどのようにつくり、どうやって合わせていくとよいのでしょうか。

高倉:私は以前、外資系企業にいましたが、欧米のプロフェッショナルな人たちは、自分らしさをしっかりと持っていました。日本のエンゲージメントサーベイの低さがよく指摘されますが、日本企業で働く人たちも、採用面接を受けたときには「これがやりたい」という志があったはずです。しかし、10年、20年と勤務しているうちに、そうした思いがだんだん縮んでしまう。

これは私の限定的な経験かもしれませんが、そこには会社側の一方的な意図での定期異動が大きく関係しているのではないかと思います。前職は日本企業でしたが、社員に「何をやりたいの?」と聞いてみると、「志はあるけれど、会社で実るわけがない」と、諦めたようなことを言われたことがあります。最近は、各自の自己申告、キャリアビジョンを重視して異動案を作るように転換し始めている企業もありますが、各自の価値観ややりたいことをまずは基点に考えることが不可欠だと思います。

過去を振り返ると、高度成長期には、個人の多様な価値観を重視するのではなく、決まったものを効率よく進めることで、会社を成長させていくことが推奨されました。ある意味、年功序列や終身雇用といった枠組みは正解だったかもしれません。しかし現在は、そのままでは将来の変化には対応できず、多様性を活かすうえでもそれぞれが今の仕事は何のためにやっているのかを考え、自分自身を見つめ直さなければ、新しいことはできません。

私は「人的資本」は他の資本とは異なり、心があると思っています。人の心に火がつかなければ、資本の価値が出ないからです。では、どうやって火をつければいいのか。やはり、自分は何のために生きているのか、仕事をしているかを自ら考えることが大事だと思います。

会社に属しているときは、案外楽なものですが、定年になったタイミングで「自分の人生は自分で選びましょう」と言われても、それは難しい話でしょう。もっと前から考えておくべきだと思います。そのためにも、入社時の思いやキャリアの志を持続できるような仕組みが、会社の中に内在化する必要があると考えます。

守島:当初は自分のやりたいことやミッションを自覚していた人も、会社に長くいるうち、それらをどこかに置いてきてしまう。そういう悲しい循環が今でも続いている企業は多いように思います。

島田:私も定期異動には大反対です。本人の考えや希望を聞いた上で「こちらのほうがいいよ」と提案するのではなく、「数年経ったので次はここ」といったように、一方的に異動させてしまっているケースがほとんどだからです。それが新しいきっかけを生むこともあるとは思います。しかし、望んでいなかった異動だったり、今の仕事にやっと脂が乗ってきたところで異動させられたりすると、あきらめの気持ちが出てくるかもしれない。

また、パーパスは持つものか、つくるものかという話がありますが、私は「思い出すもの」だと言っています。すべての人がパーパスを持って生まれてきていて、それを思い出すきっかけも毎日たくさんある。たとえば、ジョブクラフティングで見つけることも一つの方法です。ユニリーバではパーパス・ワークショップを行っています。今の仕事を作業だと感じて過ごすのではなく、自分の作品として考えることが大事で、その先にパーパスがあります。そういうことに気づき、話し合える場を人事や経営がつくっていかなければいけません。それが、本当の意味での人的資本経営だと思います。

高倉:自分のパーパスを思い出す上で大切なのは、五感を鍛えることと、ヨロイを脱ぐことです。会社の肩書があると、それだけで自分を見つめ直すことがなくなってしまう。肩書に縛られず、自分について考えるきっかけや環境がなければ、人が変わることはなかなか難しいでしょう。

そこで、ロート製薬では研修の一環として昨年から創業家の出身地である奈良県宇陀市で、「まちのコミュニティに対して何か良いことをする」ということを行っているのですが、そこでは、部長や課長といった肩書は役に立ちません。地元の人たちとネットワークを作るにも、自身の人間力やどう生きてきたかで勝負することになる。キャリアの節目では、そういった仕掛けも大事だと思います。

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守島:そういう機会や、副業・兼業、サバティカルなど、途中で一旦休むことは、パーパスを思い出すいい機会になると思います。パーパスを思い出すことと、つくることが共振して、初めて自分のパーパスがクリアになってくる。日本企業では、指示されたことを何十年も続けてきて、自身のパーパスを持たない人が多かった。それは、ある意味では仕方なかったと思いますが、コロナ禍をきっかけに変えていかなかなければなりません。

島田:ワーケーションは、何かを深く考えるのにいい機会だと思います。ただ場所を変えて働くのではなく、本当の自分に気付き、自分自身とつながり直す体験をすることが大事です。そのためには会社から、その良さをどんどん伝えていくといい。そういうことのできるリーダーがいるかいないかで、変化は違ってくると思います。

高倉:リーダーシップも変わってきていますね。今までのようなリーダーシップではミレニアム世代やZ世代をリードできません。大事なのはメンバーをリスペクトし、その人の良いところを引き出すこと。これだけ人材が多様になると、一人ひとりに向き合えるかどうか、一人ひとりの特性をどのように捉えているかが問われます。若い人たちの考え方や行動にも目線をむけ、その多様性を受容できるようにリーダーシップは変わっていかなければいけません。

守島:これからの企業には、共創していく場が重要です。それは個人の人生でも、大事になってくると思います。そのときに重要なのは、その人がどういう人なのかを理解しておくこと。マネジャーはメンバーが何をしたいのかを理解しておかなければいけません。

これまで社内では、既定路線をどうやって回していくのか、いかに効率的に回していくのか、といった議論が中心でした。しかし、これからはイノベーションなど社内になかった新しいものを創り出すことが求められます。そうなると、人の五感や感情といった力を活用しなければならない。働く人に「五感や感情を活用していいんだよ」と言えるのが経営であり、人事の姿ではないかと思います。本日はありがとうございました。

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