冒頭、協賛企業である日本生命保険相互会社から、法人職域業務部部長の柳内幹王氏が登壇。本セッションの背景を語った。

「コロナ禍の影響により、働き方改革や健康経営の実践といった組織運営の見直しが企業により一層強く求められるようになりました。そうした中で、ウェルビーイング、すなわち、心身ともに満たされた状態で働きがいを持って仕事をしてもらうことは、企業の創造性や生産性を向上させる上で非常に重要です。しかしながら、モチベーションの高い社員が少ないなどの悩みを抱えていらっしゃる企業様も多いのではないでしょうか」

同社も、「お客様・社会・役職員、すべてのひとの“健康”を応援する」というコンセプトのもと、ウェルビーイングを意識してワークライフマネジメントの実践といった健康経営に取り組んでいる。ウェルビーイングに影響を及ぼすエンゲージメント向上の施策の一つとして企業の福利厚生制度の充実にも務め、従業員の万が一の備えや退職後の年金制度の設計、長期間働けなくなった場合の所得補償など、総合保障制度を提供し、他社のウェルビーイングの向上に寄与している。

また、経営支援ポータルサイト「NISSAY Business INSIGHT」やメールマガジンを通じた情報提供、また販路拡大や取引先選定といった日本生命ならではのビジネスマッチングなど、企業の課題解決に向けた取り組みにも注力している。

積水ハウスの幸せの起点は企業理念

セッションではまず、積水ハウスの藤間氏が、同社の事例をもとに企業理念とウェルビーイングの関係性について語った。

2050年までのグローバルビジョンとして、「『わが家』を世界一幸せな場所にする」を掲げる同社。藤間氏は「従業員が幸せでなければお客様を幸せにできません。自社を世界一幸せな会社にするため、精力的に取り組んでいます」と話す。

同社では2020年度から全社員約2万7000人を対象に、本セッションのファシリテーターである慶應義塾大の前野隆司氏が開発した幸福度診断を実施している。同社は全ての項目で平均よりも数値が高かったという。

「中でも、私が良いことだと思っているのは『感謝力』の高さです。感謝を伝え合い、人の幸せを願って人に親切にする。幸せになるということは相手に対して何かをすることだというのが、幸福度診断の結果から得た私の学びです」

藤間氏は、ウェルビーイングな状態を達成するために最も必要なものは「企業理念」だという。同社は、企業理念の根本に「人間愛」を置き、大事にしている。藤間氏は会社として考える『幸せ』にも理念が反映され、ウェルビーイングを形作っていると感じており、他社に対しても、自社に合った企業理念の浸透を促す。

「企業理念がしっかりと浸透している企業は、理念が組織風土になっています。ただ、種と土壌の両方が優れていても、相性が悪ければ大きな木は育ちません。ウェルビーイング、幸せにはそれぞれ、いろいろな側面があります。それぞれの企業に合った理念に基づき、幸せを推進していくことが重要です」

「世界一幸せな会社」を推進する人材戦略として、働き方改革とダイバーシティ&インクルージョンがあり、さらに人事制度改革元年と位置付けた2021年度からは、キャリア自律を軸とした3本目の柱を掲げた。

「いずれの柱も、鍵は上司とメンバーの充実したコミュニケーションです。キャリア自律と従業員の幸せを結びつけるには、従業員の成長がなければいけません。自ら行動し、振り返ることで人は成長します。人に話をすると、思考が言語化され、振り返りができるようになります。上司はキャリア面談の最後に『これからどうする？』と背中を押してほしいと思っています」

楽天グループの個人、会社、社会のすべてを幸せにする仕組みづくり

続いて、楽天グループのChief Well-being Officer、小林氏が、「ウェルビーイング」を推進推奨する同社が実践している、幸福度の高い組織づくりのための事例を紹介した。

小林氏が率いるコーポレートカルチャー部門は、個人・組織・社会のウェルビーイングをそれぞれ考える「ウェルネス部」「エンプロイーエンゲージメント部」「サステナビリティ部」からなる30人程の組織だ。

「一人ひとりが幸せでなければならないし、チームとしても機能しなければならない。自社だけが幸せになってもサステナブルではないと思っています。

1997年に楽天を立ち上げたときに考えていたのは、大都市や大企業だけでなく、地域が盛り上がり、中小企業が元気になって初めて国が元気になる、ということです。そのためにインターネットというプラットフォームを使って、ビジネスチャンスをもっといろんな方々に展開していこうとしました。楽天は元々、ウェルビーイングな日本社会を作ることを目指していたのです」

次に小林氏は、幸福度を向上させる施策を紹介した。まずは「企業理念の共有」の実践だ。同社では毎週月曜日に、全社会議の朝会で楽天の経営哲学を英語でまとめた「Business-Do」を社員全員で輪読。社長自ら内容について解説し、対話する時間を設けることで、より深い理念の浸透を図っている。

