日本の働き方改革を「通信簿」で振り返る

碇：今日は「働き方改革を振り返る」というテーマで、弁護士の倉重さんには法律面から、ヤフーの湯川さんには実務面から、そして私は学術面からの観点で、直近5年前後の取り組みを見つめ直したいと考えています。

普通に振り返っても面白くないので、今回は「通信簿」形式にしてみました。

学問も法律も実務も、「時間で働く」前提を見直すべき

碇：まずは一つ目の大項目「時間で測る働き方は良いのか？」について、私の評定結果をお伝えします。

長時間労働の抑制は進んできましたが、労働生産性は必ずしも高まっているとは言えない状況なのでBとしました。諸外国と比べても、日本の労働生産性が低い状況は変わっていません。有給休暇については、以前と比べて取得が進んできているのでAとしています。

このような形で、倉重さんと湯川さんからも評定結果をお話しください。

倉重：今日のテーマである「働き方改革」が、何のためにあるのかということに直結すると感じています。多くの企業では、残業時間を減らすことだけが目的になっていないでしょうか。これでは、結果として働く人の残業代が減るだけで終わってしまいます。そもそも働き方改革を何のためにやっているのかを明確にしていない企業が多いのでCとしました。有給休暇取得に関しては、法制化もあって多くの企業が推進していますが、一方で従来の夏休みなどの長期休暇を有休に振り替えているだけの例も見られるので、Bとしました。

湯川：コロナ禍でリモートワークが広がり、労働時間管理が非常に難しくなりました。そもそも時間単位での働き方が世の中に合わなくなってきたとも感じます。有休については取得者が増えている面は良いのですが、働き方が多様になってきたことで、「あえて有休を取る必要がないという人も増えています。当社でも従前は取得率が高かったのですが、最近はむしろ低下してきています。

碇：ありがとうございます。ではこのテーマについて、掘り下げて議論していきましょう。

倉重：時間で測る働き方は明治時代の工場法に始まり、現在の労働基準法につながって社会に根づいています。最近では正社員でも「週3日勤務」や「時短勤務」の人が増えていますが、時間管理の概念が根強く、週3日勤務では給料が単純に5分の3になってしまう。これが正しいのかという疑問があります。

湯川：育児や介護で時短勤務をする際にも、時間で評価されることに不安を感じる人は多いですね。

碇：経営学者にも責任の一端があると思うんです。経営学も、1960年代ごろまでは工場で働く人をどうマネジメントするかの研究が中心でした。学問も法律も実務も、時間で働くことを前提に作られてきたのかもしれません。

倉重：現在では通常の労働時間管理に加え、「企画業務型裁量労働制」や「高度プロフェッショナル制度」という手段もあります。しかし現実には、企画業務型裁量労働制は国内全事業所の約0.3％でしか取り入れられておらず、高度プロフェッショナルも「残業ゼロ法案」などと叩かれ、結果的に対象者が全国で500人程度しかいない状況です。こうした制度による健康面での悪影響がよく取り沙汰されますが、そうした点を考慮しつつも、事業場ごとに柔軟な働き方を推進していくべきだと思います。

碇：一律に、すべての労働者を同じ仕組みでマネジメントしようとすること自体に無理があるのかもしれません。

湯川：私も同じ考えです。仕組みがあっても、それが活用されていなければ何も意味がありません。選択肢を用意し、柔軟に活用していかなければ日本の働き方は変わらないのではないでしょうか。

リモートワークをやめると、企業全体の生産性に悪影響をおよぼす可能性も

碇：次に「多様な働き方はどうなっているか？」のテーマに移りたいと思います。

今でも通勤電車にはたくさんの人が乗っているし、私が教鞭を取っている大分ではテレワークをしている企業がほとんどありません。副業・パラレルキャリアの推進においても、数は増えているものの、先進諸外国と比べれば十分ではないと感じます。個人では副業やパラレルキャリアを「収入を増やすための手段」として取り組んでいるケースも多く、キャリア形成の意味では健全とは言い切れない状況があると思っています。

倉重：リモートワークについては、この1年あまりで劇的に環境が変わりましたよね。私の法律事務所では、弁護士も秘書もすべてリモートワークを継続しています。副業やパラレルキャリアについては多くの企業から相談が寄せられ、意識が変わってきたと実感する一方で、キャリア形成に本当に役立つ副業の事例がまだ少ないことが課題だと感じています。

