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HRカンファレンストップ > イベントレポート一覧 > 日本の人事部「HRカンファレンス2018-秋-」  > パネルセッション [A] これからの「働き方」と人事の役割について考える

これからの「働き方」と人事の役割について考える

<協賛:コーナーストーンオンデマンドジャパン株式会社>
  • 仲山 進也氏(仲山考材株式会社 代表取締役/楽天株式会社 楽天大学学長)
  • 小沼 大地氏(NPO法人クロスフィールズ 共同創業者・代表理事)
  • 能村 幸輝氏(経済産業省 産業人材政策室長)
  • 髙倉 千春氏(味の素株式会社 理事 グローバル人事部長)
  • 武石 恵美子氏(法政大学 キャリアデザイン学部 教授)
東京パネルセッション [A]2019.01.21 掲載
コーナーストーンオンデマンドジャパン株式会社講演写真

VUCAの時代に入り、個人が自律的にキャリア形成をしていく働き方が重要になると言われている。また、働き方は多様化しており、人事にも、これまでとは異なる役割が求められている。多様な働き方を経験・サポート・推進している代表として、仲山考材株式会社の代表取締役・仲山氏、NPO法人クロスフィールズの代表理事・小沼氏、経済産業省の産業人材政策室長・能村氏、味の素株式会社のグローバル人事部長・髙倉氏が、それぞれの考え方や事例を紹介。進行役を法政大学教授・武石氏が務めた。

プロフィール
仲山 進也氏( 仲山考材株式会社 代表取締役/楽天株式会社 楽天大学学長)
仲山 進也 プロフィール写真

(なかやま しんや)慶應義塾大学法学部法律学科卒業。シャープを経て、1999年に社員約20名の楽天へ移籍。楽天市場出店者が学び合える場として2000年に「楽天大学」を設立、商売系・チームビルディング系を中心に45,000社の成長パートナーとして活動中。2004年、ヴィッセル神戸の経営に参画。2007年に楽天で唯一のフェロー風正社員(兼業自由・勤怠自由の正社員)となり、2008年には自らの会社である仲山考材を設立、Eコマースの実践コミュニティを主宰している。2016〜2017年にかけて横浜F・マリノスとプロ契約、「コーチのコーチ」やジュニアユースの育成を手がける。著書『組織にいながら、自由に働く。』、『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則』など。


小沼 大地氏( NPO法人クロスフィールズ 共同創業者・代表理事)
小沼 大地 プロフィール写真

(こぬま だいち)一橋大学社会学部・同大学院社会学研究科修了。青年海外協力隊として中東シリアで活動した後、マッキンゼー・アンド・カンパニーにて勤務。2011年5月、ビジネスパーソンが新興国で社会課題解決にあたる「留職」を展開するNPO法人クロスフィールズを創業。2011年に世界経済フォーラム(ダボス会議)のGlobal Shapersに選出、2016年にハーバード・ビジネス・レビュー「未来をつくるU-40経営者20人」に選出される。国際協力NGOセンター(JANIC)の理事、新公益連盟の理事も務める。著書に『働く意義の見つけ方――仕事を「志事」にする流儀』(ダイヤモンド社)がある。


能村 幸輝氏( 経済産業省 産業人材政策室長)
能村 幸輝 プロフィール写真

(のうむら こうき)2001年 東京大学法学部卒業、入省。米国UC Berkeley大学ロースクール修士号、Northwestern大学LLM/Kelloggプログラム卒。人材政策・税制担当、エネルギー政策・資源外交担当、原子力被災者支援担当、大臣官房総務課政策企画委員などを経て、2018年より現職。経産省の人材政策の責任者。テレワーク、副業・複業、フリーランスなど「多様な働き方」の環境整備、リカレント教育・AI人材育成、HRテクノロジーの普及促進などを担当。


髙倉 千春氏( 味の素株式会社 理事 グローバル人事部長)
髙倉 千春 プロフィール写真

(たかくら ちはる)1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年日本べクトン・ディキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社の人事部長を歴任。2014年7月に味の素株式会社へ入社し、2018年4月から現職。味の素グローバル戦略推進に向けた、グローバル人事制度の構築と実施をリードしている。