リモートワーク導入に伴う「メンバー間でのネットワーキング機会の増加」も活用している。

「リモートワークになると『みんなでする』『一人でいる』ことはできますが、『みんなでいる』ことはできていないと感じていました。そこで、どうせネットワークでやりとりをするなら、コーポレートカルチャーの理解が深化するような機会にしようと考えました」

英語版のラジオ体操を制作し、オンライン上で社員の家族を巻き込んで実施してみたり、フィットネスやウェルビーイングに関するセミナーを開催したりするなど、「仲間である」ことを感じられる施策を展開。そのほかにも、社会全体のウェルビーイングを尊ぶ観点から、「楽天がどういう形で社会につながっているのか」を整理して従業員に発信しており、社内にESGコミュニケーションを浸透させることで、着実にESGインデックス（指数）も上昇している。

「ただ、ウェルビーイングには落とし穴もあります。ウェルビーイングを掲げて権利の主張ばかりしてしまい、義務がおろそかになることがあるからです。ウェルビーイングとウェルドゥーイングのバランスが取れていることが大切なのではないかと思っています」

ウェルビーイングで創造性や生産性が向上する

最後に、ファシリテーターの慶應義塾大の前野氏が、ウェルビーイングの定義や効果について解説した。

「ウェルビーイングは元々、1946年に世界保健機関（WHO）が身体的・精神的・社会的に良好な状態を広い意味での健康と定義したものです。『楽しい』『うれしい』を示すハピネスとは少し違います。ウェルビーイングには『つらいことも大変なこともあるけれど幸せ』が含まれるからです。

ハピネスだと『楽しくうれしく働きましょう』という状態ですが、ウェルビーイングは『企業理念を理解してチャレンジし、やる気も優しい思いやりもあってエンゲージメントも高く、健康』という状態です」

次に前野氏は、ウェルビーイングであることによってもたらされる効果を紹介した。

「社員を幸せにすると、創造性が3倍になり、生産性が31%、売り上げが37%上がります。そして従業員の欠勤率は41%、離職率は59%下がり、業務上の事故も70%少なくなります。幸せと生産性は比例します。OECD諸国の中で比較すると、日本は幸福度も生産性も下位にあります。日本が生産性を高めるためには、幸福度を高めなければいけません。

私が本当に伝えたいのは、人にとってウェルビーイングは何より大事だということです。 従業員を幸せにすればもうかると考えるのではなく、ウェルビーイングを一番大事にした結果、売上や利益がついてくるという流れが、一番うまくいくと思っています」

続いて前野氏は、幸せを構成する要素について言及した。

「まず、長続きしない幸せは金や地位による幸せです。どちらも大事なものではありますが、精神的・身体的・社会的に幸せな状況を満たすことがより大事であることがわかっています」

幸せを構成するのは「やってみよう」「ありがとう」「何とかなる」「ありのまま」の四つの因子だ。「やってみよう」因子は、自分の成長を実感することで感じる幸せだ。働くうえでは、やりがいを感じながら動けることが大事になる。また、視野の広い人は幸せで、視野の狭い人は不幸せという研究結果もある。理念を理解すること、夢や目標を大きく持っていることも関係する。

二つ目の「ありがとう」は他者とのつながりによって感じる幸せで、利他や思いやりが関係する。欧米の幸福な企業では「みんなでチャレンジして元気に働く」「ハッピーに働く」という感覚が強いが、日本の場合は「みんなで思いやりを持って働こう」「お客様のために」という企業が幸せを感じている傾向がある。

「『何とかなる』『ありのまま』は『ありがとう』よりも強い幸せです。元気で楽観的に『何とかなる』と新しいことにチャレンジすること、『ありのままに』自分らしさを持ち、自分らしくいきいき働くことです。他人と自分を比べすぎる人は幸福度が低いのです」

ディスカッション：ウェルビーイングには、「優しさ」だけでなく「力強さ」「徹底力」が必要

前野：企業理念と自分の夢や目標が合致することで、本人のみならず会社や社会も幸せになります。積水ハウスの「人間愛」という理念は非常に高く感じられますが、従業員がついていけないと感じることはなかったのでしょうか。

藤間：私も入社する前は、「人間愛ってちょっとやりすぎじゃないか」と正直思っていました。ただ、この理念は1989年からずっとあったので、従業員がいつも言葉にするわけではありませんが、組織に根付いていると感じます。人間愛を掲げても恥ずかしくない組織です。積水ハウスの人はすごく優しいと感じます。

前野：確かに、積水ハウスの社員の方に優しい人が多いことはワークショップを通じても感じます。楽天はもう少し強い会社のイメージがありますが、いかがですか。

小林：楽天には『世の中を元気にしたい』という思いや利他の心を持った仲間が多いと感じます。例えば、楽天市場というインターネット・ショッピングモールは、出店者が成功しないと我々の収益にもならないBtoBtoCのビジネスモデルなので、利他の心がありますね。