湯川：コロナ禍を契機に、「通勤とは何か」「オフィスで働くとは何か」を考え直すことになりました。ただ、リモートワークは画一的にやるべきではなく、業界や事業の特性に合わせてハイブリッドに取り入れていくべきものだと捉えています。結果的に朝の通勤混雑が緩和されたり、場所を問わずに雇用が創出されたりするなど、トータルで見れば良い方向に進んでいるのではないでしょうか。

副業については、当社は昨年から「ギグパートナー」として副業人材を積極的に受け入れています。しかしこれは当社だけでは進まず、相手先の企業の制度や理解も重要。ここが日本企業ではまだ浸透しきっておらず、個人としては副業で成長したいという意欲を持っていても、企業が変わっていないのは課題だと思っています。

碇：リモートワークについては皆さん高評価ではありましたが、日本のリモートワークが二極化しているのも事実です。「リモートワークで生産性が下がった」「メンタルに影響した」というネガティブな情報も少なくありません。対して諸外国のデータを見ると、ポジティブな声が多い。

湯川：これも業界特性があるのだと思います。当社の社内アンケートでは大半の社員が「生産性が高まった」と回答しています。ただ、これがすべての業界に当てはまるわけではなく、おしなべて見れば生産性が低下しているのは事実かもしれません。こうした働き方が1年半続き、リモートワークを前提に業務が最適化されてきました。リモートワークによって通勤時間分が労働時間に置き換わり、結果として働く時間が長くなっている現状もあります。

このままアフターコロナで無理にオフィスに引き戻そうとすると、「リモートワーク前提の業務量なのでオフィスでは対応しきれない」という状況が起きてしまう。これは企業全体の生産性にも悪影響をおよぼす可能性があるので、オフィスに戻すことは経営面でも再考すべきではないでしょうか。

倉重：対面で働く意味や出社する意味を考え直さなければならない時期に来ていますよね。出社する人への、賃金面や評価面のインセンティブも考えていくべきではないでしょうか。そのうえで、出社するなら出社するからこその業務の質を目指すことが必要です。

湯川：リモートワークを多くの人が経験し、東京では平均2時間という通勤時間が削減されているので、単純に「オフィスに来い」と呼びかけても難しいと思います。

倉重：プライベートの時間がそれだけ減るということですからね。

碇：私がリクルートにいた2015年ころ、リモートワークを導入すべく調査していました。その際に議論に上ったのがオフィスの価値を高めていくための取り組みでした。リモートワークをうまく取り入れながら、自分たちのアウトプットを最大化するためにオフィスを変えていくべきだ、と。

倉重：オフィスが不要になるわけではないのでしょうね。一体感をもたらすために象徴としての意義がある。私の事務所もそうした方向で移転を考えています。

碇：副業については、今まさに導入を検討している企業も多いと思います。厚生労働省の調査では、月収35万円以下の人たちが収入を増やしたいと考えて副業に取り組んでいる例が多いことがわかります。一方で企業は個人のキャリア開発へ期待していて、ここにギャップがあります。

湯川：当社の場合、ギグパートナーとして社外人材を受け入れ、従来の社員と交流することで、副業を通じた多様な経験値の醸成やコラボレーションを期待しています。一方で社員としては収入増という明確な目的を持つ人もいるでしょうから、ギャップはどうしても生じてしまいます。

碇：企業としては、「副業を推進した結果辞められてしまうのでは」というリスクを感じているところも少なくないのではないでしょうか。

湯川：副業の仕組みがあるからこそ、退職を思いとどまる面もあると考えています。私は個人的に、1社にとどまるのではなく広い世界を見たほうがいいと思っているんです。昔なら一度出ていった社員は裏切り者扱いという風潮がありましたが、今はアルムナイ・ネットワークも広がってきています。

倉重：そうした経験を通じて自分のスキルを自覚して、キャリア自律につながっていくことが望ましいですね。

アフターコロナは「選択の時代」になる

碇：では、三つ目のトピックに移りましょう。「多様な人たちに気持ちよく働いてもらっているか？」です。企業や行政など、至るところで男性の育児・介護参加が増えています。一方で、育児や介護などの無報酬労働と言われる分野では、日本ではいまだに女性の負担が大きいのも事実です。非正規・フリーランスの活用については課題が非常に多いと感じています。アメリカやヨーロッパでは、非正規が何年も続く前提の働き方ではありませんが、日本では一つの働き方として定着してしまっている。フリーランスもそこに引っ張られてしまい、低所得の人がどんどん増えていることは社会的な課題だと捉えています。

