ディスカッション(1)：
HRテクノロジー活用に向けた基本原則

南雲：今日のテーマは、採用におけるHRテクノロジー活用の前に、「基礎となる採用の三つの基本原則を徹底させること」の大切さです。早速、一つ目の基本原則からお話ししたいと思います。「採用の『成功』を定義する」です。

藤井：私は日頃、北海道から広島までのさまざまな企業の採用を支援しています。お客さまに「今回の採用成功の定義は何ですか」とお聞きすると、「いつまでに最低何人」と採用充足のお話をされることが多いですね。

佐藤：採用数はわかりやすい指標なので、人事としても追いがちですし、経営からも求められます。私自身、ベンチャー企業に在籍していたころ、採用数に重きを置いていたため、実は社員が離職していっていることに目が向いていませんでした。そのことから、採用成功は単に目標数値の達成だけではない、と意識を変えました。

南雲：短期的な採用充足を重視しすぎて、その会社・事業が達成すべき採用が何なのかが定義されないまま動き出しているケースが多い、ということですか。

佐藤：人事はどうしても、短期的なシナリオに陥りがちです。ただ、戦略的な人事を目指す方は、定着を含めた長期的な視点を重視されています。採用した後に教育して、評価して、配置を考え、翌年の採用にさらに生かしています。採用成功の定義は本来、数ではなく質であるべきです。

伊藤：採用の部分でどういうことをチェックしておけば、後々の退職を防げるのか。ここでチェックすべき項目をいかに作るか。それが「採用の質」につながる重要な点だと理解できると良いと思います。

南雲：次は、二つ目の基本原則「採用成功に必要なデータを再定義する」について議論したいと思います。

伊藤：採用が充足できたとしても、採用した社員が退職しては困ります。しかし、「退職しない人を選んだ」とKPI上は言いにくいので、採用成功に必要なデータを綿密に定義しておかないといけません。

佐藤：テクノロジーを活用する前に、何を指標とするのかが明確でなければ、Excelに蓄積したデータも結局活用されていないことと同じです。そのような会社が多いのではないでしょうか。

伊藤：皆さん、どんなデータをどう活用すれば良いのか悩まれています。データの再定義はとても重要なポイントといえます。

藤井：面接の目的として、「候補者を見極めること」と「動機付けすること」があります。見極めはできても、動機付けを正しくできず、自社の良いところばかりを話してしまう面接官がいます。リアルな課題感もお話しせずに良いところだけアピールすると、入社した後にギャップが生じてしまい、結果的に離職につながるケースもあります。

南雲：データも短期だけでなく、中長期で見ていくべきだということですか。

伊藤：短期的なKPIと中長期的なKPIの両方が重要です。

南雲：短期で採用プロセスのKPIというと、応募数、書類通過した数、面接の回数などのデータを取っているケースは多いと思います。ほかに、必要なデータはありますか。

佐藤：私はエージェントからの紹介数ではなく、エージェントが候補者に紹介した求人数、そこから採用につながった件数なども見ています。社内だけで取れる進捗指標から、社外から社内に入ってくるデータも並べて見る。また、入社後にその人が何年間活躍してくれてどのくらい評価され昇格しているか、なども追っていかなければいけないと思っています。

藤井：結局「活躍人材」をどう定義するかです。リクルートキャリアでは、営業であれば「目標に対する達成率で活躍度」を測るとともに、行動評価も取り入れ、複眼で評価の確認をします。数字だけ上げている人を活躍人材とするかどうかは、慎重に検討しなければなりません。

南雲：ほかに中長期の視点で見ておくべき点はありますか。

伊藤：中期的なキャリアも、しっかりと考えないといけません。採用成功の定義は各社で違うと思いますが、とても重要です。

南雲：採用成功の定義だけでなく、活躍の定義も大切だということですね。

佐藤：営業の組織であれば「3年以内に退職してもいい」という経営判断もありえます。アカデミックの研究では「定着」を重視するのですか。

伊藤：会社、組織、チームの状況によると思います。安定して回すべきところにはしっかりと定着させなければいけませんが、逆に定着した人ばかりいるぶら下がりの組織が良いのか、という疑問も生じます。そこにあえて辞めてしまうかもしれない人をカンフル剤として入れるのもマネジメントです。

南雲：退職が悪いということではなく、新陳代謝という見方もありえますか。

伊藤：循環を早くして組織の次のステージを作っていくのも、一つの考え方だと思います。

南雲：三つ目の基本原則「採用成功のための打ち手を再構築する」について議論します。ここで初めて、具体的にどう採用するかという話が出てきます。

佐藤：これまでの二つの基本原則の中では、定性的な話が多かったと思いますが、「採用成功のための打ち手」としては、人事として、経営に対して定量的な根拠を示して話をする必要があります。採用活動において重要なのは、やらないことの決断で、コストや手間暇を考えて、「これはやらない」という選択肢を定量的な根拠を基に、経営に提案することもあります。

南雲：ここは藤井さんも、日々採用支援を行うなかで感じることですか。

藤井：特にここ数年HRテクノロジーというワードが出てきてから、経営者の皆さんが、安易に採用関連のツールやサービスを導入しよう、と考えるケースも多くなっているのですが、本当に必要なのか疑問に思うこともあります。そんなとき、我々が「本当に必要ですか」と人事や現場の声を代弁することも多いですね。

伊藤：経営者は、他社でうまくいっている採用手法を自社でも使えると考え、人事に導入を指示することがよくあります。それは本気で導入しようとしているのか、それとも、導入前に検証させようとしているのか、どちらなのでしょうか。

