[講演レポート] ソニーの情報システム部門の組織変革に向けた1on1導入と現状ビジネスコーチ株式会社

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2019-春-」開催レポート

ソニーの情報システム部門の組織変革に向けた1on1導入と現状

＜協賛：ビジネスコーチ株式会社＞

木谷隆康氏（ソニーグローバルソリューションズ株式会社　人事総務部・人事2課　統括課長）
橋場剛氏（ビジネスコーチ株式会社　取締役副社長/BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ）
吉田寿氏（ビジネスコーチ株式会社　常務取締役/BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ）

東京パネルセッション [E]2019.07.05 掲載

1on1を導入する企業が増えている。ただ1on1の歴史はまだ浅く、導入後につまずき、不安を感じる企業の声も聞かれる。導入にあたって何に留意すべきなのか。どこに注意して運用すべきで、どんな成果が見込めるのか。1on1を導入しているソニーグローバルソリューションズ株式会社の木谷氏、1on1のコーチングサービスを提供するビジネスコーチ株式会社の橋場氏と吉田氏が、事例を通じてポイントを語った。

プロフィール

木谷隆康氏（ソニーグローバルソリューションズ株式会社　人事総務部・人事2課　統括課長）

（きやたかやす）人材紹介会社のキャリアコンサルタントを経て、大手IT企業の人事部門に入社。年間1,000名規模の採用戦略の企画・立案、採用ブランディング施策の推進を担当。2007年にソニーの情報システム部門を担うソニーグローバルソリューションズ株式会社に入社後、人事、労務、人材開発、採用を担当。現在に至る。

橋場剛氏（ビジネスコーチ株式会社　取締役副社長/BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ）

（はしばごう）中央大学法学部卒業。アクセンチュア株式会社にて主に大手ハイテク企業に対するコンサルティングに携わる。同社通信ハイテク産業本部マネジャーを経て、当社設立に参画。2010年専務取締役、2017年12月より現職。

吉田寿氏（ビジネスコーチ株式会社　常務取締役/BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ）

（よしだひさし）早稲田大学大学院経済学研究科修士課程修了。富士通人事部門、三菱UFJリサーチ&コンサルティング・プリンシパルを経て、2015年1月より現職。

「中だるみ」「ただ聞くだけ」「ネタ切れ」、
導入企業に見る三つの課題

1on1を実施する企業は3年ほど前から増加しており、2019年4月には導入企業数が最多になったとビジネスコーチの橋場氏は話す。導入後1年以上が経過した企業では、心理的安全性が高まる効果が生まれているが、さらに真の生産性向上へとつなげていくことが重要だと分析する。

「心理的安全性とは、本音が言えて安心して働ける状態を指しますが、その高まりが、生産性向上に直結するわけではありません。1on1の時間を、もっと生産性を高める時間に変える必要があります。弊社には500社以上のビジネスコーチングの実績があります。その中で1on1を導入して成果につなげた事例から得られたポイントを紹介します」

1on1を導入した企業に共通する課題が三つあると橋場氏は言う。一つ目は、「中だるみ」。導入直後は積極的に取り組んでいても、次第に実施頻度が下がりがちになる。二つ目は、1on1で上司が部下の話を文字通りに「ただ聞くだけ」。これでは次のアクションにつながらず、事業創造やイノベーションとは程遠くなる。三つ目は、「ネタ切れ症候群」。最初はキャリア、働き方改革、業績目標など話題が豊富だが、回数を重ねると「特に話すことはない」という空気が流れてしまう。では、これらの課題に対する解決策はあるのか。

「『中だるみ』に対しては、1on1チェックと改善施策の実施をお勧めします。1on1チェックとは1on1が意義ある時間になっているかを部下に確認するアンケートです。これを元に改善施策を実施します。1on1で成果を出している企業は必ず取り入れています。また、部下側から上司のスケジュールを押さえることも大事です。部下から積極的に働きかけるようにするのです。『ただ聞くだけ』になっている場合は、1on1の中で話したことが『どのように次の仕事やビジネスにつながっているのか』を意識すること。例えば、これまでに話したことが次のアクションに結びついているのかを一緒に検証、確認するといいでしょう」

「ネタ切れ症候群」だと感じたら、視座を高め、視野を広げ、視点を変えていくための良質な質問を共有すること。個人からチーム・会社・業界・社会へ広がる組織の軸と、1年以内の短期・1〜3年の中期・3年以上の長期という時間軸の2軸でこれまでの話題を整理する。ほとんどのケースでは、テーマが個人やチームの短期的な話に偏っている。例えば、短期では自分の仕事が顧客や社会にどんなインパクトをもたらすのか、中期ではチームはどうあるべきか、長期では自分はどうなりたいのか、と対話の領域をシフトさせ質問を変えていけば課題は解決できると橋場氏はいう。

記事の続きは下記からダウンロード可能です