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新しい時代の「職場のコミュニケーション」のあり方とは~デジタルネイティブ世代の増加、リモートワークの浸透による変化をふまえて~

<協賛:ServiceNow Japan合同会社>
  • 谷本 美穂氏(グーグル合同会社 執行役員 人事本部長)
  • 石黒 圭氏(国立国語研究所 日本語教育研究領域 代表・教授 研究情報発信センター長)
  • 梅崎 修氏(法政大学 キャリアデザイン学部キャリアデザイン学科 教授)
パネルセッション [Q]2021.12.15 掲載
ServiceNow Japan合同会社講演写真

新型コロナウイルス感染症の拡大により、リモートワークが浸透し、オンラインでのコミュニケーションの難しさが取り沙汰されるようになった。そんな時代に、「職場のコミュニケーション」はどうあるべきなのか。本セッションでは、企業人事としてグーグルの谷本氏、日本語研究者として国立国語研究所の石黒氏、労働経済学者として法政大学の梅崎氏が登壇。それぞれの立場から議論した。

プロフィール
谷本 美穂氏(グーグル合同会社 執行役員 人事本部長)
谷本 美穂 プロフィール写真

(たにもと みほ)慶應義塾大学卒業後、人材サービス会社を経て2000年GEに入社。様々な産業において戦略人事、組織開発、リーダーシップ開発に携わり、一貫してグローバルリーダー育成とビジネスに寄り添い変革を起こす人事パートナーを志向してきた。日本と米国での勤務経験をもち、GEでは米国グローバル本社にて次世代人事リーダー育成プログラムの責任者をつとめた。2016年よりGEジャパン株式会社 執行役員 人事部長、デジタルカルチャーへの変革を推進する。2018年より現職。イノベーションを起こす組織づくりを推進する。


石黒 圭氏(国立国語研究所 日本語教育研究領域 代表・教授 研究情報発信センター長)
石黒 圭 プロフィール写真

(いしぐろ けい)一橋大学大学院言語社会研究科 連携教授。博士(文学)(早稲田大学)。大学院卒業後、一橋大学にて16年間日本語教育の現場に携わる。2015年4月に国立国語研究所に移り、日本語教育を研究するかたわら、連携先である母校の一橋大学で大学院生の指導を行っている。著書に『大人のための言い換え力』(NHK出版新書)、『豊かな語彙力を育てる―「言葉の感度を高める教育」へのヒント』(ココ出版)、『段落論―日本語の「わかりやすさ」の決め手』(光文社新書)など多数。


梅崎 修氏(法政大学 キャリアデザイン学部キャリアデザイン学科 教授)
梅崎 修 プロフィール写真

(うめざき おさむ)1970年生まれ。2000年大阪大学経済学研究科博士後期課程修了(経済学博士)、政策研究大学院大学オーラル政策研究プロジェクト研究員を経て、2003年法政大学キャリアデザイン学部専任講師、2014年より現職。長年の就職・採用活動の実証研究、企業の人材マネジメントの実証研究に取り組みつつ、漫画・小説・映画などの文化的コンテンツを素材に労働文化を考察している。主な著作に『仕事マンガ!-52作品から学ぶキャリアデザイン』(ナカニシヤ出版、2011)、『学生と企業のマッチング―データに基づく探索』(共著、法政大学出版局、2019)、『大学生の内定獲得』共著、法政大学出版局、2019)、『仕事映画に学ぶキャリアデザイン』(共著、有斐閣、2020)、『人事担当者が本音で明かす! 受かるエントリーシート 落ちるエントリーシート』(共著、ポプラ社、2021)などがある。


講演冒頭では、協賛企業であるServiceNow Japan合同会社 ソリューションセールス統括本部 人事総務ソリューション事業部 事業部長の壹岐隆則氏がプレゼンテーションを行った。同社は米国カリフォルニア州サンタクララを本拠地とし、従業員と企業双方に優れたエクスペリエンスを生み出し、生産性を高めるデジタルワークフローの提供を行っている。

「働き方はコロナ禍を経て大きく変わり、リモートワークへの移行が進みましたが、各種調査によると、3分の2の従業員が在宅勤務中に『燃え尽き症候群』を経験したことがわかりました。また、コラボレーション効果の低下を訴えるデスクワーカーの割合が40%に達する、という調査結果もありました」

リモートワークができる環境であっても、メンバー間のコミュニケーションに難があれば、いずれは旧来型の働き方に戻ってしまう。しかしそれでは、将来的に優秀な人材を確保できなくなる。特にデジタルネイティブ世代は、これまで以上に多様な働き方を求めてくるのは間違いない。

