日立アカデミー　迫田氏：リスキリングの取り組みついて

まず、日立アカデミーの迫田氏のプレゼンテーションが行われた。リスキリング（reskilling）とは職業能力の再開発・再教育の意味であり、新たな職業（職務）に就くために、あるいは今の職業（職務）で今後必要とされるスキルを獲得する取り組みをいう。今、なぜリスキリングが必要なのか。迫田氏は大きく二つの要因を示した。一つ目は、急速なテクノロジーの進化だ。

「デジタルテクノロジーの急速な発展によって今までのスキルが陳腐化・不要化しており、仕事が失われるかもしれないという不安が広がっています。また、もう一つの変化といえるのは、DX推進の必要性です。DXによる産業構造の転換が起きています」

二つ目の要因は、働き方の変化だ。人生100年時代を迎え、一つのスキルで職業人生を乗り切ることが不可能になってきている。

「人財獲得が激化する中で新卒一括採用が見直され、ジョブ型マネジメントへの転換を進める企業も増えています。その中でキャリア自律の考え方が広がっていることが影響しています」

海外ではすでにリスキリングの取り組みが加速しており、世界経済フォーラムでは2020年にリスキリングの重要性を宣言。10年で世界10億人のリスキリングを提言した。AT＆TやAmazonなど、多くの企業がリスキリングへの投資を加速。日立も同様にリスキリングに取り組んでいる。

「取り組む理由は二つ。一つ目は経営上の必要性であり、デジタル対応力の強化です。二つ目は『ジョブ型人財マネジメント』の推進。これがリスキリングを始めるきっかけになるところは多いと思います」

日立では、社会イノベーション事業のグローバルリーダーになる取り組みを進めている。社会イノベーション事業とは、社会のインフラをデジタルの力で変革し、社会価値、環境価値、経済価値を上げていくものだ。この事業を推進するにはデータサイエンティストやデザインシンカーなどの専門家だけでなく、ドメインエキスパート、DXを実装実践するエンジニアなどが大量に必要となる。

「イノベーションを生み、生産性を上げて事業を成長させるには、組織・人財のパフォーマンスの最大化とエンゲージメント向上が不可欠です。そのためには、ジョブ型人財マネジメントが必要。会社と個人は仕事を通じて対等なパートナーであり、会社は魅力的な職務や成長機会を与えていく。個人は志を磨き、自律した個人として価値を発揮し、自分のキャリアを自分で考えていく。そんな緊張関係が必要だと思います」

日立のリスキリングには四つの柱がある。一つ目は、本人の背中を押すこと。二つ目は、支援できる上長の育成。三つ目は、目指すジョブにつながる学習コンテンツをカフェテリア型で提供すること。四つ目は、学びの習慣化を促進するコンシェルジュだ。

「コンシェルジュ機能については、日立には学びのダッシュボードというシステムがあり、スキルアセスメントを行ったうえでギャップを可視化し、自主的な学びを促進しています。個々のニーズに沿って学ぶ、あるいはコミュニティの中で学びを深めるためにはAIをフルに活用したLXP（ラーニング・エクスペリエンス・プラットフォーム）の導入が必要と考え、検討しているところです」

今、リスキリングにおいて幅広く必要とされるメニューはDX関連だ。日立では協創プロセスに沿って、DX研修で100以上のコースを用意。また、リテラシーレベルの教育もエンジニア以外の従業員向けに行っている。デジタルリテラシーエクササイズはDXの基礎から課題定義、実行計画、実行に至るプロセスを学べるもので、のべ16万人が受講した。最後に迫田氏は今後の課題を述べて、話を締めくくった。

「課題は五つあります。継続的な経営のコミットメント、従業員のマインド変革促進、マネジャーによる支援強化、コンシェルジュ機能強化、そして、ジョブ型人財マネジメントの進化です。ジョブ型というと拒否反応を示す人もいますが、自分の人生は自分で考え、自分でキャリアをつくっていくといったキャリア自律の文化を組織に定着させていきたい。こうした継続的な取り組みにより、日立をより強い事業体にしていきたいと考えています」

