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停滞する組織から能動的に変化する組織へ。企業を成長させる「組織文化改革」とは

  • 佐藤 千佳氏(日本電気株式会社 人材組織開発部長)
  • 落合 亨氏(関西学院大学 経営戦略研究科 客員教授/元日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー)
  • 中竹 竜二氏(株式会社チームボックス 代表取締役)
パネルセッション [K]2022.01.14 掲載
講演写真

多くの企業が組織文化改革に取り組んでいるが、途中で挫折する企業も少なくない。どうすれば企業を成長させる改革が実現するのか。組織文化改革に取り組むNECの佐藤氏、マクドナルドなどで改革の実績を持つ落合氏、ラグビーコーチとして知られるチームボックスの中竹氏が意見を交わした。

プロフィール
佐藤 千佳氏(日本電気株式会社 人材組織開発部長)
佐藤 千佳 プロフィール写真

(さとう ちか)1982年住友電気工業(株)入社。米国在住後、外資系ベンチャー企業。1996年よりGEにて、組織開発、HRビジネスパートナー、企業買収・統合業務やHRリーダーを経験。2011年より日本マイクロソフト(株)執行役人事部長、2016年ノキアにて日本・東アジア地区HRリーダーを経て、2018年日本電気(株)へ入社。同社においてカルチャー変革、人事改革をリードする。


落合 亨氏(関西学院大学 経営戦略研究科 客員教授/元日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 チーフ・ピープル・オフィサー)
落合 亨 プロフィール写真

(おちあい とおる)1979年 ヤクルト本社入社、営業・マーケティングを経て、83年人事部へ。90年に日本ペプシコーラ社に入社、飲料・スナック菓子・レストラン事業の人事担当。92年には日本ペプシコーラボトリング社に出向し、リストラクチャリング、人事制度全般の改革をリードした。95年から日本ペプシコーラ社管理本部長。98年HRマネージングディレクターとしてディズニーストアに入社。 2002年からウォルト・ディズニー・ジャパンの人事総務担当責任者。2014年1月からは日本/韓国の人事総務担当責任者/バイスプレジデントを務め、ウォルト・ディズニー・アジアの成長戦略に伴い、人事面からさまざまなサポートも行った。2018年6月より2021年9月まで、日本マクドナルド株式会社 人事本部 上席執行役員 SVP/チーフ・ピープル・オフィサー。関西学院大学経営戦略研究科・客員教授。キャリアカウンセラー、認定コーチ。


中竹 竜二氏(株式会社チームボックス 代表取締役)
中竹 竜二 プロフィール写真

(なかたけ りゅうじ)1973年福岡県生まれ。早稲田大学人間科学部に入学し、ラグビー蹴球部に所属。同部主将を務め全国大学選手権で準優勝。卒業後、英国に留学。レスタ―大学大学院社会学修士課程修了。三菱総合研究所等を経て、早稲田大学ラグビー蹴球部監督を務め、自律支援型の指導法で大学選手権二連覇など多くの実績を残す。2010年退任後、日本ラグビー協会初代コーチングディレクターに就任。U20日本代表ヘッドコーチも務め、2015年にはワールドラグビーチャンピオンシップにて初のトップ10入りを果たした。2014年、企業のリーダー育成トレーニングを行う株式会社チームボックス設立。2018年、コーチの学びの場を創出し促進するための団体、スポーツコーチングJapanを設立、代表理事を務める。著書に『新版リーダーシップからフォロワーシップへ カリスマリーダー不要の組織づくりとは』( CCCメディアハウス)、新著『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』(ダイヤモンド社)など多数。


ウォルト・ディズニー・ジャパン、日本マクドナルドの組織文化改革

はじめに落合氏が登壇。同氏は、今年9月末までの4年間人事を務めてきた日本マクドナルド、それ以前に長く所属したウォルト・ディズニー・ジャパンでの経験をもとに、組織文化改革について話した。

「企業では、さまざまな変革が行われます。そのとき、どの方向に舵取りをすればいいのかという道しるべとして、社員の行動指針になるようなカルチャーを整理し、会社の経営に導入するという取り組みをずっと行ってきました」

カルチャーを整理し、経営に組み込む施策にはさまざまなものがある。ディズニーには、「ゲストの期待を超える(Beyond Guest Expectations)」という指針がある。「どうしたらゲストの期待を超えることができるか」に行動の指針を合わせるものだ。

