自律的に働く従業員を、どのように増やすか

最初に、小杉氏が「従業員の主体性」について切り出した。

「多くの企業が主体的・自律的に働く従業員を求めていますが、こうした人は大企業ではわずか2％程度だと感じています。これからの時代、この数字をいかに増やすかが企業の課題といえますが、実際にどうすればいいのでしょうか。企業文化の形成かもしれませんし、理念、価値観、ルール、施策、ポリシーづくりかもしれません。まずは三社がどのような取り組みを行っているのか、お聞きしたいと思います」

宇尾野氏によるプレゼンテーション：自由を掲げたバリューの一貫性

まず、ユーザベースの宇尾野氏が登壇。同社の創業は2008年で、オンライン経済メディアのNewsPicksや企業産業分析情報サービスなどを提供している。宇尾野氏は、会社の特徴を端的に表す創業者の言葉がある、と紹介した。

「『全メンバーのボスは誰か。それは社長ではなく市場と原則、ミッション・バリューである』。これは、ミッション・バリューに共感できる状態を常につくり続けることが、永続的な価値を生むという意味です。ミッションは『経済情報で、世界を変える』。それを実現するために、バリューとして『7つのルール』を明文化しています。採用ではバリューに共感し、実践できるかどうかを見ていますし、意見の衝突やズレがあったときには、いつもここに立ち返るようにしています」

7つのルールとは、「自由主義でいこう」「創造性がなければ意味がない」「ユーザーの理想から始める」「スピードで驚かす」「迷ったら挑戦する道を選ぶ」「渦中の友を助ける」「異能は才能」。このルール以外は基本的に自由であり、自分たちで発想し考え、行動してほしいという方針が共有・徹底されている。

「経営の中で大事にしているいくつかの言葉があります。その中心が『自由』。とはいえ、好き勝手にしていいわけではなく、自由を実現するためには『自己規律』のある状態をつくることが重要です。そのために、守るべきミッションやバリューという『原則の共有』を徹底し、正しくスピーディーな意思決定に向けた『情報の透明性』『オープンコミュニケーション』も心がけています」

7つのルールを社内に浸透させるため、同社ではルールを31に分解し、具体的なシーンをイラストも交えてわかりやすくまとめた冊子を配布しているという。また、社長や役員たちが事業への熱い気持ちを伝えたり、チーム合宿では自己開示の時間をつくったりするなど、至る所にバリューに触れる機会を組み込んでいる。

「2週間に1度は、グローバルの拠点も含めた全員参加のミーティングを実施しています。出社義務もコアタイムもない『スーパーフレックス制度』やどこでも働ける『リモートワーク制度』など、普段自由な働き方をしているからこそ、定期的に顔を合わせて議論する場をつくっているのです」

スーパーフレックス制度やリモートワーク制度を含めた多くの制度は、必要だと思った福利厚生制度を社員が自主的に提案できる「UBCare」という仕組みからうまれたという。

「制度を人事起点でつくるのではなく、一人ひとりの声を反映しています。また、流動的にブラッシュアップさせたり、入れ替えたりしています。メンバーからの働きかけてできた制度には、バリューの一つ『自由主義でいこう』への一貫性もあり、バリューが浸透している表れだと思っています」

安田氏によるプレゼンテーション：上司がいない組織フィロソフィー

次にラッシュジャパンの安田氏が登壇。英国で生まれた同社には、大切にしている五つのキーワードがある。FRESH、INVENTION、HANDMADE、COSMETICS、ETHICSだ。

「FRESHには、新鮮な原材料を使っていることと同時にフレッシュなアイデアを持とうという意味があります。INVENTIONは、常に新しいものにチャレンジすること。錠剤のマウスウォッシュ、包装がゴミにならないシャワージェルなど、先進的な商品を発売しています。HANDMADEは、全て人の手で作ること。COSMETICSは、特化する化粧品を通じて世の中に変化をもたらせること。ETHICSは、ビジネスの判断基準が社会的倫理観に従うこと。例えば、動物実験を義務付けている国ではビジネスをしませんし、店頭でも倫理観を訴求することを実践しています」

これらを踏まえた「ラッシュの信念」も、社内で共有されている。例えば、「ハッピーな人がつくるハッピーなソープが世の中をハッピーにする」という考え方。これは逆に「働く人がハッピーでなければ世の中はハッピーにならない」ということも示している。

