落合氏によるプレゼンテーション：
エンゲージメントを経営に活用する

落合氏は「エンゲージメントの定義は日本語ではなかなか難しいですね」と切り出し、自身が考えるエンゲージメントの構成要素を紹介した。

「一つ目は、セルフモチベーション。能動的に自らを奮い立たせる力です。二つ目は、コミットメント。企業目標と個人目標をシンクロさせて能動的に行動する。三つ目は、2Wayプロセスです。エンゲージメントに似た概念に従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）がありますが、両者は似て非なるもの。ESは会社が社員に対して愛をもってアプローチするもので、『OneWay=片思い』みたいなものです。エンゲージメントは、企業と従業員をつなぐ契約関係で、2Wayがベースにあります」

エンゲージメントを一気に高める特効薬はなく、現在の数値の低さに悲観する必要はない、と落合氏は話す。あせることなく、四つの段階を踏んで向上させることが大事なのだ。

「第一段階は、期待の明示です。組織は社員に期待していることを明確にし、その期待に応えるための資源を与えなければなりません。第二段階は、貢献の実感。社員が組織に貢献し、組織から前向きなフィードバックを受けていることが重要です。第三段階は、帰属の実感。組織の一員として受け入れられ、チームとしてのパフォーマンスを示せていること。第四段階は、成長の実感。組織の中での業務を通して成長実感があることです」

次に落合氏は、エンゲージメント調査のなかでビジネスと相関がある質問項目を紹介した。定着率と相関の強い質問は「職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている」「上司または職場の誰かが、自分を一人の人間として気にかけてくれているようだ」「職場で自分の意見が尊重されているようだ」の三項目。肯定感がある職場ほど、定着率が高まることがわかる。また、「職場で自分が何を期待されているのかを知っている」「仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている」「職場の誰かが自分の成長を促してくれる」という企業から社員への期待感を聞いた項目は、業績と相関が強い。

「経営にエンゲージメントを活用する際に意識すべきことは三つです。まずは『何を目指すのか』。エンゲージメントの高い社員の比率を徐々に上げていき、人の成長と企業の成長をしっかりとリンクさせることが重要です。次に『どのように上げるのか』。ただ高ければよいというわけではありません。徐々に上がっていくことが大事です。最後は『業績への影響』。エンゲージメントは即効性を求めるものではありません。業績向上の土台となり、波及効果として最後に業績とリンクするものです」

樋口氏によるプレゼンテーション：
エンゲージメントを高める分析の視点

SMBC信託銀行では、エンゲージメントを「持続的エンゲージメント＝エンゲージメント＋可能な環境＋活力」（出典：Wills Towers Watson）と定義していると樋口氏はいう。

「生産的な職場であること、そして心身の活力があることで、エンゲージメントは持続的に続くと考えています。持続的エンゲージメントは銀行が大切にする『信用』と同意義で、お互いの信用なくしては成り立たず、持続しません。」

エンゲージメントを高めるには分析の視点が大切だという。鳥の目、虫の目、魚の目を持つことだ。鳥の目とは、全体俯瞰。特にリーダーシップや成長の視点といったメッシュ（網目）で見ること。虫の目は部門、部署、グレード、年齢、出身母体、評価などさまざまなメッシュで細かく見る。魚の目は、前年からの変化に着目する経年比較だ。

「こうした複合的な分析の視点を持つことが、打ち手の仮説に対する検証になります。全体のスコアを見て対策を考えると、どうしても特定のセグメントに刺さらないケースが出てくるからです。」

分析結果を深掘りする際には、「聴く→聞く→効く」の流れを意識する。「聴く」とは傾聴力。スモールグループディスカッションを活用し、少人数の集団で結果について話し合うことが深掘りの視点となる。ディスカッションでは、匿名性を担保に注意が必要だ。「聞く」は質問力。所属長から社員に質問を投げ返してヒアリングする。目的は前進することなので、後ろ向きの質問はしない。「効く」は効果力。アクションし、変化を実感して初めて効き目があるかがわかってくる。

エンゲージメントを向上させる活動では、個々のアクションのオーナーシップが重要になる。自転車に例えれば、ハンドル・舵切りの役割は経営者と人事部。ギア・シフト、ブレーキ・コントロールは所属長。そしてペダルを漕ぐのが従業員だ。

「経営者は、会社を良くすることに全社的オーナーシップを持ち、約束したアクションを実行し信頼を得ます。人事部は『報酬・福利厚生』『成長の機会』『個の尊重』にオーナーシップを持ち、所属長のアクションを支援。所属長は部署の改善、そして従業員は組織への帰属意識と自身についてのオーナーシップを持ちます。他人事ではなく自分事と捉えて行動していくために、それぞれのアクションについてオーナーシップを明確に持つ環境をいかにつくれるかが重要だと考えます」

大滝氏によるプレゼンテーション：
そもそもエンゲージメントとは何なのか

最後に大滝氏から「エンゲージメントとはそもそも何なのか」という問いが投げかけられた。

「世の中には、ジョブ・エンゲージメント、ワーク・エンゲージメント、オーガニゼーション・エンゲージメントなどさまざまなエンゲージメントがあり、アカデミックな世界である程度定義づけがされています。近年話題になっているのはエンプロイー・エンゲージメントですが、まさにごった煮状態であり、何が基準かわかりません」

アカデミアとコンサルティングの世界では、エンゲージメントをどのように捉えているのだろうか。アカデミアの世界は先行研究をベースとして、エビデンス（証拠）を積み重ねていく。コンサルティングの世界は結論ありきでエンゲージメントを測定している。

「現状の調査は、きちんとエビデンスに基づいているのかどうか不安になります。私が言いたいのは、アカデミックなアプローチとコンサルのアプローチがもっと歩み寄って、日本企業のために使えるものをつくるべきだということです。