FWD生命　樋口氏：FWDグループでのリスキリングへの取り組み

続いて、FWD生命の樋口氏がプレゼンテーションを行った。FWD生命は、投資グループであるパシフィックセンチュリーグループの主要な保険部門として、2013年にアジアで設立。現在、10の地域で展開し、日本はその一つだ。日本ではFWDブランドとなって5年目であり、2021年11月に「FWD富士生命」から「FWD生命」に社名を変更。商品はがん保険、収入保障保険などを販売し、ブランドビジョンは「人々が抱く“保険”に対する感じ方・考え方を刷新する」。現在は特にデジタルテクノロジーを活用した保険事業を推進している。

樋口氏は、現在、保険業界では大きなトレンドの変化が起きていると語る。政治分野では規制緩和があり、商品が変化。それにより、民間保険の役割が変わってきている。経済では経済成長率が低下。低金利であり、設備投資が減り、物流が減少。保険会社は保険運用先の見直しが迫られ、新たな保険商品の開発が必要となっている。社会では人口動態が変化し、少子高齢化への取り組みも必要だ。

「技術面では医療が進化し、モニタリングデバイスや早期診断の技術の進歩により、健康増進型の保険が盛んに開発されています。ゲノム研究が進展していますが、その規制をどのように行うかも注目されます。こうした保険業界のトレンドの変化にどう立ち向かうかが、リスキリングの方向性にも大きく関わってきます」

例えば、近年はモニタリングデバイスによって、人体のさまざまな情報が得られるようになった。こうした情報が保険に使われ始めており、個人に対するインセンティブや企業の健康経営・データヘルスで活用されている。また、FWDグループでは目標として、SDGsの目標4「質の高い教育をみんなに。」という教育関連のゴールを持っている。

「社員のタレントに対して教育を行うことは、ESGの価値創造でもうたっています。人材獲得競争というトレンドの中で、保険を変えていく人材を引き付け、育てていくことを重視しています。人々を引き付けるようなキャリアを会社でも提示して、ベストな人材を育てていきたいと思います」

同時に事業全体の方向性として、顧客体験、デジタル化への対応にも重点を置いている。その中で、タレントについて重視しているのはエンゲージメントの高い人材の育成と、プロでデジタル化された代理店営業組織の構築だ。

「テクノロジーによってシンプルでわかりやすい商品やサービスを提供していくには、従業員のDX『リスキリング』が重要であり、その点はHR部門でサポートしています。HRのテクノロジー・ロードマップをつくりながら、どのようにリスキリングを位置付けるかを考え、戦略と技術の融合を図ることも重要。また、現状でLMSのプラットフォームが複数あるため、これらを統合する作業も必要と考えています」

また、IDP個人能力開発計画の充実を考えており、どのように個人の学びの意欲を上げるかという中で、HRからも指導を行い、好事例や具体的な記述内容の紹介などを通して、各人で開発計画の内容を充実させる取り組みも具体的に検討を行っている。

「個人が学びを進めれば、グループ間やマーケット内での公募も盛んになるため、ルールの統一化・活性化を図りたい。そして、HRシステム・従業員のセルフサービスの拡充を図り、個人スキルの棚卸しと見える化を推進。そのうえで成長分野への人員のシフトを行おうと考えています」

また、同グループは保険代理店向けには、米イェール大学と共同開発した独自の学習プログラムの提供を行っており、銀行窓販および独立代理店のパートナーに対しての「リスキリング」をサポートしている。

パネルディスカッション：いかにリスキリングの方向づけを行うか

続いて、三人によるディスカッションが行われた。

柳川：まず、迫田さんにお聞きします。リスキリングにおいてはジョブ型マネジメントやキャリア自律が重要というお話がありました。しかし、参加者には「これらなしでもリスキリングはできるのでは」と思われた方がいるかもしれません。あらためて、これらが重要である理由をお聞かせいただけますか。

迫田：これまで日本企業ではジョブが明確に定義されず、キャリアを会社任せにすることが一般的なマネジメントでした。次のステップに行くために、あるいは違う仕事に就くために何をすればいいのか、ということがそもそも定義されていない。やはり何かをするために必要な能力、スキルをどう身につけるかということを、自分で考えることが大事だと思います。

そのためには、ジョブ・ディスプリクションの内容もas is だけでなくてto beまで含めてしっかり定義すべきです。身につけるべき能力を自分で認識したうえで取り組む必要があると思います。意識調査にもありますが、海外の人たちは新しいジョブをつかむため、あるいはアップスキルするために、学ぶことは自分の責任と考えています。それに対して、日本人には「会社がやるべきであり、自分は主体ではない」という考えがあります。そういう状況で本当の学びが進むことはありません。自覚して必要だと考えるからこそ、学びは深まります。この点が大きな違いではないかと思います。

