[講演レポート] 「組織活性化」を実現する人事戦略とは～すべての社員が成長し協働すれば組織はもっと強くなる～

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2019-春-」開催レポート

「組織活性化」を実現する人事戦略とは～すべての社員が成長し協働すれば組織はもっと強くなる～

髙倉千春氏（味の素株式会社理事グローバル人事部長）
藤間美樹氏（参天製薬株式会社執行役員人事本部長）
石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

東京パネルセッション [H]2019.07.24 掲載

人材が多様化する現代において、企業の組織活性化が課題となっている。組織活性化の主体は社員であり、変革にはそれぞれの当事者意識と改善点に気付く能力が求められる。人事責任者として、さまざまな企業・組織に関わってきた味の素・髙倉氏、参天製薬・藤間氏を迎え、法政大学・石山教授の司会で、組織活性化を成功させるポイントを探った。

プロフィール

髙倉千春氏（味の素株式会社理事グローバル人事部長）

（たかくらちはる）1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年日本べクトン・ディキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社の人事部長を歴任。2014年7月に味の素株式会社へ入社し、2018年4月から現職。味の素グローバル戦略推進に向けた、グローバル人事制度の構築と実施をリードしている。

藤間美樹氏（参天製薬株式会社執行役員人事本部長）

（ふじまみき）1985年神戸大学卒業。同年藤沢薬品工業（現アステラス製薬）に入社、営業、労働組合、人事、事業企画を経験。人事部では米国駐在を含め主に海外人事を担当。2005年にバイエルメディカルに人事総務部長として入社。2007年に武田薬品工業に入社し、本社部門の戦略的人事ビジネスパートナーをグローバルに統括するグローバルHRBPコーポレートヘッドなどを歴任。2018年7月より参天製薬に人材組織開発本部副本部長として入社し、2019年4月より現職。参天製薬のグローバル化を推進。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年となる。グローバル化の流れを日米欧の3大拠点で経験し、グローバルに通用する経営に資する戦略人事を探究。人と組織の活性化研究会「APO研」メンバー。

石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

（いしやまのぶたか）一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士（政策学）。一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境学習、キャリア、人的資源管理等が研究領域。人材育成学会理事、NPOキャリア権推進ネットワーク授業開発委員長、フリーランス協会アドバイザリーボード。主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016.　主な著書：『パラレルキャリアを始めよう！』（ダイヤモンド社、2015年）、『越境的学習のメカニズム』（福村出版、2018年）他。

石山氏によるプレゼンテーション：調査にみるエンゲージメントの実態

石山氏は組織開発について「組織の構成員自らが変革の主体となり、組織を効果的に良くしていく施策」だと定義した。

「当事者が改善点にどのように気付けるかが重要です。気付きを得るには、対話がよいでしょう。社員それぞれのアイデアを持ち寄り、解決案にまとめるのです」

ここで石山氏は、『日本の人事部』が企業人事を対象にした調査「人事白書2019」から、エンゲージメントに関する調査結果を紹介した。

「『社員のエンゲージメントが高い状態』の定義を尋ねた質問の上位の回答は、『仕事そのものへの情熱・熱意』（62.9％）、『会社全般への満足感』（61.0％）、『会社への愛着』（60.5％）、『職務への満足感』（58.4％）でした。会社への満足と愛着、仕事への満足が混ざった概念と捉えていることがわかります」

また、回答者の9割はエンゲージメントを重要だと認識している。業績別にみると、市況よりも良い企業のほうが重要度の認識は高い。エンゲージメントに期待する効果を聞いた項目の上位回答は、「組織の活性化」（83.7％）、「社員のモチベーションの向上」（72.5％）、「業績の向上」（72.2％）だった。エンゲージメントの効果は業績よりも組織そのものの活性化が中心と考えられる。

「自社のエンゲージメントが高いと答えている人は3割しかいませんでした。課題を感じている企業が多いことがわかります。業績別にみると、市況よりも良い企業ほど『高い』と回答する割合が高くなっています」

エンゲージメントサーベイの実施率は35.9％と、重要視しているわりに高いとは言えない。また、サーベイの頻度は「1年に1回」が56.7％、「半年に1回」が20.0％だった。

「興味深いのは、エンゲージメントサーベイの作成方法です。『社内で作成』『社外の事業者と協同で作成』『社外で販売されているもの』がそれぞれ3割程度でしたが、業績が市況よりも良い企業では『社内で作成』が40.0％と比較的多くなっています。サーベイの項目を社内で工夫している可能性が高いといえます」