「お客さまの期待に『応える』だけでもかなりハードルが高いのですが、期待を『超える』というのがカルチャーをつくる指針になっていました」

続いて落合氏は、マクドナルドでの事例を紹介した。

「多くの方はマクドナルド社を、ハンバーガービジネスを展開している会社と捉えていますが、マクドナルド社ではもう一歩踏み込んだ会社の存在意義を考えています。つまり、マクドナルドは、人の成長を支援するピープルビジネスであり、ピープルビジネスが、おいしいハンバーガーを提供しているということが根底にあります」

落合氏は、マクドナルドでカルチャーの指針をまとめるうえで、パーパスに着目。次のようにパーパス、ミッション、バリューを再整理した。

  • 私たちの存在意義(パーパス):おいしさと笑顔を地域の皆さまに。
  • 私たちの使命(ミッション):おいしさとFeel-Goodなモーメントを、いつでもどこでもすべての人に。
  • 私たちの価値観(バリューズ):「お客さまとピープルを第一に考えます」「オープンドアの精神で多様性を活かします」「常に正しいことをします」「地域に貢献します」「力を合わせて成長します」

「組織文化変革は一朝一夕にできるものではありません。人の気持ちはそう簡単に変わるものではなく、一歩ずつ進めていくものです。こうしてミッション、バリューという形で行動への仕組みを整理することで、従業員が一丸となってパーパスに向けて動ける体制づくりを行いました」

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NECグループにおけるカルチャー変革の取り組み

NECグループは、3年半ほど前から、組織文化変革に力を入れている。その中心となったのが「2020中期経営計画」だ。そこには三つの柱として「収益構造の改革」「成長の実現」「実行力の改革」がある。佐藤氏はそこでの課題を、次のように説明した。

「この一つ前の中期経営計画は、取り組み開始から1年経過したところで『達成できない』と計画を撤回してしまいました。それ以前も中経の未達が長らく続いており、プランは一生懸命行うが、実行力が今一つということが大きな課題でした」

それを克服するために、今回、三つの柱の一つに「実行力の改革」という項目を盛り込んだ。この改革では、社員一人ひとりの力を最大限に引き出すために、「経営の結果を厳しく問う」「イノベーティブな行動や挑戦を促す」「市場の変化・複雑化にスピーディーに対応する」ことを重視している。

また、その少し前の2018年、NECは創業119年目だったが、そこで大きな改革を行おうと「Project RISE NEC 119年目の大改革」をスタートさせている。「Project RISE」の目的は、現場の声を聞き、グループ全体11万人のベクトルを合わせることだ。この改革をドライブする組織としてカルチャー変革本部が設立され、佐藤氏がNECに入社して部門長に就任した。

佐藤氏は、大改革を始める際に、同社の課題について社員1万人の声を集めた。

「社員の声を聞くと、私たち経営陣が想定していたよりも、広くて深い問題が山積していました。社員の声を一つひとつくみ取り、分析して、六つの変革のキードライバーを定めました」

  • 経営力の再構築
  • オープンで分かりやすいコミュニケーション
  • Code of Values 浸透とマインドセットチェンジ
  • 社員の主体性と創造性を引き出すしくみ
  • プロセスと仕事のシンプル化
  • 責任の明確化とフェアな評価

「一つひとつの変革に対して、いろいろな施策を行っていますが、まだ道半ばです。社内では『まだ三合目だ』と話しています。これらの変革のうち、私たちが最も成し遂げたいことは『社員の主体性と創造性を引き出すしくみ』づくりです。そこには企業風土やカルチャー、社員のマインドセットなど、本当にいろいろなことが関わってきます。目に見えるもの見えないものを含めて全体的な変革を進めています」

最後に佐藤氏が紹介したのは、最終的にこの変革をどういった仲間と一緒にドライブをしていきたいかを表した「挑戦する人の、NEC。」という言葉だ。

「挑戦に燃える人たちにここに集まってもらい、挑戦し続ける人にずっとここにいてほしいという思いから、この言葉をつくりました。すべてがうまくいっているわけではありませんが、少しずつ変革が起きているところです」

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組織における勝ち癖のつくり方とは

最後に中竹氏が、組織文化とは何かについて解説した。中竹氏は、組織文化とは「その組織がなんとなく共有している価値観、雰囲気、考え方の癖」「組織が根底に持っている問い」だという。

中竹氏は、組織を構成する要素をピラミッド型で表現した図を提示。上から「成果」「サービス&プロダクト」「言動/習慣」「仕組&制度」「組織文化」となる。最も見えやすいものが頂点にある「成果」であり、最も目に見えにくいのが「組織文化」である。