前野：小林さんはウェルビーイングの落とし穴について話していました。「我々は幸せになるべきだから残業はさせるな」といった権利主張ばかりを訴えるイメージですか。

小林：例えばリモートワークは便利ですが、楽をするための手段と捉えてしまうと、出社を求められた従業員は「なぜ会社に出なきゃいけないんだろう」と感じてしまいます。「ウェルビーイング＝いい状態でいる」と、「ウェルドゥーイング＝いいことをする」が両方なければいけません。リモートワークを導入したことで、楽天でも「みんなでいる」というウェルビーイングが弱まってしまったので、オンライン上でのプログラムにもいろいろ取り組んでいます。

前野：ウェルビーイングは、ただのんびり働いて楽をすることを指すのではなくて、むしろチャレンジしていることが幸せにつがなります。そういう意味では積水ハウスも優しい会社のイメージがある一方で、営業力が強くて「バリバリ売るぞ」という雰囲気もありますね。

藤間：確かに営業力が強くて勢いはありますが、その内容は変わってきていると従業員は言います。ただ売るのでなく、みんなで力を合わせる、お客さんの幸せを追求した結果として売上がついてくる、といった考え方に変わっているようです。

ウェルビーイングは、人との関わりの中で感じるものです。相手の幸せを思う気持ちが自分に返ってくるのです。このことを勘違いすると「会社がウェルビーイングにしてくれるんだ」と思ってしまうのかもしれません。しかし、会社は機会を提供するだけで、制度や会社を耕していいものにしていくのは一人ひとりだと思います。

前野：人事ががんばって何かをするほど受け身になってしまうように思いますが、従業員が主体的にウェルビーイングになるための仕組みはあるのでしょうか。

小林：楽天は強い会社というイメージがあるせいか、新卒も中途もそういう会社だと覚悟して入社してくるように感じます。イノベーティブな改革や新しいサービスを求める人が多く、根っこの部分は受動的ではないように思います。さらにいい意味で仲間に感化されていて、環境が人をつくり出している部分もあります。

藤間：コミュニケーションは大事ですね。日本企業の上司は部下に声をよくかけていますが、肝心な話はあまりしていません。海外の企業の方が大事な話をしています。せっかく理念を掲げても正しく伝わっていない、そもそも上司が理念を本気で信じていないなど、思い込みやずれが生じている可能性があります。しかし関わりが増えれば、ウェルビーイングも高まるはずです。

今、人事制度改革で力を入れているのが1on1のキャリア面談です。慣れないうちは質が上がらないかもしれませんが、まずは数をこなして、ゆくゆくは質を上げていきたいと思っています。

前野：キャリア面談では、「結局仕事の話になってしまった」と話す方も多いです。うまくいくには、どのような工夫が必要でしょうか。

藤間：キャリア面談を担当する上司2,500人くらいに対して、動画研修とオンライン研修を行っています。マニュアルを配っているだけではだめだと思い、かなり力を入れています。

前野：従業員2万人に幸福度調査を実施したときも思いましたが、やると決めたら、くまなくやる文化がありますね。

藤間：私も力強いなと思います。働いている人は優しいのですが、それだけではなく、とことんやる傾向があります。

小林：「徹底力」はとても大事ですよね。もう少し頑張ったら、とんでもない達成感が得られることもある。徹底していく仕組みをどう作っていくのかは大事です。1on1で仕事の話題ばかりになるという話でいうと、楽天では『仲間』『時間』『空間』の『三間（さんま）』が満たされていないと、ウェルビーイングにならないと考えています。三間を設計し、余白を設けることができる問いを立てられるツール集を作っています。

前野：それでは最後に、視聴者に一言メッセージをお願いします。

藤間：どうしても「幸せ」は机上の空論になりがちですが、人事がウェルビーイングを推し進めるときは、まず自分のウェルビーイングを考えることでアイデアが出てきます。自分が幸せでなければ従業員を幸せにできないので、まずは自分起点で進めていくとよいと思います。

小林：私は「居場所」がキーワードだと思っています。居場所の数が増えると自己肯定感が高まるという調査結果もあります。人を幸せにするのは、人とのつながりです。強いつながりもあれば弱いつながりもありますが、弱いつながりはウェルビーイングにつながっていきます。弱いつながりが持てる居場所の数を、組織がもっとうまくデザインしてあげられたらいいなと思っています。

前野：2社とも社員数が2万数千人という会社でウェルビーイング経営を実践していますが、いずれも理念が浸透していて、いろいろな施策を力強く進めていることがわかりました。優しい幸せと強い幸せの両方がなくては、ウェルビーイング実現できません。優しいだけだと生ぬるくなるかもしれないし、強いだけだと疲弊するかもしれない。両方のバランスの重要性を、あらためて感じました。本日はありがとうございました。