「人事白書2019」では、組織開発についても調査している。「組織開発の目的」に対する回答は「社内コミュニケーションの促進」が54.8％と最も高い。以下「風通しの良い文化の実現」（52.6％）、「エンゲージメントの向上」（49.3％）、「上司と部下の信頼関係の向上」と「チームワークの実現」（いずれも47.6％）と続く。組織開発の担当部門をみると、「担当部門・担当者はいない」（44.0％）、「人事部が組織開発を担当している」（32.3％）で多くを占めた。また、エンゲージメントを「大変重要」と考える企業の多くが、人事で組織開発を担当している。

「従業員同士の情報共有の程度を見ると『できている』『できていない』が半々。やはり業績の良い会社ほど『できている』と回答しています。エンゲージメントというとわかったような、わからないような気がしますが、調査を分析することで、企業ごとにある程度共通する概念があること、業績と何かしらの関連がありそうなことがわかります」

髙倉氏によるプレゼンテーション：組織活性化に必要な要素とは

味の素は社員3.4万人のうち2万人強を日本人以外が占め、自社で作成するエンゲージメントサーベイは18ヵ国語に訳して配布している。多様な社員が働く同社では、四つの要素を元に組織活性化を実践している。一つ目は、Why。「なぜ味の素で働くのか」というコーポレートバリューを浸透させることで、活性化の前提となる価値観の一致を図っている。二つ目は、What。どの方向に向かうのかを示す戦略だ。三つ目は、How。戦略達成のためのプラットフォームが必要になる。四つ目は、それらを推し進める組織風土だ。

「やはり重要なのは、組織風土や文化が健全であることではないでしょうか。そうでなければ一人ひとりがいきいきと働くのは難しい。ましてや多国籍の社員が働くのは困難です」

では組織風土はどのように変えていけばいいのか。髙倉氏は「変革では変えなければいけないところと、変えてはいけないところがあるので非常に難しい」と語る。

「変革のポイントはいくつかありますが、まずはリーダーシップです。現場のリーダーの意識が変わらないと何も変わりません。特にトップの意向は大変重いものなので、何をしたいのかを部下が腹落ちできるように理解させることが大切です。次に適所適財の推進とタレントマネジメントを担う人財マネジメント。社員が主体的に会社に関わるため、エンゲージメントも必要です。これができて適所適財が可能になります。そして、一人ひとりの個性を活かすダイバーシティの考え方です」

味の素では、リーダーに必要なリーダーシップ10項目を明文化している。中でも重視しているのは「人材の育成」と「ビジョンと目的の推進」だ。一人ひとりが持つ個性と価値観をいかに発揮してもらうかを考えている。

「3.4万人のエンゲージメントサーベイを行ってみて、足りないと感じたのはリーダーシップとコミュニケーションでした。まだまだ対話が足りません。そのためグローバルでは上司力の向上に力を入れ、リーダー研修を行っています」

最後に髙倉氏は、これから人事の役割は変わっていく、という考えを示した。

「私たち人事がもっと、いきいきしなければいけません。企業の半歩先に立ち、組織の事業戦略を理解し牽引できる人事にならないといけないと思います。これからは、より着想力や実行力が問われるのではないでしょうか」

藤間氏によるプレゼンテーション：組織にある「思い込み」と「ズレ」を解消する

参天製薬株式会社の組織活性化では、戦略と風土のマッチングが必要だと藤間氏は語る。一般的に業績には組織風土が3～4割影響し、その組織風土にはリーダーの存在が7割影響すると言われる。それほど、リーダーの存在は重要なのだ。

「弊社でもエンゲージメントサーベイを行っていますが、そこで見えてきた課題は組織の中で起こる『思い込み』と『ズレ』でした。例えば、リーダーは部門の方針を期初に発表してメンバー全員に伝えたと思い込んでいても、実際は受け取るべきメンバーに届いていないことがあります。すると、共有していればメンバー個人で判断できたことでも、何度も確認しなければいけなくなる。こういったズレが見られます。また、社員が組織開発を自分事として共感し、実行に至る段階にも壁があることがわかりました」

サーベイで見えてきた課題を解消するには、関係性から考えていく組織開発のアプローチが効果的だという。

「社員は一人ひとり、持っている思いが違います。そこでしっかりと話をして、関係の質を変えることから結果の質につなげていきます。観察、質問、傾聴、認知・承認が重要です。またリーダーは、関係の質を高める組織風土の醸成に注力しなければなりません」

次に藤間氏は、組織におけるナンバー2の存在の重要性について語った。ヒントとなったのは、一般社団法人人と組織の活性化研究会（APO研）の調査だ。営業所における人と組織の活性化において、「組織に対する営業所長の影響は大きい」という仮説を検証した。多くの営業所でこの仮説は当てはまったが、例外もあった。優秀なナンバー2がいる組織では、所長交代の悪影響が緩和されていたのだ。