「氷山モデルとよく例えられますが、一番基礎になる組織文化は最も見えにくいものであり、これは存在も大きくて重い。それだけに取り扱いにくいといえます」

中竹氏はC.C.O.(Chief Culture Officer)というポジションで、多くの企業の組織文化変革を支援している。そのときにプロセスとして注力しているのは三つのフェイズだ。一つ目は組織文化を「知るフェイズ」。例えば、社長が見ている文化と社員が見ている文化が違うことがある。そもそも自分たちの文化はどういうものかを知らないと、変革が停滞したり、後戻りしたりしてしまう。

自分たちの組織文化を全員が同じように認識したうえで、次の「変えるフェイズ」に進む。このフェイズで組織文化が変わればゴールだと考える人も多いが、組織を停滞させないためには、組織文化をさらに深める「進化フェイズ」が必要だ。

「人間は個で見ても組織で見ても、無意識の領域が多くあり、その中に『無意識的な悪習慣』というものがあります。例えば、忖度(そんたく)文化、抑圧文化といったものです。これらは、意識領域に移さないと取り扱うことができません。まずは、それらを言語化していきます」

中竹氏が書いた本のテーマに「勝ちぐせのつくり方」がある。中竹氏は「私たちは勝つという事実にこだわりがちで、勝った組織に勝ちぐせがあるように思うが、実はそうではない。勝ちぐせは、結果に対する感情の中に表れる」という。

「勝ちぐせがある組織は、負けると嫌悪感を示します。一方、勝ちぐせがない組織は、負けることに慣れてしまう」

中竹氏は、世界でウィニングカルチャーを持つ組織は「問い」が違うと語る。常勝チームであるサッカーのFCバルセロナ、ラグビーのオールブラックスでは、「どうすれば勝つのか」「何をすれば勝つのか」といった問いは出てこない。

「常勝チームで飛び交っているのは『勝ちとは何か』『なぜ、勝ちたいのか』という問いです。多くの企業でも根底にある問いを見直さなければ、本当の意味で常勝の組織にはなれません」

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ディスカッション:組織文化改革を成功させるために必要な工夫とは

中竹:最初に落合さんにお聞きします。マクドナルドでは世界中でパーパス、ミッション、バリューといったフレームワークを共有されているのでしょうか。

落合:マクドナルドには大きなフレームワークがあります。パーパスは米国本社からきたもので、ミッション(What)は従前からあったものです。バリュー(How)が日本のお客さまに刺さるかというのは別問題ですので、日本の中で精査し再整理しました。これらを企業内大学であるマクドナルドユニバーシティを通じて、トップマネジメントが事あるごとにメッセージとして伝えています。トレーニング時には必ずこのことについて皆で考えるような仕組みづくりを、ここ数年行ってきました。

中竹:マクドナルドには、地域に任せる文化があるということですね。

落合:パーパスにも「地域」という言葉が入っていますが、マクドナルドのビジネスは地域に密着して地域のお客さまにおいしさを提供することだと思っています。

中竹:佐藤さんは外から改革に加わられていますが、外部から入ったメリット、気をつけたことはありましたか。

佐藤:自分たちで築いてきたものを自分たちで壊すのは、かなり難しいことです。違う人間が入ってきて取り組むほうが、既存社員に「今度は違うぞ」といったメッセージは送れると思います。

一方で、「過去の経緯を知らないのに」「これには意味があるから変えられない」など、いろいろなことを言われます。そのため、外の人だけで進めるのではなく、外の人と中の人の組み合わせでチームをつくることが大事だと思います。お互いが向かう先は一緒ですから、ベクトルを合わせることを意識しました。

中竹:NECで1万人という大人数の声を聞くのは大変だったと思います。苦心されたことはありましたか。

佐藤:「今までの改革とは違う」というトップの生の声を社員に届けてから、対話を行いました。以前はトップからのメッセージといえば、演台で資料を読む形式でしたから、まったくアプローチが違います。集まった社員にサクラもおらず、皆がいろいろな質問を自由に飛ばして、ときに社長がたじろぐ場面もありました。事後にアンケートを取ると、多くの声が寄せられました。私はそれを見て、声が上がってきているうちに、それを受け止めて対応しなければいけないと感じたのです。今回、応えられないと、社員は声も上げてくれなくなるだろうなと思いました。