「ラッシュの人事・組織の特色は、ヒエラキカル（階層的）でないこと。とりわけ小売部門においては『上司のいない組織』です。小売りのチェーンでは通常、店長の上にエリアマネジャーを置いて管理しますが、ラッシュの店長には上司がいません。広告を出さないため、ブランドバリューを伝える店舗こそがメディアになります。だから、店舗にヒエラルキーは不要。上司からの指示ではなく、自分が現場で感じたことによって動く組織なのです。人事などの管理部門は、それをサポートするために存在するという組織フィロソフィーがあります」

こうした考え方を徹底し、同社には定年制もない。自分が働きたいところで働けることがエンゲージメントを高めてハッピーにつながるため、会社の一方的な指示による人事異動もないという。また、雇用形態を気にして働くことはエンゲージメントに影響をきたすという考えから、従業員をすべて正社員化した。

「評価制度としては、目標管理制度をやめました。周囲にどれぐらい影響を与えたかというインパクトを重視しているため、360度評価のフィードバックをメインにしています。このフィードバックカルチャーを大切にしており、相手に言いづらいこともきちんと伝えられるように、テクニックを体系的に理解できるトレーニング法も学んでいます。自然に任せるのではなく、自ら努力して良好な人間関係をつくることを徹底しているのです。企業としての価値をきちんと据えた上で、価値観と組織文化を徹底させる。それに基づいて醸成された信頼関係が、結果的には自律した組織や個人を生むと考えています」

神谷氏によるプレゼンテーション：一人ひとりが持つ差異を支援

最後は、カヤック・神谷氏によるプレゼンテーションだ。従業員約300人のうち90％がクリエイターだというカヤックの事業ドメインは、日本的面白コンテンツ事業。「何をするか」ではなく、「誰とするか」だと神谷氏は述べる。つまり、カヤックのもとに集まる仲間と面白いものをつくっていこうという姿勢が同社のスピリッツとして存在している。この考えは組織マネジメントにも反映されている。

「今回のテーマは、主体性ということですが、まずその前提を整理しましょう。『主体性』は２つの考え方で解釈することができます。まずは、組織のリクエストに意識的になり、組織の文脈に合わせたアクションを個人が自ら考えて行動すること。そしてもう一つは、組織のリクエストにとらわれることなく、個人が自分のやりたいことを好きなようにやること。これらはどちらも『主体性』と言えます。多くの会社では前者の『主体性』を強化したいと思われるのでしょうが、カヤックが意識しているのは実は後者です」

「カヤックでは、個人のつくりたいというエネルギーを重視しています。『つくる人を増やす』という理念が示す通り、つくる人をどれだけ増していけるかが組織の存在意義となります。つくること、つまり他者が持ちえない発想や視点から、新たな価値を生み出していくことです。そのためには一人ひとりがそれぞれの世界観、価値観を持つ必要がある。だから、全員が『組織の望むことをやる！』と過剰適応してもらっては困る。組織のリクエストを意識させすぎないことが重要です」

面白さとは「ズレ」から生まれる、と神谷氏は語る。個々人の考え方や世界観にある程度の違いがなければ、面白さを生み出すことができない。それぞれのメンバーが、ある一つのものを見て、全員が同じような意味合いで語るのは好ましくないという。個々人の視点の違いや思考の違いによって、別の意味合いが付与できることが重要になるため、違う視点を持てる環境を会社として支援しているのだ。

「何らかの意思決定をする際に、普通の企業であれば『みんなどう思う？』と意見を聞いて合意し、そこからアクションに踏み出したり、合理的、効率的に考えて『この選択肢がいい』とアクションに移すケースが多いかもしれません。しかしカヤックでは、合理的で、効率的で、常識的で、全員が合意する選択肢には『つまらない』という評価が下されるでしょう。個々のズレや遊びの概念を踏まえ、たくさんのアイデアを出し合いながら、当たり前のことを面白くつくり直す。こういうスタイルが面白法人のスタイルなのでしょう」

理念浸透、チームマネジメント、リーダーシップなどによって個々の価値観の違いを減らし、オペレーション効率を高めることで、組織が生み出す価値を高めることがマネジメントの原則であると神谷氏は語る。しかし、カヤックの思想は逆だ。個人間のズレを面白がりながら、互いに許容し合って進めていく。

