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企業の次代を担う「経営人材」をいかに見出し、育成していくのか

  • 千葉 華久子氏(KDDI株式会社 人財開発部長)
  • 前田 浩司氏(テルモ株式会社 人財開発室 室長)
  • 田中 聡氏(立教大学 経営学部 助教)
パネルセッション [P]2022.01.04 掲載
講演写真

ビジネスを取り巻く環境が激変する中で、多くの企業で課題として挙げられているのが「経営人材の育成」だ。これまで日本企業の多くは、年功積み上げ式の人材登用を進めてきたが、この方法では強い経営者を生み出すことは難しいだろう。優秀なリーダーの出現を待つのではなく、次世代の経営を担う人材を発掘し、育てていく中長期的な取り組みが欠かせない時代となっている。経営人材育成の先進的な取り組みを進める2社の事例をヒントに、経営人材育成の要諦について議論した。

プロフィール
千葉 華久子氏(KDDI株式会社 人財開発部長)
千葉 華久子 プロフィール写真

(ちば かくこ)1994年 大学卒業後、国際電信電話株式会社(KDD、現KDDI)に入社。法人営業、衛星通信サービスの企画などを経て、2013年から人事部においてグローバル人財育成を含むグローバル人事施策を推進。2017年4月から人財開発部で採用、異動配置、育成、理念浸透を担当。2018年4月から現職。


前田 浩司氏(テルモ株式会社 人財開発室 室長)
前田 浩司 プロフィール写真

(まえだ こうじ)1985年テルモ入社。営業管理部門で、IT・経理・販売管理などの管理系業務を広く経験後、1995年人事部へ異動。人事部においても人事課長として採用、教育、給賞与、社会保険関係、人事制度企画、人財配置など、11年間で人事業務を広く経験。2006年からコンシューマー部門であるヘルスケアカンパニープレジデントに就任。2010年には病院向けビジネスを担う横浜支店支店長に就任。2013年8月から現在の人財開発室長に就任。経営環境が大きく変化していく中において、経営リーダー育成やキャリア自律支援の仕組みなどで新たな施策を打ち出し、アソシエイトの成長支援とエンゲージメントの高い組織づくりに注力。


田中 聡氏(立教大学 経営学部 助教)
田中 聡 プロフィール写真

(たなか さとし)1983年 山口県周南市生まれ。東京大学大学院学際情報学府博士課程 修了。博士(学際情報学)。新卒で株式会社インテリジェンス(現・パーソルキャリア株式会社)に入社。大手総合商社とのジョイントベンチャーに出向し、事業部門での実務経験を経て、2010年 同社グループの調査研究機関である株式会社インテリジェンスHITO総合研究所(現・株式会社パーソル総合研究所)立ち上げに参画。同社リサーチ室長・主任研究員・フェローを務め、2018年より現職。専門は、経営学習論・人的資源開発論。働く人と組織の成長・学習を研究している。近著に『経営人材育成論』(東京大学出版会)など。


経営人材育成とはミドルマネジャー育成そのもの

まず、ファシリテーターを務める立教大学の田中聡氏が本セッションの目的を説明した。人材不足が深刻化する日本企業において、質・量ともに圧倒的に不足しているのが、企業の経営を担う人材だ。

「ビジネスの環境が激変し、会社の事業戦略や組織戦略を丸ごと変革しなければいけない局面に突入しています。こうしたなか、DXの上位概念としてCX(コーポレート・トランスフォーメーション)、つまり全社レベルの非連続な組織変革を進めていくことが求められています。そのためには、組織変革の本質的な担い手として経営人材を育成していかなければなりません」

しかし、経営人材の育成には大きな課題が立ちはだかる。田中氏はその一つとして「ミドルマネジャーの管理職化傾向が強い」ことを挙げた。事業の管理職としてはパフォーマンスを発揮できる人材でも、管理職から経営人材へ脱皮していくには変化が必要だという。

「経営人材候補はそもそも誰なのか。その対象として、現役のミドルマネジャーに注目している企業は多いでしょう。つまり経営人材育成とは、ミドルマネジャー育成そのものなのです」