ほとんどのエンゲージメントサーベイで、日本企業のスコアは低く出ます。これは今に始まったことではなく、かつての従業員満足度調査や組織風土調査でも同じ傾向がありました。理由はともかく、この種の調査でカルチャー・バイアスがあることは確かです。国同士で比較するより、自社の経年変化や国内企業同士の比較に視点を置くほうが理にかなっています」

最近の研究では、「エンプロイー・エンゲージメント：認知的、感情的、行動的エネルギーが引き起こす、組織と仕事に対しての前向きで活動的な心理的状態』（Shuck, Adelson, Reio Jr. ,2016）ということがわかってきた。

「要するに思いや心がエンゲージしていて、それが最終的に行動となって表れる。認知的エンゲージメント、感情的エンゲージメント、行動的エンゲージメント、この三つが揃って初めてエンプロイー・エンゲージメントになります」

では今後、私たちはエンプロイー・エンゲージメントと、どのように付き合っていくべきなのか。大滝氏は測定法の改善を提案した。「アカデミア」「コンサル」「日本企業」が協力して、日本企業における会社と社員の関係、働き方に合った測定法を短期間のうちに開発すべきだという。

経営者の意識も変えていく必要がある。エンプロイー・エンゲージメントを重要な経営手法の一つと認識することだ。そのためには、外部の学者やコンサルタントの言うことを鵜呑みにせず、社員の声に耳を傾ける習慣を持つことが大切になる。

「例えば、エンゲージメント調査における記述欄のコメントをよく読む。そこには、定量分析だけでは見落としかねない事実がたくさんあります。定量と定性のバランスを考えた調査が必要です」

注目される「働き方改革」「ミドル社員」との関係

続いて、三人によるディスカッションが行われた。

大滝：私が疑問に思うのは、日本企業が働き方改革に取り組みながら、一方でエンゲージメントを高めようとしていること。やる気にしておいて早く帰れというのは矛盾しているように思えます。この点について、いかにお考えですか。

落合：そもそも働き方改革の目的は、生産性を高めることです。生産性を上げるには企業が業績を伸ばすか、コストを下げて付加価値を上げるしかない。今、企業は前者を選択することから逃げている気がします。一方で、エンゲージメントの高い人が残業を削減し、残業代が減って生活に余裕がなくなる例もあります。この点はマクロ経済的に大丈夫なのかと思ってしまいます。

樋口：今の状況は「没頭しろ、だけども濃縮しろ」ではないでしょうか。エンゲージメントを高めて気持ちは仕事に没頭し、働き方改革で時間あたりの仕事量は濃縮する。銀行は店舗統合、作業の自動化など変化が激しい状況にあります。労働集約的な仕事を減らし、人は頭を使う仕事にシフトしなければいけない。「その部分に没頭していこうよ」と言うために、エンゲージメントと働き方改革があるのではないかと思います。

大滝：中高年やミドルの社員は、給与が高いのにエンゲージメントがなかなか高まらない。どうすればよいと思われますか。

落合：非常に悩ましい問題です。経験から言えば、エンゲージメント指数が高いのは、若手と経営層にとても近い人たちです。エンゲージメントは入社後から徐々に下がっていき、部署によっても高低の差が出る。ディスエンゲージメント状態の人は、長期勤務で年齢が高い方が多い。不安感が強い人たちですから、転職などにチャレンジすることはハードルが高く、この会社で我慢しようと考える。その気持ちがディスエンゲージの指数に表れているのだと思います。これは会社の活性度から見ると足を引っ張り、組織を壊す要因になります。いずれ、もっとドラスティックな処遇が必要という方向に動くかもしれません。この厳しい状況を、ミドルは自覚すべきです。

樋口：ミドルに対しては、周囲からのリスペクトが足りないのではないでしょうか。人手不足と言われているのに、ミドルは余剰気味です。彼らのベクトルをもう一度上向きにする方法を真剣に考えなければ、定年延長という長期勤務には耐えられません。ミドルをどうマネジメントするかが、社員全体にやる気を持たせ、仕事に没頭する雰囲気をつくるキーになると思います。また、マネジメントのプレイングマネージャー化が進んだ結果、マネジメント手法を再教育が必要になってきている。チームの士気を高め、チーム・パフォーマンスの最大化を図らないといけないと思います。

大滝：ミドルへのリスペクトは前提にあるとは思いますが、どのように役割を与えていけばよいと思われますか。

樋口：ミドルは熟練したスキルを持っていますから、そこで貢献してもらうことです。また、若手にしっかりとスキルを伝承してもらうことも大事です。このような仕事はRPA（Robotics Process Automation）ではできない部分です。また、ミドルの中にはマネジメントの役割を終えて教育する立場に回りたい人も一定数いるので、ミドルを活用する仕組みを再度整備すべきだと思います。

大滝：中高年に社外的な活動をしてもらい、顧客の声や世の中で起きていることを社内に伝えてもらうという貢献もあると思います。

落合：切り口は少し違いますが、社内で停滞している人を再活性させるには、キャリア視点でアプローチする必要があると考えています。ミドルが生産性を上げるために、第2のキャリアを、オーナーシップを持って選択できる力をつけてあげる。今は生き方の選択肢も広がっていますから、マインドを変えるための支援を企業が行うことは重要だと思います。

大滝：最後に一言ずつ、アドバイスをお願いします。

樋口：エンゲージメントは、継続して向上させるしかありません。経営、人事、マネジメント、社員が四位一体となり、オーナーシップを持って行動することが重要だと思います。

落合：テクノロジーが進化しても、人事は人を介して活動するしかありません。人は一足飛びに変われませんから、エンゲージメントも着実に一歩ずつやっていく。そんなスタンスが大切になると思います。