「オフィス勤務と在宅勤務のハイブリッドワークプレイスの時代には、それに即したコミュニケーション手法の確立が不可欠。チームのメンバー同士が同じ場所で働いていなくても、そしてそれを人事が直接目で見ることができなくても、システムがその変化に気づき、最高の従業員エクスペリエンスを後押しできる、そういったHuman Centricなデジタルワークフローが、人と人をつなぎ、コミュニケーションを生み出す基盤になると考えます」

「書くか話すか」とは異なるもう一つの分類

続いてディスカッションに先立ち、3氏がそれぞれ約5分程度のプレゼンテーションを行った。一人目は法政大学の梅崎修氏。本セッションの主要テーマである「職場のコミュニケーション」について、その定義・分類を解説した。

そもそも対人コミュニケーションは、一般的に「書く(文字あり)」か「話す(文字なし)」の2種類に分類される。しかし梅崎氏はその分類に加えてもう一つ、「推敲(非同期)」「即時・リズミカル(同期)」という軸があると説明する。

推敲
(非同期)
即時・リズミカル
(同期)
文字あり 書く 話すように書く
文字なし 書くように話す 話す

「コミュニケーションというと『書く』『話す』だけで分類してしまいがちですが、書き方にも話し方にも、それぞれさまざまな種類があります。むしろ、推敲を重ねてコミュニケーションするか、あるいはテンポよくリズミカルにコミュニケーションするか、という軸での分類のほうが重要ではないでしょうか」

例えば長文のレポートを書くのは「文字あり」「推敲」型である。対して、講演で短時間のスピーチをするのは「文字なし」「即時・リズミカル」型と考えられる。しかし、スピーチ時間が30分以上などとなると、話題を十分に吟味して原稿を準備するかもしれない。人に対しては文字を見せないので「文字なし」「推敲」型ということになる。またビジネスチャットが近年普及しているが、これはメールを書くときほど内容を考えず、反射的な返事をするケースも多いので「文字あり」「即時・リズミカル」型となる。

講演写真

推敲型のコミュニケーションでは、表現の発露にあたって内容を考えるので、時間がかかる。対して即時・リズミカル型のコミュニケーションでは、相対する相手の様子などを見ながら素早く反応する。どちらが良い悪いではなく、特性を理解して使い分けることが、ビジネスパーソンにとって今後重要になる、と梅崎氏は説いた。

Googleのリモートワーク体制

続いてはグーグル(Google)合同会社の谷本美穂氏が、同社で実践しているリモートワーク環境でのコミュニケーションについて解説した。

Googleに限らず、あらゆる企業が存続や発展を目指してリモートワークを選択するのであれば、「成果を上げる」べきで、コミュニケーションの改善はそのための具体的手法の一つ、というのが谷本氏の考えだ。

Googleではコロナ禍の前から分散型ワーク・リモートワークの導入に積極的で、その影響・効果についても研究を進めていた。その結果、「リモートワークでは生産性が落ちない」との結論に至った。ウェルビーイング(身体的・精神的・社会的な良好さ)、昇給率、昇格率などあらゆる面で、オフィス勤務者・在宅勤務者に差は出なかったという。

「ただし、在宅勤務者にとっては、情緒的な意味での“心地よさ”は万全ではなく、特にチームメンバーとの“つながりの質”に課題があることも同時にわかりました。例えば、会議などの時間をそろえるための『ロジスティクス』面、快適なオンライン会議などを実現するための『テクノロジー』面での留意は、オフィス勤務者以上に必要です」

講演写真

これら二つと並んで重要なのが「インターパーソナル」面。つまり個人と個人が「離れていてもつながりを感じられる」という部分だ。個人の性格・嗜好などにも左右され、完璧な方法がない領域にも思えるが、あらゆる観点での「対話」を試み、改善していこう、というのがGoogleの方針だと谷本氏は明かす。

「前提としてリーダーが透明性を持って会社のゴールやチャレンジを語りかける。マネジャーはメンバーの話を聞く。1on1での部下との対話を週に1回、30分ペースで行い、『何に貢献したいのか』『そのために何をするのか』を話し合います。対話では『心理的安全性』がしっかりと確保されていることが大事です。会社の雰囲気を明るく、楽しいものにしようと皆が努力しているのも重要だと思います」

文字コミュニケーションにおける「四つの弊害」

国立国語研究所の石黒圭氏は、日本語研究者の視点で職場コミュニケーションのあり方について説明した。

そもそも文字・文章によるコミュニケーションは、会話と比べて難しい手法とされる。ある程度まとまった内容でなければ文章として成立しないし、そのために時間をかけて推敲しなければならない。また、文字として記録が残る以上、不特定多数の目に触れる点を考慮する必要がある。

