慶應義塾大学大学院 小杉氏：一人ひとりがリーダーシップを発揮する時代へ

小杉氏はまず、視聴者に「コロナ禍において社員が気づいてしまったことは何か。その中で経営者・上司にとって都合の悪いことは何か」と問いかけた。

「組織のトップや上司がこのような事態にどうしたらいいかという答えを持っているわけではなかった、ということです。こうした事態は誰もが初心者であることが、たまたまコロナ禍ではっきりしただけです。私たちは以前から先行きが不透明なVUCAの時代に生き、仕事をしています。

ではなぜ今、社員が自律的に働くことが求められるのかというと、上司やトップが答えを持っているわけではないからです。だからこそ、一人ひとりに課題発見・仮説構築（know what）の力が求められます」

これは「問題文を解く」ことではなく「問題文をつくる」側にならないといけない、ということだ。小杉氏は、多様性のある社員に自律的に働いてもらわなければ経営が成り立たなくなると経営者が考えるようになったという。そして、組織と個人の関係性も変化してきている。

「組織と個人の関係は対等になり、会社と個人は大人同士の関係にならざるを得なくなっています。会社は常に人材が魅力を感じられる場を与える必要があり、個人も自己責任で自分の雇用能力を高める必要がある。リーダーというと強いリーダー、カリスマ性のあるリーダーをイメージしがちですが、今世紀に入ってからは支援型のリーダーシップが注目されています。その代表例が、奉仕型であるサーバント・リーダーシップです」

小杉氏は、リーダーシップのあり方は時代とともに変わってきたと語る。始まりであるリーダーシップ1.0は「とにかく自分の指示通りやれ！」という専制君主型。次の1.1は「自分の与えられた仕事をきっちりやれ！」という分権型。1.5は「組織のために頑張ってくれ！」という調整型。2.0は「変化しないと死ぬぞ！　それにはこうやって変えなさい」という変革型。そして3.0は「あなたのやりたいこと、強みを活かしたら何ができるかな？」という支援型だ。

「3.0の先にあるリーダーシップ4.0は、一人ひとりの社員がリーダーシップを発揮する形態です。つまり、人が自律的に働くということ。そこでは個々が起業家のような志、目的を持つことが重要です。

今いる会社がつまらないと考えた人がとる道は三つあります。会社を辞めるか、会社に染まるか、会社を変えるか。その中で『変える』を選んだ人が自律型です。このタイプの出現率は、実は2％くらいしかありません。ですから、企業はさまざまな施策でこのタイプの人材を増やす必要がある。つまり、支援型リーダーシップとは自律型組織をつくっていくことなのです」

ではどうすれば、そうした自律型組織がつくれるのか。小杉氏は要件を三つ挙げた。

「一つ目は、価値提供のできる現場のリーダーがいること。仕事への主体的働きかけとコミットメントを行い、何事も自分ごととして考えられるような人材です。二つ目は、企業ビジョン、価値観、ミッションの共有。これは業種によりますが、必要があれば行動規範の徹底。三つ目は、経営層の覚悟、率先規範です。社内に支援的、コーチング的マネジメントが存在し、組織内外のネットワークや信頼関係を構築していく必要があります。そしてこれも業種によりますが、経営品質の測定とその運用です」

ヤッホーブルーイング　井手氏：よなよなエール流チームで働くリーダーシップ

続いて、ヤッホーブルーイングの井手氏が登壇した。同社は、「よなよなエール」などのクラフトビールを製造・販売するメーカーだ。1997年から製造を開始し、創業直後は順調なスタートだった。地ビールブームに乗り、多数のメディア露出もあった。しかし、ブームは終焉し、業界全体で売上も落ちていった。

「売上低迷時には社内の雰囲気が悪化し、影で製造は営業を責め、営業は製造を責めるようになりました。結果、次々と人が辞め、人数が半分になったのです。自分もこの事業はもう駄目だと思いました」

そのような状況下で、2008年に井手氏が社長に就任。組織をきちんとつくらなければ売上回復もできないと考え、社内のチームづくりに没頭する。すると徐々に売上が戻り、どん底を乗り越えてからは、18期連続で増収中だ。

「コロナ禍でビール業界は大不況で、大手も売上を落としましたが、当社は2020年も大幅増収。2021年も過去最高の伸び率を記録する勢いです」

井手氏はチームづくりに没頭した際に何をしたのか。まず経営理念をつくり、そこからミッション、ビジョン、バリューと一つひとつ、自らつくっていった。そのうちの一つが「ガッホー文化」だ。これは「頑張れヤッホー」から取ったもので、立て直し時につくった組織文化だ。

「まず、『フラット』な組織文化をつくり、そこで『究極の顧客志向』を目指す。その仕事のやり方は、お互い『切磋琢磨』して成長し、どうせやるなら『仕事を楽しもう』、そして『自ら考えて行動しよう』。その仕事の仕方の切り口として『知的な変わり者』でいよう。皆にそういった文化を目指そうと伝えました」