「一般的には、会社のなかで与えられた役割を全うするのは当然です。個人はその役割のなかで、許される範囲の『やりたいこと』を見つける。そういうふうにしてモチベーションをセルフマネジメントしていくのでしょう。しかし、それでは個人の世界観はボヤけてしまうし、つくるエネルギーも生み出せない。だからカヤックは、個人のリクエストを重視しているんです。施策も人事部が戦略的に行っているものもありますが、多くは社員からのリクエストによってできたもの。例えば、『旅する支社(https://www.kayac.com/company/institution/trip)』も、そうしてできた施策です」

パネルセッション：主体性のない組織を変える手法とは何か

後半は、4名によるディスカッションが行われた。

小杉：「うちの社員は未熟で、指示がないと動かない」「自律的な組織運営はまだ無理」という企業も少なくありません。どうしたらいいと思いますか。

安田：そういう運営をやろうとすると反目したり、うまく動けなくなったりする人もいますが、共感してくれる人も必ずいるものです。立ち止まらなくてもいいのではないでしょうか。

宇尾野：そういう人がいたとしても、一回任せてみればいい。託してみるといいと思います。

神谷：共感や権限移譲ともつながりますが、意思決定プロセスにしっかり参加させることが必要かと。自分たちで仕事をつくり出している感覚を醸成するのが重要です。そういう場を、どれだけ用意できるかがポイントになると思います。

小杉：会社のバリューに共感して入社したのに、入社後にギャップが出てくる人に対しては、どうすればいいのでしょうか。

安田：率直に本人にフィードバックすることが大事です。ラッシュでは、フィードバックカルチャーを重視していますが、短所ではなく「伸びしろ」として伝えることを実践しています。

宇尾野：何か思うことがあれば言い方に配慮しつつ、必ず伝えるべきです。バリューの一つである「自由主義でいこう」のために負うべき責任は、オープンコミュニケーションだと考えています。

神谷：カヤックでは、個人では会社に貢献できなくてもグループに組み入れたら面白くなる、というケースもあります。例えば、その人が他のメンバーとのブレストの中で輝き始めたり、その人が輝く人を連れてくるなど、その人が価値を発揮することもある。むしろ、そういう価値の発揮ができるようなプロデュースが重要かもしれませんね。

小杉：社員が自律主体的に動けるようにするために、まずすべきことは何でしょう。

宇尾野：全体として何かを企画をするよりも、一人ひとりが自発的に何かをつくり出すための障壁になっているものを取ってあげればいいのではないでしょうか。その際に意識したほうがいいのは、他者依存に偏らないよう、あくまでその人の自己規律を促す接し方をすることだと思います。

安田：「どういう言葉なら響くのか」「どんな手法なら動くのか」といった、会社の特性や風土をよく考えて、そこに刺さるアプローチを選ぶことが、最初の一歩になると思います。

神谷：人事という役割を剥ぎ取り、一個人として現場の言葉を聞くことだと思います。個人が主体的に働けていないという課題の背景には、組織の主体性が強すぎてしまうという要因が潜んでいる可能性があります。個人は、どうして主体的に動けていないのか。その問題を現場の文脈を踏まえたうえで、理解していくことが重要でしょう。

小杉：最後に一言ずつ、アドバイスをお願いします。

宇尾野：「人事として何をすべきか」と振り返る瞬間をどんどんつくって内省を繰り返し、「どうあるべきか」を考えていくことが非常に重要だと思います。

安田：「上司が」「会社の方針が」「本社が」といったできない理由を語るのは、やめた方がいい。言い訳をしている限り、変革はできません。

神谷：あまり考えすぎなくていいかなと思います。重要なのはすぐに行動すること。「主体的」にやりたいことをやったらいい。新しい取り組みに対して、周囲が否定的な意見を示していたとしても、ある意味で「独走」してしまうことがあってもいいのではないでしょうか。アクションしなければ始まりません。

小杉：やるべきMUSTだけを行うのではなく、「やった方がいいな」「これをやりたいな」と感じるCANやWILLに踏み出すことが、人事にとって大切なことではないでしょうか。人事が率先して始めることで、社員も自律的に行動できるようになります。皆さん、本日は素晴らしいお話をありがとうございました。