藤井：私のお客さまには地方のオーナー企業が多いので、検証ではなく「トップの決断として導入しよう」と考えている印象があります。佐藤さんの会社ではどうですか。

佐藤：ダイレクトリクルーティングのツール導入をトップダウンで指示されたことはありました。しかしながら、そのときは明確な根拠があったので「必要ありません」と返答しています。

南雲：なぜ、必要ないと感じたのですか。

佐藤：ダイレクトリクルーティングのツールを導入したところで、当社が採用したい人材が効率的に採用できるわけではない、と感じたのです。採用のプロセスの中での数値的な根拠を基に、説明しました。

南雲：採用成功の目的とターゲットによって、ツールも変わってくるということですね。ちなみに、ここまで議論した三つの基本原則を順番通りに実行したからといって、採用が成功するわけではありません。そこで最後に番外編として、人事に必要な心構えをディスカッションしたいと思います。

ディスカッション(2)：人事に必要な心構え

佐藤：ターゲットやポジショニングを決めないで採用活動をスタートさせると「候補者の質が良くない」と指摘されがちです。質を定義できていないと、人事は結局自分で自分の首を絞めてしまいます。結果的に「すみません、頑張ります」といった回答しかできなくなってしまいます。質について経営者や現場と議論し続ける「知的忍耐力」を持つことが大切です。

伊藤：「候補者の質」を問われたときに、その人の特徴と採用成功を実現する要件がつながっている、と反論できるかどうかが勝負ですね。データを基に知的忍耐力を発揮するといいかもしれません。採用は一期一会ですが、候補者がその後どうなっていくのかを考える意味でも、採用データを基にした議論を実現できるのが知的忍耐力の意味するところです。

佐藤：人事は数字で語りにくいと言われています。特に、採用に関しては経営から指摘されやすいところです。だから、数値を根拠に話をするのは重要です。ここで参加者の皆さんに聞いてみたいのですが、面接に人事が入っている会社はどれくらいありますか（参加者挙手）。3分の2くらいはいらっしゃいますね。人事が現場の生の情報を聞けるのは面接です。選考することも重要ですが、面接官の癖は出やすいもので、そこを人事が修正するだけでも最後の決定率はかなり変わるはずです。

藤井：経営者も知的忍耐力のある方が多いので、人事が論破されることもありえます。私が日頃から経営者に一番リアルな実態を理解してもらえると思っているのは、他社とのデータ比較です。業界平均と比べてどれくらい応募の喚起率があるか、通過率はどうか。書類選考のスピードはどうなのか。そうした競合との比較が一番関心を持っていただきやすいと思います。

伊藤氏：事例共有「活躍人材の可視化」

続いて、これまでの議論を「採用活動を循環でとらえる」という形で、図の通り、ラップアップし、「HRテクノロジーの活用」に関して、伊藤氏が「活躍人材の可視化」をテーマにプレゼンテーションを行った。

「皆さんの会社の人材は活躍できていますか。特に、HRテクノロジーの文脈でいうと、エンゲージメント、モチベーション、コミュニケーションなどの数字を把握していますか。採用成功を定義できていますか。こういう教育をするとうまく定着するというプログラムを持っていますか。定着を含めた長期的視点では、うまい打ち手を用意できていますか。中途採用後の退職を防ぐアクションをしていますか。退職しやすい人の特徴を具体的に考えていますか。逆に活躍しやすい人の特徴は把握していますか。採用の段階で、退職しやすい、活躍しやすいを要件として設定できていますか」

伊藤氏からは参加者に立て続けに質問が投げかけられた。その上で、要件とチャネル、面接がうまく回るとHRのエンジンが機能すると語った。

さらに、伊藤氏は今後通年採用が主流になっていく新卒採用の要件を整理するために、特に活躍する人材のなかでもモチベーションの高い人を見極めるために、卒業大学別に年代ごとにモチベーションがどう変化するかを調べた結果の図を提示した。

「大学入試の偏差値があまり高くない大学を卒業した人でも、高いモチベーションで仕事に励む場合もあるわけです。採用の際に、大学の入口の偏差値だけで人材を判断してはいけない、ということを示しています」

また、その人が大学時代にどういう努力をしていたかをまとめたデータも持ち出し、モチベーションが高い人の大学時代の活動は五つの要素で説明できることを示した。具体的には「目的を設定した行動」「相手との違いの理解」「明確な意見の伝達」「社会ルールや人との約束の遵守」「他人への働きかけ」。ITや専門分野に関係なく、こうした行動要素を持っている人はモチベーションが高いことが予測できるという。

「モチベーションや勤務期間は、学生が特に努力した17活動を分析したハイパフォーマンス予測モデルで予測ができます。さらに、このモデルを応用すると縦軸を勤務期間、横軸をモチベーションとして学生をマッピングすることも可能となります。こうしたデータを基に、知的忍耐力を駆使して議論してみてはどうでしょうか。AIの時代ですから、要件に落としてAIをうまく活用すると新しいHRテクノロジーが見えてくると思います」

南雲氏：「リクナビHRTech」とは

最後に南雲氏が、リクルートキャリアが提供する「リクナビHRTech」のサービスを紹介した。

「近年、AIや機械学習の技術は加速度的に進歩しています。当社もテクノロジー活用を前提としたグループ会社があり、多くのデータサイエンティストを抱えています。そのチームと一緒に「リクナビHRTech」シリーズを提供しています。「リクナビHRTech 転職スカウト」では、AIを活用して、おすすめの人材を当社のデータベースから自動的に抽出する仕組みです。実際にその方が応募・合格するかどうかといった需給バランスも見ています。また、「リクナビHRTech 採用管理」では、複数のエージェントから応募してきた人材のデータが自動で一覧管理され、分析に必要なデータが蓄積できます。今日ご紹介した基本原則を実施された企業様は、特にご活用いただけると思います」