この中で復活にもっとも貢献した要素として、井手氏はフラットな組織文化を挙げる。

「上下関係なく、自由に議論できるような環境をつくることが復活の土台として重要だったと思います。フラットであることが、今も我々の根底を支えていると感じます」

井手氏がチームづくりを行ったときに、チームビルディングを一から座学とアクティビティを通じて学んだことが役に立ったという。そこでチームの成長段階には四つのステージがあることを知った。

「最初、知らない人間が集まったときは『フォーミング（形成期）』で、70点くらいの仕事しかできません。それが進むと互いに意見を言い合うようになり、『ストーミング（混乱期）』に入ります。ここで一時的にパフォーマンスは下がる。

そこから『ノーミング（規範期）』になり、お互いが同じ方向を向いて、話がかみ合うようになります。さらに『トランスフォーミング（変態期）』になると、一致団結して大きな成果を出せるようになります。これらを研修で学び、実践で活用し、また学んで実践、という繰り返しを今でも行っています。研修の半分はアクティビティで、残り半分は座学です。チームビルディングを体とアタマで覚えています」

また、会社の組織体系は一般的な部・課に相当するのはユニットという小チーム活動を行っており、ユニットディレクターと呼ばれるリーダーは立候補制だ。

「皆でいいチームをつくろうと活動しています。現在社員は170名ほどですが、『ビールに味を！　人生に幸せを！』という会社のミッションに向けて、チームを進化させているところです」

Zホールディングス 伊藤氏：「Lead the Self（自らを導く）」

Zホールディングスの伊藤氏は、企業内大学「Zアカデミア」の学長をしながら、武蔵野大学アントレプレナーシップ学部の学部長も務めている。同学部は2019年から設立準備を始め、2021年4月に開設した。

「一期生が73名入り、学部の運営をやっているところです。1年生はすべて寮に入り、共に学ぶことを始めています。私自身も平日は寮に住むようにしました。今日は教育者と実践者の両方の立場でお話できればと思います」

伊藤氏は、なぜ自分が教育分野に燃えているのかと考えたときに、「今は答えがない。答えがわからない時代に生きている」からだと気づく。現代は「タテの社会からヨコの社会へ」と変わり、対象も「モノからコト（Why）へ」と変化し、「大量生産の量の時代から、意味を問う質の時代」に変わってきた。これまでは「改善」でよかったものが、そこに「創造」が必要になった。そこで組織構造も「ヒエラルキー」から「フラット」へ変化してきている。

「ここまでは皆さんにもイメージできると思うのですが、それが結局、コミュニケーションにもつながります。今までは『上意下達』のコミュニケーションで、ヒエラルキーで同じ画一的なコミュニケーションでよかったものが、これからは一人ひとりが重要になる。コミュニケーションでも圧倒的に『1on1』が大事になってきています。これはなぜかというと、ヨコの社会になってきているからです」

思想的にも、「保守的」から「リベラル的」になり、「儒教的な価値観」から「みんな違って、みんないい」に変わりつつある。これまでは「家」の思想が大事だったが、今では「個人」が重要になってきている。

「昨今、ダイバーシティ＆インクルージョンが浸透してきていますが、これは一過性のブームではありません。ヨコの社会においては『みんな違って、みんないい』が大前提にあるからです。タテの社会においては経済成長が大事でしたが、ヨコの社会では『それをやる意味があるんだっけ』と考えることが大事になってきている。SDGsやサステナビリティ（持続可能性）の考え方が世の中に浸透してきているのも、そういう背景があると思います」

伊藤氏は、こうした変化が生まれているヨコの社会の中では、一人ひとりの思いが大事になると語る。

「『一人ひとりが大事なんだ』という考え方を広めるために、いろいろな仕事をやっています。これがまさに『Lead the Self（自らを導く）』です。そのためには自分自身を知る必要がありますが、それには過去を振り返って、今の自分の譲れない思いを知ることが大事です。なぜなら、過去が全部現在につながっているからです。私もひたすらこの作業を行っています。そうすると自分の譲れない思いが見えてくる。そこから未来に想いをはせて行動することが大事です」

伊藤氏はここで自身のライフチャートを紹介した。モチベーションの上下が激しく、26歳のころにはメンタル不調も経験。そこから今にかけて譲れない思いが生まれ、自身も大きく変わることができたと語る。

「自分が変わるには、基本的には現在の積み重ねで変わるしかありません。それが『Lead the Self（自らを導く）』だと思います。『Lead the Self』とは、まさに自らを導いて、自らの軸を鍛えること。それがリーダーシップ4.0である、一人ひとりの社員がリーダーシップを発揮することにつながると思います」

ディスカッション：個々が自律した組織をつくる方法とは

小杉：最初に井手さんにお聞きします。ヤッホーブルーイングの経営理念はどのようにつくられたのですか。

井手：ミッションである「ビールに味を！　人生に幸せを！」は、よなよなエールを発売したときのキャッチコピーでした。これは会社のミッションになると考え、採用しました。他のフレーズも数年かけて私が一つひとつ、つくっていきました。