ミドルマネジャーから経営人材へと役割を移行していくときには何が必要なのか。ここで田中氏は、リーダーシップ開発の研究で知られるシンシア・D・マッコーリー氏が提唱する「発達的挑戦課題」を紹介した。ミドルマネジャーが経営人材へと成長するために必要な五つの挑戦課題だ。

・トランジション(異動)
環境変化への適応力を高めるために「不慣れな経験」を与える。タフアサインメントと呼ばれるものがこれに該当する。
・高度な責任
タフアサインメントの現場で担うことになる、高いレベルの責任。
・権限がない中での関係性構築
特別な権限を持たない中でチームを作り、関係性を構築していく。
・障害
非連続の変革を学ぶためには、トラブルはできるだけ起きたほうがいい。
・変化の創造
変化を作り出せる余地のある領域

こうした視点を踏まえて、田中氏は本セッションにおける三つの論点を提示した。

(1)発掘(選抜) 
次の経営層になり得る人を、ミドルマネジャーの部長・課長層からいかに見極めるか?
(2)育成
発掘した人に対して、非連続なトランジションをいかに促進するか?
(3)風土醸成
管理職になりたがらない人が増えている中で、経営リーダーを目指す若手メンバー層をいかに増やすか?

実際に経営人材育成に取り組む2社の具体例をもとに、上記の論点からディスカッションを進めていくと、田中氏は語った。

講演写真

Off-JTの「経営塾」とOJTの「役員補佐制度」で経営人材を育成

続いて、KDDI株式会社の千葉華久子氏がプレゼンテーションを行った。

同社は「人財ファースト企業への変革」を掲げ、2020年度からKDDI版ジョブ型人事制度、KDDI新働き方宣言、社内DXの三位一体の改革を進めている。これらの取り組みの背景には、社会インフラを支える通信事業者としてサービスを途切れなく提供するとともに、決済やEコマースといった通信以外へも事業を広げている近年の事業環境の変化があるという。

「一方で社内を見れば、挑戦する風土が薄れていたり、幅広い事業を担う人材が不足していたりといった状況がありました。経営層の間にも『次世代の経営幹部候補が育っていないのではないか』という危機感が広がっていました」

そこでKDDIでは、2011年度に OJT施策として「役員補佐制度」を開始。2017年度には選抜部長層を対象として、次世代後継者研修である「KDDI経営塾」を立ち上げている。さらに2020年度からは課長層へも対象を広げ、「経営塾ジュニア」として展開。これらの研修修了者から幹部候補人材をピックアップし、執行役員を選任しているという。

「KDDIの経営人材には、七つのコンピテンシーを求めています。高い志、あきらめない、挑戦と変革、パートナーシップ、お客さま第一、戦略思考、誠実の七つです。Off-JTにあたる経営塾・経営塾ジュニアと、OJTの役員補佐制度を組み合わせ、コンピテンシーに基づいた360度評価で候補人材の見極めを進めています」

役員補佐制度では、候補人材が社長をはじめとする取締役に補佐として1年仕え、役員が出席する会議にはすべて同席して経営層の意思決定を学んでいる。案件の進捗を確認したり、資料作成したりといった補佐業務を通じて、候補者の視座を高めることを狙いとする。

経営塾においては、部長層を対象に毎年10名を取締役が人選し、8ヵ月の研修を実施している。将来のKDDIを担う人材を育成するため、ビジネスとテクノロジーの垣根を越え、新たな事業創出を目指す場だ。

経営塾ジュニアでは課長層20名を選抜し、5ヵ月の研修を実施。育成だけでなく、発掘も目的としている。与えられた業務の遂行能力だけでなく、ゼロから価値を生み出す能力を育てるため、アート思考を取り入れて柔軟な発想力や事業構想力を学ぶプログラムも実施している。

今後の課題として千葉氏は「経営塾や経営塾ジュニアの実施と、実際の幹部候補者の選定をより連動させていくこと」を挙げた。

「研修後のタフアサインメントを通じて、幹部候補の選定をより機能的にしていきたいと考えています。課長層は今後を見据えた長期的な育成も必要となるため、重要な本部長ポジションを用意し、計画的にアサインメントを進めていきます」