倉重：日本では、男性育休も含めて法律的には促進が進んでいると思います。もう一つの項目では、非正規という位置づけ自体に疑問があります。企業にとっては、人件費調整のバッファとなるのが非正規とフリーランスしかない状態になっています。昭和の正社員幻想を引きずっている状態では何も始まりません。今はいちばん底にあるということでFとしました。

湯川：育児・介護については年々制度が充実し、大きく変わってきました。一方、非正規・フリーランスについては、正社員問題が大きく絡んでいます。よく言えば正社員は法律で手厚く守られていますが、人材の流動性が低下し、企業は正社員の採用に慎重にならざるを得ない。結果として非正規やフリーランスが増えるという現状があると思っています。雇用の流動化を進めることで、結果的に不安定な働き方を減らせるのではないでしょうか。

倉重：多くの企業では、終身雇用の幻想がいまだに根強いですね。

碇：正社員の構造を変える発想が必要である、と。

倉重：終身雇用的な、昭和の雇用慣行そのものを変えるべきだと思います。日本の場合、国の方針や法律によって大きく変わる傾向があります。イタリアも労働規制が強く、若年者の失業が多い国でしたが、5年前に解雇規制を緩めて改革しました。結果的に、一つの職場で輝けなくても、別の場所を見つけられるという慣行が一般的になりつつあります。

湯川：企業としても場の提供を進めていくべきです。以前は、社員の異動は会社側が考えていましたが、今は一人ひとりのキャリアに寄り添って一緒に考える流れになってきています。

碇：非正規・フリーランスについては、ともに厳しい評価がついていますね。

倉重：今年は高年齢者雇用安定法の改正があり、企業には70歳までの就業機会確保の努力義務が課せられました。これは就業形態を問わないのでフリーランスでもいいのですが、65歳になって急にフリーランスになれるわけでもない。その意味では、40代や50代の段階から65歳以降の自分のキャリアを考えていかなければならない時代になったのだと思います。

碇：私のゼミ生でちょうど、フリーランスに関する論文を書いている人がいます。「調べると日本のフリーランスは50代・60代がボリュームゾーンで、かつ年収が300万円に満たない人も多い」とショックを受けていました。フリーランスとして働く人の中には、企業で働くことからこぼれ落ちてしまっている現状もあるのかもしれません。

倉重：それは本来のフリーランスのあり方ではないですよね。稼げるフリーランスをどう増やしていくのかも課題だと思います。

碇：企業としての、フリーランス人材との付き合い方はいかがでしょうか。

湯川：これはフリーランスだけに限りませんが、オンライン環境で働く前提も踏まえて、パフォーマンスを測りやすい業務とそうでない業務を切り分けて評価する仕組みが重要だと感じています。

倉重：私は今まさにギグワーカーについての論文を書いていますが、労働者として扱うのか、そうではないのかという観点があります。働く人を保護するという観点では、一方的な契約条件変更や終了を防止したり、労働者ではないけど団体で交渉したりといった取り組みも重要でしょう。

碇：準従属的な働き方をしている人が団体交渉していくことも重要ですね。

湯川：本日の各テーマを通じて、あらためて「アフターコロナは選択の時代になる」と感じています。一つの選択肢ではなく、さまざまな選択肢を選べる時代になるのだ、と。結果的に日本の雇用環境が良い方向へ進めばいいと思っています。

倉重：一人ひとりが納得して自分の働き方を選択できることが大事です。そのための場作りや仕組み作りを、多くの企業で実践してほしいですね。

碇：今回は通信簿という形を取りましたが、課題認識は三者とも共通でした。人事制度は慣性で続く面が強いと思いますが、「今すぐ変えなくてもいい」という考え方でずっと続いてきたものが、今は通用しなくなってきているのも事実です。慣性で続いてきたマネジメントや制度を見直し、何のために働き方改革をするのか、あらためて考えていくべきなのだと思いました。