小杉：なかったものを自らつくったということですね。これはまさに「Lead the Self」ということですね。

伊藤：井手さんの話を聞いて、経営理念は上から下に浸透させるためにつくるのではなく、一人ひとりが自律するためにあるのだと思いました。最初はまずスタートしないといけないので社長が考えた、ということですね。

小杉：私はいつも講義で「自律型の組織は必ずもうかる」といっているのですが、その実例がまさにヤッホーブルーイングですね。

井手：実際にチームづくりに取り組んで難しいと感じたのは、自律する組織になるまでには時間がかかる、ということでした。成果に直結している因果関係も示しにくいので、継続させることが実に難しいのです。中長期で成功できる確信がないと、なかなかうまくいかない。皆やりたいといってくれるのですが、すぐに成果は出ず、目先の利益を追いたくなるので、チームづくりどころではなくなるんですね。

小杉：私がキャリア自律研修で必ずやってもらっている作業は、自律的にキャリアを切り開こうとする際に出てくるデメリットを出してもらうことです。そうすると短期的にはデメリットばかり出てくる。それを乗り越えた先に個人の市場価値があがったり、会社がもうかったりします。しかし、最初にデメリットが見えてしまうので、実施に二の足を踏んでしまうのです。

伊藤：そのデメリットに近いかなと思うのは、混乱期を経てトランスフォーム（変態期）になるところですね。混乱期というのは、個人に自律を促すときでも生まれています。武蔵野大学でアントレプレナーシップ学部設立に向けたチームづくりにも混乱期があり、その後、トランスフォームがありました。

学生たちも同じです。最初に寮で一緒になったころは皆、てんでバラバラで混乱しましたが、今ではまとまりが生まれています。だから、どうやったら自律を促せるかという質問には、一度混乱を起こして頭をシェイクさせることが重要かもしれません。常識と思っていたことが、そうではないかもしれないと気づかせる局面が間違いなく必要ではないか、と感じます。

小杉：米国の経営学者であるラリー・グライナーが1972年に発表した「組織の成長5段階説」にも同じような流れがあります。組織をつくると最初は、何もいらないんですね。勢いだけで、組織もビジョンも理念もいらない。その後、組織が成長し人数が増えると、リーダーが指揮をとることが必要になります。さらに進むと一人ひとりが力を持って、組織内が混乱する。そこで権限を委譲すると、今度は統制の危機になるのです。

それを乗り越えるために調整を行い、組織や人事制度、会議体などをつくったりする。その結果、組織は公式的になり、官僚化する。そのため協調のフェーズとなり、プロジェクトやタスクフォースが進められるようになります。これは必ずしも会社だけではありません。さまざま組織にはこういう成長の段階があることを、最初から知っておけばいいと思いますね。

ここで質問がきています。ティール組織とは、個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態をいいますが、「リーダーシップ4.0で『一人ひとりの社員がリーダーシップを発揮する』のは、ティール組織なのでしょうか」という質問です。伊藤さん、どう思いますか。

伊藤：自律して皆が輝く組織になっていったら、自然とティール組織になっていくと思います。ティール組織が20年前にいわれ始めたときには、何のことか誰もよくわかりませんでした。今受け入れられているのは、現実にそういう変化が生まれてきているからだし、望ましいと思われているからでしょう。

小杉：ティール組織では、メンバーがリーダーを支援するフォロワーシップが重要といわれます。しかし、私はこの考え方を使っていません。なぜかというと、リーダーがいてフォロワーがいる構図になると、得てして後者が受け身になってしまうからです。一人ひとりが場面ごとにリーダーになる組織にならないと、強くなれないと感じます。

井手：チームビルディングでリーダーシップを取る場面でも、一人ひとりのタイプが違っていたほうがいいし、個別に強みと弱みがあることがいいのだと思います。ジグソーパズルで凸ばかりがそろっても組み立てられませんが、そこに当てはまる凹があれば、良い関係をつくることができる。当社では、みんなが得意技を生かし、苦手なところは補い合いながらチーム編成をしています。

伊藤：私の場合、組織で混乱が起きた後にはひたすら対話をしています。自分の考えを外に出してみる行為を、ひたすらやり続けると人間は自分で気づき、変わっていきます。振り返りも毎日行います。その後の週1回の1on1で、自分で振り返っているものを対話で言語化していく。その中で気づきを得て、行動に生かしています。

小杉：パネルセッションを通じてヒントになったことを、皆さんの組織でもぜひ、実践してください。それは大変なようで、やることは実にシンプルです。対話をしたり、一人ひとりに責任を持たせたり。内発的動機でいえば、責任を持たせることがもっとも効果があります。それを管理しようとせずに、見守ってほしい。そして問題があれば、チーム全員で解決していく。これからはそういった考え方を持つことが大変重要です。本日はありがとうございました。