講演写真

行動様式を変革し、前例のない状況に対処する力を育てる

続いて、テルモ株式会社の前田氏がプレゼンテーションを行った。

テルモは2021年で創立100年を迎えた。創業期の100年前は世界中にスペイン風邪のパンデミックが広がっていた時代。北里柴三郎氏らが国産体温計を作るために起ち上げた同社は、以来「医療を通じて社会へ貢献する」という理念を一貫して追求し、事業の多角化を進めてきた。現在ではグローバル化が進展し、海外売上高比率が約7割、社員の約8割近くを日本国籍以外の人材が占めている。こうした状況のなかで、日本人の経営人材育成が急務になっているという。

「当社の取り組みも、基本はOff- JTとOJTの組み合わせです。若手に関しては手上げ参加式の研修機会を通じて人材を発掘し、ミドルクラスになるにつれてチャレンジングなテーマを与えていきます。さらに上の層へは、アセスメントを通じて将来の経営層候補を見極め、OJTを実行しながら人材プールを作っています」

特徴的なOff-JTの取り組みとして注目したいのが「SOUL」だ。新入社員を対象に、「将来は経営人材になりたい」と考える人に手を挙げてもらい行っている。こうした発掘に始まり、課長や部長などのミドルマネジャー層からの選抜を進めている。また、海外と国内の社員が入り混じって行う研修も実施し、グローバルに切磋琢磨する経験を提供している。

「こうした取り組みの根底にあるのが、経営人材に求める10項目のコンピテンシーです。グローバル共通の価値観を大切にしてタレントレビューなどを実施しています。当社において特徴的なのは、10項目のうち半分が『人に関わること』であること。現在の経営幹部が選んだコンピテンシーは『効果的なチームを形成する』など、人に関するものが中心となりました。私たちの施策も、チーム力を高めるリーダーを育成することに重点を置いています」

今後に向けた課題として前田氏は、日本人がグローバルな経営環境を経験する場や、新規事業創出に携わる場の提供を挙げる。

「医療の世界では一つのミスが患者さんの命を左右することもあります。その意味では石橋を叩いて渡る姿勢も大切です。一方では既存事業の行動様式から変容し、大胆に海外事業を展開したり、新規事業を生み出したりしていくことが求められています。こうした力を持つミドルマネジャーから、継続的に経営人材を見出していかなければなりません。経営の疑似体験を通じた学びによって、前例のない状況に対処していく力を高めていくことも大切だと感じています」

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優秀な管理職から選抜し、タフアサインメントを通じて見極める

前田氏からのプレゼンテーションの後は、冒頭に田中氏が提示した論点をもとに、三者によるディスカッションが行われた。

田中:最初の論点として、次世代経営人材の発掘について考えたいと思います。最近は多くの企業から「管理職として高い成果を上げている人を抜擢しても、経営人材になった途端に成果が出せなくなる。過去の実績だけを手がかりに候補者を選定するのは難しい」という声を聞きます。管理職として実績のある人でも、必ずしも経営人材として適性があるとは限らないのでしょうか。

千葉:優秀な管理職は、与えられたことや決まったことに対して最短コースで進むことには長けていますが、まだ道が見えない、新しい物事に挑んでいく力は別物かもしれません。KDDIの場合、選抜の段階では管理職としてのこれまでの成果で選んでいます。その上で研修を行い、経営人材としてふさわしいケイパビリティを持っているかを見極めます。

前田:テルモも基本的には同じです。現業で優秀ではない人は、そもそも経営人材候補として選ばれません。現業から離れた環境のOff-JTの場で、キラリと光る思考回路などを見出すしかないと考えています。

田中:Off-JTでは、どのようにして経営人材としての適性を見ていくのでしょうか。

前田:最近やってみて手応えを感じたのは、当社の過去、たとえば20年前の買収案件などの実際のケースを学ぶことです。他社ではなく自社のケースを学ぶことで、当時の経営判断が自分ごとになっていきます。

千葉:当社でも一度、以前の社長時代のケースを2本作ったことがあります。リアリティがあり、一般的なケーススタディよりも自分ごと化しやすいというメリットを感じました。