「リーダーだけでなく、ナンバー2の存在が組織活性化においては重要です。社長と人事の関係も同様で、人事が会社においてナンバーの存在になるべきではないでしょうか」

最後に、参天製薬がグローバル組織を活性化させた施策が紹介された。本社人事とレポート関係がない海外子会社人事のグローバル組織化におけるポイントは三つある。一つ目は、グローバル人事課題の共有および見える化による相互理解だ。とことん話し合い、共通の課題を明確にし、本社だけでなく海外子会社の問題でもあることを認識させるのだ。二つ目は、徹底した議論による共感の醸成だ。真剣勝負の議論で互いの実力を認め、仲間意識を醸成する。三つ目は、将来構想、ビジョンの実行・実践。そのためHR Senior Leaders Team (HRSLT)という海外人事リーダーも参画する意思決定機関を設置している。

「私も各地を回って、ディスカッションを行いました。その中でわかったのは『社長が言っているから』といった他力な理由付けは避けるべきだということ。相手を納得させるには、何のために行うのかを根本から説明することが重要です」

ディスカッション：企業から「役に立つ」と思われる人事になるには

石山：エンゲージメントは、日本は諸外国に比べて得点が低いことが多いですね。これはなぜだと思われますか。

髙倉：当社のエンゲージメントサーベイは60項目あります。日本人の数値が非常に高いのは、組織に対する愛着です。一方、組織で自分が主役だと思われているか、個人に最終権限があるか、といった項目は大変低い。先ほど、思いこみとズレという話がありましたが、部下を持つマネジャーと部下を持たない管理職あたりからズレが激しくなっていきます。年齢層で数値を比較すると、勤続10年以降は意外にエンゲージメントが高いですね。でもその手前の若手は低い。個を重視していて、「これで自分たちのキャリアがうまくいくのか」と不安があることも影響していると思います。ここに断層が生まれている点が最近の変化です。

藤間：5段階評価でつい3を選んでしまうように、日本人はサーベイでメリハリをつけない、と言われます。その影響もあるのかもしれません。また、海外の人は「この会社では成長がない」と感じると不満が蓄積する前に転職します。しかし、日本人は不満を抱えても同じ企業に留まっているため、仕事に対するエンゲージメント数値が低いのではないでしょうか。

石山：確かに個としてのエンゲージメントには課題がありますね。個人が仕事に対して熱意を持てるよう、企業は努力しなければならない。そのような中でリーダーにはどんな役割があると思われますか。

髙倉：外部環境が変われば、リーダーに求められる要件も変わります。弊社では社長も360度評価を行い、自身のリーダーシップを見直しています。今のリーダーに必要だと思うのは次の三つです。一つ目は、目標の連動。会社の目標に対して部はどうするか、その下で個人はどう連動するか。それを明確にして主体的な取り組みを引き出すことが求められます。二つ目は、価値観の受容。日本人はあうんの呼吸で物事を進めがちですが、多様な人材がいる環境では通用しません。マネジャーは一人ひとりの価値観を深く理解し受容できないといけない。三つ目は、評価。どういう人がリーダーとして上がってくるのかは、社員みんなが見ています。

藤間：リーダーに求められるのは、やはり成果を出すことです。その上で、部下とキャリアについて話すこと。部下と将来を語る機会を設けることは重要です。当社では「自らのキャリアは自らで築く」をメッセージに、1on1をキャリアについて語る場にしようと計画しています。

石山：先ほど藤間さんから「人事が企業のナンバー2になるべき」という指摘がありましたが、リーダーと同様にナンバー2も大事ですね。これから人事は企業のナンバー2として、どのような役割を果たすべきでしょうか。

藤間：期待されるのはHRビジネスパートナーとしての機能です。人事はナンバー2として、社長の考えを部門長にかみ砕いて伝える必要があります。そのためには、相手が嫌がるかもしれませんが、部門長との1on1も必要ではないでしょうか。社内の人に「人事は役に立つ」と思わせる努力がもっと必要だと思います。

髙倉：藤間さんの言う通りで、人事は役に立つと思われないと部門と付き合ってもらえません。しかし、ビジネスのことを事業部長よりも理解しろというのは無理な話です。人事が行うべきなのは、世の中の洞察ではないでしょうか。人材採用や育成には時間が掛かります。経営陣よりも半歩か一歩早く、「この会社はどうなるか」と考え、リードタイムを管理しないと、人事としてのバリューは出せない。もう一つの役割は、仕掛け人になることです。自分たちは組織をどうしたいかと考え、実現への仕掛けを事業部も持っていくことで、全従業員の成長を押し上げたいと思っています。

石山：お二人の話では、社員一人ひとりが主役、という点が共通していたように思います。人事がそのような組織をつくっていけば、日本企業はもっと良くなると感じました。本日はありがとうございました。