これが言語研究的な大前提だが、“オンラインでの職場コミュニケーション”では、その様相が異なる。文字を使っているにもかかわらず、断片的な内容を伝えることになる。やりとりのスパンが短くなり、特定の相手とだけの共有になる。「書き言葉の話し言葉化」とでもいうべき現象で、最近は「打ち言葉」という表現も聞かれるようになってきたという。

職場へのIT導入が進んで文字コミュニケーションの効率化が進むことで、人々はメリットを享受してきた。しかし、石黒氏によれば四つの弊害がある。

講演写真

「一つ目が『時間を縛る』。チャットなどの場合、すぐに確認、すぐに返信することが要求されます。また、チャットの一文だけで全てを把握するのは現実的でなく、人は意識的か無意識的かにかかわらず、それまでの文脈を確認しなければなりません。チャットで正確な返事をするために、メールを見返すなどの行為に時間が奪われます。

二つ目は『無駄が生じる』。文字として記録に残るので『言った言わない』が発生しにくくなる半面、それらの文章からは文脈が読み取りにくく、時間が経過すると解釈が難しくなってしまいます。さらに記録量が膨大になってくると、要点が見逃されやすくなります。

三つ目は『ミスが増える』。コミュニケーション量が増えるため、推敲に時間をかけられなくなり、変換ミスや誤字・脱字などが増えます。同様に『送ったのに読まれない』『読む時間がないので読んだことにする』などの事態も生じるようになります。

四つ目は『配慮が減る』。文字コミュニケーションで伝えるのは情報だけでなく、『気持ち』も含まれます。文章の読み手がどんな属性なのか、どれくらいの知識量なのかといった文化の差が想定できないまま文章を書かねばならず、結果として理解しにくい文章になりやすい。また配慮に欠いた文章は、読み手の気持ちを逆なでするだけでなく、ハラスメントを訴える場合の証拠となってしまいます」

ディスカッション:リズミカルな会話の有効性

プレゼンテーションに続いて、梅崎氏が谷本氏、石黒氏に質問する形でディスカッションが行われた。

梅崎:先ほど私が「推敲」か「リズミカル」かという話をしましたが、谷本さんは「Googleのコミュニケーションはほとんど全て『リズミカル』かもしれない」とおっしゃっていました。とはいえ、「成果を出す」ためには、何かしらのプラスアルファ、秘訣のようなものが必要だと思います。

谷本:「言いたいことが言える」ことが重要だと思います。もともとGoogleでは圧倒的に会話がコミュニケーションの主流で、リモートワークが増えてもそれは変わっていません。チャットはそのような会話の延長戦上にあるモードで、重要な決定をチャット上で済ませることもあります。会話であれチャットであれ、文章の推敲を重ねるのではなく、対話を通じ、意見の出し切りと意思決定スピードの両立を図っています。そのためには「こんなこと言うのはちょっと恥ずかしい」といったモヤモヤや行間を読むような「洗練さ」はむしろ弊害となります。だから「言いたいことがその場で言いやすい」環境にしておく必要があります。「何か質問ありますか」と問うだけではなく、「何でも言ってください」「反対意見はありますか」など、とにかく積極的に語りかけ、言い足りなさを残さない環境を担保することは、心理的安全性につながっているかもしれません。

梅崎:自己開示にあたっての制約を解放すること、私はこれを「開示解放性」と呼んでいて、コミュニケーションで非常に重要なポイントだと考えています。Googleは組織運営にあたって、心理的安全性を徹底されていると聞きますが、実践にあたってのコツはあるんでしょうか。

谷本:何かを行えば急に心理的安全性が高まるわけではないと思いますが、心理的安全性重視を会社のバリューとしてしっかり定め、リーダーたちが体現しているのが効果を上げている要因かもしれません。ただ「心理的安全性」と口でいうだけでは駄目で、リーダーが「walk the talk」(有言実行)、 態度で示すんです。

Googleの中で良い文化だと思うのが、匿名で意見を言う人がいないこと。どんなオンライン会議でも顔と名前を出して、何千人もが聞いているところで意見を披露できる。時には「えっ」と思うような発言がありますが、それに対してリーダーたちが「意見を言ってくれてありがとう」と返します。それくらい、顔と名前を見せながら意見を出してくれることに感謝します。

梅崎:表現したり、コミュケーションを行ったりするときの責任や行動規範が、社員に広く共有されていて、その上で自己開示できているということですね。

今度は石黒さんに、先ほどの「四つの弊害」についてうかがいたいのですが、具体的な解消法はあるのでしょうか。

石黒:形としてやりとりされるのが文字・文章であっても、それらがもはや「話し言葉」だと皆が認識することが重要でしょう。文字であっても、相手に送って終わりでなく、相手との一連のやりとりに発展する。Googleの場合、社内文化を育て上げる中で、受け手側・聞き手側が、肯定的なフィードバックを数多く行っているので、発信側も安心できます。恐らくそれが、Googleが大事にされている「リスペクト」の精神の現れなのでしょう。