中竹:やはり、大変な苦労があったわけですね。

落合:企業文化を変え、「これがNECのカルチャーだ」と言われるようにするには、相当なパワーが必要です。現場の熱量は感じられていますか。

佐藤:文化を変えるのは、確かに難しいことです。過去の文化には踏襲すべき部分もあれば、全て変えてしまう部分もある。相当な覚悟と勇気を持って実行しないと、受け取る社員もどこを向いていいのかわからなくなります。ですから、トップの覚悟やぶれない考え方、行動というものが大事になると思っています。

また、企業文化を考えるとき、「取り組みを始めた3年前と今で何が変わったか」にヒントが見えてくるように思います。NECの場合は、社内で聞こえてくる言葉が変わりました。マネジャー層も一般の社員も関係なく、「人と組織」といった内容をよく話すようになりました。

中竹:確かに言葉が変わることは、文化が変わることにつながりますね。私も企業にCCOとして入るときに、社内で話される話題の変化を意識します。例えば、昔なら話題にならなかった「幸せ」「生きがいややりがい」について、本気で語りだすといったことです。スポーツチームであれば「感動」という言葉を堂々と使うか、「愛」という言葉をきちんと使えるかということは、組織文化が変わっていく一つの姿ではないかと思います。ある言葉を「言っても大丈夫」という雰囲気が醸成されることが組織文化ですから、佐藤さんのお話はまさに体現された事例だと感じました。

佐藤:マクドナルドには新しい従業員がどんどん入ってくると思います。彼らに組織文化を理解してもらうために、どんな工夫をされましたか。

落合:まずはリーダーが、会社のカルチャーを自らの行動と言葉で示す必要があります。そうすればミドルもその下も同じ言動をするようになり、新入社者もそれを見て育ちます。もう一つ、文化の浸透を多くの従業員に対して効率よく行うには、コーポレートユニバーシティが大事になると思います。ディズニーにもマクドナルドにも、立派なユニバーシティがあります。トレーニングの中に大事なメッセージを盛り込んで、教育から自然な形で理解してもらうことが重要です。

佐藤:組織文化変革プロセスの始めに「知るフェイズ」がありますが、NECでも自分たちの本当の姿を認めない、見たくない自分を拒否してしまう、ということがありました。真実の姿を知ってもらうには、どんなことが必要でしょうか。

中竹:組織が持っている文化は、言葉に表出します。例えば、客観的なサーベイを取って、「これは社員の方から匿名で聞いた言葉です」とサーベイの内容を伝えると、効果があります。また、社員がどのように呼び合うかも大事です。「肩書」「さん付け」で呼び合っているのを、ニックネームに変えられるかどうか。

また、リーダーが変わらないとやはり組織は変わりません。私は研修を行うときに、わざと場がざわつくようなことを言うようにしています。20名ほどの経営幹部がいる場で、「この組織には忖度文化が根付いていますよ」とか、「言い訳文化がありますね」とか、言われたくないことをはっきりと言うのです。場がざわつくと、「やはりざわついているじゃないですか」と自覚を促していきます。このように外部という立場を生かして、「知るフェイズ」を実践しています。

落合:勝ちぐせがついている企業と負けぐせがついている企業には、どんな差があるのでしょうか。

中竹:私が携わったラグビー日本代表は、以前は負けぐせ文化がありました。そこにエディ・ジョーンズさんがヘッドコーチとして来て、チームが変わった。彼はずっと「自分は日本ラグビー界にある “負け犬根性” を変えにきたんだ」と言い続けていました。これは勝負のことではなく、何かあるとすぐ言い訳するような意識が根底にあるということです。ある試合で負けたとき、試合後の記者会見でキャプテンが少しだけ照れ笑いのような笑みを浮かべました。エディはそこで、「なぜ負けた後にキャプテンが笑うのか。これが日本の “負け犬 根性” だ」と怒ったんですね。彼は勝ち負けの事実ではなく、それをどう受け止めたかということを問題にしているのです。その後、チームは強豪と試合をして負けても「絶対に勝てたのに」と悔しがるようになりました。この変化は大きいと思います。

落合:最近は日本経済も停滞し、「日本企業には負け癖がついた」とも言われていますから、エディ・ジョーンズさんの言葉はよい刺激になりますね。

中竹:今日お二人の話を聞いて、組織文化改革にはやはりエナジー、元気が必要であると感じました。また、組織を変えるときには怖さもありますから、勇気も必要です。そして、改革には時間もかかりますから根気も。これからは、この三つが大事になるのではないでしょうか。本日はどうもありがとうございました。

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