田中:なるほど。その他に経営人材としてステップアップしてほしい人を見極めるために工夫していることはありますか。

前田:経営は実行力にかかっていると思います。そうした意味では、まだまだ十分ではないのですが、新規事業創出や海外組織トップなど経営実行力が見えるポジションに配置することなどです。

千葉:候補者はアセスメントで出てきますが、その人たちが本当に経営人材として活躍できるかどうかは、次のタフアサインメントを通じて見極めていますね。

田中:経営者としての能力は経営の実務経験から身につけるしかない、ということですね。とはいえ、経営経験が積めるポジションは社内にあふれているわけではありません。最近では日本企業でも、若いうちから経営経験を身につけてもらうための早期選抜の動きが広まっています。従来は40代くらいで一次選抜をしている企業が多かったのですが、それでは遅すぎるということで、20代や30代から選抜するケースもあります。

千葉:KDDIではまだ早期選抜は行っていません。ようやく昨年から課長層の選抜を始めたところです。ただ今後は、20代・30代に向けた選抜の仕掛けを作りたいと考えています。

前田:テルモでは新入社員から5年生や10年生くらいまで、手を挙げて意思表示し、アセスメントの場に出られる機会を数多く作っています。公募制度を使って異動するケースも多いですね。若いうちから機会を提供し、飛び出してくる人を人材プールに入れて、しかるべきタイミングで海外経験などを積んでもらうことが重要だと考えています。

若手の思いを受け止めるマネジメント層の力量が試されている

田中:次の論点として、候補人材への育成方法を考えたいと思います。実際にタフアサインメントをする際の課題はどこにあるのでしょうか。現業から離れてもらう際には、エース人材を離したくないと考える当該部門の上司の抵抗もあるのではないですか。

千葉:取締役クラスになると経営人材育成への理解がありますが、その下の執行役員や事業部長クラスだと「優秀な人材を手放したくない」という声があるのも事実です。そこでKDDIでは、執行役員の管掌を超えた異動によるタフアサインメントも行っています。

前田:テルモにおいても、常務以上のレイヤーで年1回、タレントレビューのミーティングを行って、育成策などのディスカッションを行っています。全社視野で話ができる役員を巻き込んでいくことが重要だと思います。

田中:ちなみに、タフアサインメントの経験を通じて、候補者がどのような能力を開発しているのかを測定するために何か指標を設けていますか。

千葉:今は特別な指標はなく、タフアサインメントの中でどう結果を出していくのかを見ていますね。事業トップや子会社社長という立場になるので、結果は厳しく見られます。

田中:いわゆる「修羅場」を経験することもあるということですね。これから経営人材を目指す若手を増やしていくことも、経営人材育成の長期的な課題だと思いますが、いかがでしょうか。

前田:難しいところですね。若い人たちが成長を望んでいることは最近よく感じます。そのためのフィードバックを求める若手も多い。どちらかというと、そうした思いを受け止める側のマネジメント層の力量が経営人財を増やすキーポイントの一つだと思います。

田中:上司自身も楽しくいきいきと働いている姿を見せ、管理職や経営人材が魅力的な仕事だと伝えていくことが大切なのかもしれませんね。

千葉:私は、テルモさんの「SOUL」のように、若手が手を上げられる取り組みをぜひ導入したいと感じました。現在はKDDI版ジョブ型人事制度を実施しているので、40代や50代まで待たせるのではなく、やる気のある若手にはどんどん挑戦する機会を提供していきたいと思います。

田中:本日は具体的な事例をいろいろとご紹介いただきありがとうございました。最後に、本日のセッションを振り返って一言ずついただけますか。

前田:私は、経営戦略や事業戦略を実現するための人財戦略を実行していくことが大切だと思います。10年前にはなかったDXが今はとても重要なテーマとなっています。こうした変化の連続だからこそ、経営人材の育成についても、経営戦略と人財戦略の連動がますます大切になっていくのではないでしょうか。

千葉:時代が変わっていく中で、人事施策の枠組みを超えたコーポレート・トランスフォーメーションがより重要になっていくのは間違いありません。今の取り組みに満足することなく、常にアップデートを続けていかなければならないと思っています。

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