梅崎:「リズミカル」な会話が重要な一方で、「推敲」にも良い点はあると考えています。たとえば、スティーブ・ジョブスのスピーチは、話しかけるようでいても実際は相当な推敲を重ねて作っているはずです。

石黒:「話し言葉」の特徴は言いっぱなしで、推敲はできません。アイデアを出すとか、売れる企画を立てるとか、会議で複数人が“お互いの脳を見せあう”くらいの濃密なコミュニケーションの場合、会話に「です・ます」さえ付けない、推敲のない意見交換が有効です。

しかし、発言・発信をするときは「これを言うと炎上する」「このままで誰かの気分を害する」など、聞き手・読み手がどう受け止めるかという自己内フィルターを、一瞬でも通すはずです。推敲はまさにそのフィルターを通す作業であって、書き言葉の知見が必要です。

谷本:先ほど「Google社内では何でも言っていい」と説明しましたが、とはいえ“言い方”が何でもいいわけではありません。効果的に伝えるために、言葉の選び方や雰囲気など技術が要ります。社内で“炎上”することはたまにあります。ただ、それ以上に“輝く言葉”、フォローするような動きが必ずといっていいほど出てくる。それもまたコミュニケーションの力かもしれません。

Googleがリモートワークで留意していること

石黒:先ほど谷本さんが「オンラインでも生産性は落ちない」と断言されていたのは大変印象的でした。

谷本:前提として、社員個人は、貢献とその方法を常に上司と話し合っています。それを実現するための手段は何でもいいんです。誰かと顔を合わせなければ仕事ができないような環境にはせず、自分のミッションを追い求めてもらう。クラウド環境を整備して、テクノロジー面においても「どこでも仕事ができる」という状況にしているのも大きいでしょう。

Google社内のオンライン会議は、参加者すべてがカメラをオンにして行われます。また、会議はリアルであれ、オンラインであれ、原則30分単位です。議事録を誰かが専任で作ることはなく、それぞれが必要に応じてメモをとる。そのメモのフォーマットも特になく、真っ白なところに書くだけです。それでも仕事は回っています。それぞれのやることがはっきりしているので、リモートの弊害はほとんど感じません。

業務時間内にパーソナルな話をすることも多いです。緊急事態宣言中に「あなたはウェルビーイングについてどんなチャレンジをしていますか」といった話題で30分真剣に話し合った時もありました。米国の感謝祭の時期であれば「あなたが感謝したい人」について話をするなど、トピックは何でもいいんです。そうしてお互いのことが少しずつわかっていきます。業務には直接関係なくても、あえてやっている対話です。

梅崎:コミュニケーションのやり方・フレームワークを意識的に作っているんでしょうね。何かしらの目的やゴールを定めているから、単なる雑談に終わらず、意義のあるものになる。

谷本:まさに、その通りだと思います。「目的のない雑談」はかなり少ないですね。たまのランチミーティングくらいです。

石黒:オンラインのコミュケーションが十分機能している印象ですが、対面での業務についてはどうお考えですか。

谷本:Googleの方針は、ハイブリッドワークです。状況が改善すれば、週の半分はオフィス、残りは在宅勤務にします。ではオフィスで対面しているときに、どのような時間の使い方をすればいいのか。今まさに社内で議論しているところです。対面でもらえるエネルギーは、やはりあります。しかし「オフィスでないと仕事ができない」というマインドではありません。

石黒:個人的には、オンライン会議でカメラを全員オンにする、30分単位にするという点が興味深かったですね。盛り上がると、恐らく30分では足りないので、工夫しなければならない。そのための方法が「問いを立てて解決する」ことだと思うので、参考になりました。

谷本:Googleの文化でもう一つ好きなのは、「誰もが失敗する」を前提にしていることです。コミュニケーションでも同じで、いつも完璧なわけではありません。だから周りも「何が言いたかったのか」を汲み取ってあげる。私もそれを実践していきたいと考えています。

梅崎:今日の議論から、社内のコミュニケーションを円滑にするためには、場を設計する必要があることがわかったと思います。場があれば、より良いコミュニケーションが生まれる。今後はそうした志向が人事担当者に求められるでしょう。本日はありがとうございました。

本講演企業

弊社はグローバルで6,900社以上の企業に、企業全体の働き方を改善するクラウドプラットフォームとSaaSソリューションを提供しております。人事部門向け製品「Employee Workflows」は、必要なプロセスを自動化することで、「システムにできることはシステムに実行させ、社員には『ヒトにしかできないこと』、採用業務、戦略的な業務や、自分の個性を生かせる仕事に専念してもらうこと」を実現します。

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