柳川：スキルの中身そのものよりも、自分で自分が持つべきスキルを考え、自分のスキルセットはどんなものかをしっかりと認識する。それがリスキリングのポイントであり、そういうマインドを持てるかどうかが重要ということですね。この点について、樋口さんはいかがですか。

樋口：私も同意見で、従業員自身のスキルの棚卸しがどこまでできているかと聞いたときに、現実と自身の認識に大きくギャップがある人が多いのではないかと思います。当社も専門的なキャリアで来ている人が多い中で、やや組織が硬直化している傾向があります。

その中でもう一度自身で振るいにかけて、自身のスキルがどうであって、今年はどこを伸ばそうと思っているのか。その段階から、もう一度考えなければならない。その先の会社のデジタル化やDXの推進について、自身でどこに興味を持っていて、そこにどんな仕事があり、自身のどこを伸ばしていくのかを再認識してもらう必要があります。そのために、もっと社内で自律的なキャリアを考えるような仕組みをつくり、スキルの見える化などを戦略的に展開していきたい。マインドセットにおける自律的なキャリアは非常に重要だと思います。

柳川：ここであえて素朴な質問をしますが、いくつかの部署を経験したような人の場合、スキルセットの見える化は本人でできるものでしょうか。

迫田：当社で2000年くらいからキャリアの棚卸しが必要という動きが出てきていましたが、本格的に進んだのはグローバル人財マネジメントを全社に適応するようになってからです。今はシステムの中にキャリアを登録していくことを始めていて、これが一つの変わるきっかけになったと思います。

もう一つ、キャリアの見える化で大事なことは、上長がどれだけ指導できるか、ということです。上長が1on1をしっかり行ってキャリアに関する面談を行い、その人が何をやりたいのかを確認し、それに対してアドバイスを与えてキャリア形成をサポートすることが、今の時代のマネジャーには求められます。また、ジョブ・ディスクリプションがしっかり公表されて、この仕事に就くにはどんなスキルが必要なのかが見えるようになっていることも、大事ではないでしょうか。

樋口：スキルの棚卸しで多面的に自身を振り返る際に、価値観について棚卸しをしていくと、スキルを持つ以前の仕事に対する意欲やモチベーションなど、自分の行動源泉が何なのかを再確認できるのではないかと思います。自分はどういうキャリア志向であるのか、価値観であるのかを見つめ直していくと、より自分の強みが見えてくるのではないでしょうか。

柳川：日立は事業で大きな方向転換も経験されていますが、その際には従業員に「今後どんな能力を身につければいいか」という方向づけについて、何か工夫されたことはあったのでしょうか。

迫田：日立では一度大きな赤字を負って、社会イノベーション事業を始めることになったことがあります。しかし、最初はそれがどんな事業なのか、従業員にもわかりませんでした。そこで、経営者自らが語ることで方向づけを行ってきました。

その後、方向づけで非常に大きかったと思えるのは、教育を絡めたことです。社会イノベーション事業とは何かをはっきりさせるためにアクションラーニングを行い、各人が今抱えているプロジェクトを持ち寄らせました。それを幹部でたたいて、具体的に社会イノベーションにつながるプロジェクトをつくっていった。その後は、そうした過程から抽出してプログラムを開発することを行いました。経営と教育が一体となって進んだことで、だんだん事業としての形が定まってきたように思います。

柳川：非常に興味深い内容だと思います。樋口さんは、能力開発の方向づけで工夫されたことはありましたか。

樋口：KPIの一つに、デジタルを活用した保険加入の申し込み比率を定めており、適宜、従業員に数字を説明し、意識付けを行っています。会社としてもこの数字は重要であるため、評価はボーナスにも反映させています。他にも業務システムのクラウド化率など、いくつかデジタル化に関連する経営指標を立てていますが、設定するだけではなく、その点についてしっかり従業員とコミュニケーションを図っています。こうした活動が能力開発でも、一つの意識付けになっているのではないかと思います。

柳川：今日のお話で、リスキリングは単に小手先の戦略ではなく、大きく会社の戦略を左右する礎をしっかり築いていく大事な戦略だということがよくわかりました。ありがとうございました。