武石 恵美子氏( 法政大学 キャリアデザイン学部 教授)
武石 恵美子 プロフィール写真

(たけいし えみこ)専門は、人的資源管理論、女性労働論。筑波大学第二学群人間学類卒業後、労働省(現 厚生労働省)、ニッセイ基礎研究所、東京大学社会科学研究所助教授などを経て、2006年4月より法政大学。2001年お茶の水女子大学大学院人間文化研究科博士課程修了。博士(社会科学)。著書に、『男性の育児休業』(共著、中公新書)、『雇用システムと女性のキャリア』(勁草書房)、『女性の働きかた』(編著、ミネルヴァ書房)、『職場のワーク・ライフ・バランス』(共著、日経文庫)、『国際比較の視点から日本のワーク・ライフ・バランスを考える』(編著、ミネルヴァ書房)、『ワーク・ライフ・バランス支援の課題』(共編著、東京大学出版会)、『キャリア開発論』(中央経済社)、『ダイバーシティ経営と人材活用』(共編著、東京大学出版会)、など多数。その他、厚生労働省「労働政策審議会 障害者雇用分科会」「労働政策審議会 雇用均等分科会」などの公職を務める。


武石氏によるイントロダクション:今は人事管理の転換期

講演写真

はじめに、武石氏が本セッションの課題認識として、これからの人事管理について語った。

「これからの時代は、仕事を通じて人が成長していける働き方が重要です。これまではその成長を人事が主導して支えてきたわけですが、これからは社員の意思を人事がどう受け止めて成長させていくかが問われるようになります」

この変化は、社会構造の変化を受けた必然だと言える。変動が大きく将来の不透明性が高まっているVUCA時代においては、人事の中ではある程度明確だった人材の理想像も不明確になってくる。そのため、人材開発においても当然変化が求められる。人事に蓄積されてきた、従来のノウハウは機能しづらくなり、個人が自分自身のキャリアを考えていく姿勢が重要になる。

「属している組織内で働くことにとどまらずに、副業などで外の世界を経験する動きも、これからは増えてくると思います。そういった働き方を従業員が自発的に思考できるように、人事としてどんな支援をしていくか、考えなければなりません」

仲山氏によるプレゼンテーション:「兼業自由・勤怠自由・仕事内容自由」の働き方

講演写真

次に、四氏が順にそれぞれの多様な働き方について語った。最初に登壇したのは仲山氏。楽天の正社員でありながらも数々の名刺を持ち、多彩な働き方を実践している。

「今は4枚の名刺を持っており、11年前から、『兼業自由・勤怠自由・仕事内容自由の正社員』という働き方をしています。新卒で入社した会社では配属初日に社内留学を告げられるという、レアな体験をしました。その後は当時まだ20人ほどの楽天に入り、ECコンサルタントとして働き、全国の出店企業が学び合う場として『楽天大学』を設立。最初はどうしたらネットでモノが売れるのかという課題から始まったのですが、次第に店舗が軌道に乗ってくると、人や組織の問題に悩む人が増えてきました。これを機に、チームビルディングをサポートする活動を始め、ここ10年ほどはそちらをメインに取り組んでいます。これまで、Jリーグのヴィッセル神戸の店を楽天に立ち上げたり、楽天出店者向けの月刊誌を創刊したり、自分の会社を創業したりしました。レオス・キャピタルワークスの藤野英人さんが、会社や自治体に属しながらも自由に働いている人を『社員の虎(トラリーマン)』と呼んでいますが、そのレオス社で『契約トラリーマン』としても働いています」

小沼氏によるプレゼンテーション:「留職」という新しい取り組み

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次は、「留職」という新しい取り組みを実施する小沼氏が登壇。冒頭に30秒ほどの映像が流された。体長2ミリほどのノミがジャンプする映像である。

「これは、組織から人が飛び出して、自律的な働き方をすることがなぜ必要なのかを示唆する映像です。ノミは30センチぐらい飛べるので、びんに入れると飛び出します。ところが、ふたをして放っておくと、ふたの高さ以下しか飛ばなくなります。びんを壊しても、びんの形の中でしか飛びません。これは、現在の日本の組織や社会の構造と似ているように感じます。同じ組織内にいると慣性の法則が効くことで同質的に動けます。これは、昔は強みでしたが今の時代では弱みです」

このびんの中に別のノミを入れると、そのノミは30センチほど飛ぶ。ほかのノミがそれを見て「自分たちも飛べる」と思い、一瞬で高く飛べるようになる。組織の外で社員が働くという今日的な意味がここにある、と小沼氏は語る。組織の外に出た人が組織の中で「こういうやり方ができる」と示すことが周りに影響を与え組織を変えていく。それをサポートするプログラムが留職である。

「留職とは、新興国に『留まって職務を行う』という意味です。私たちは、日本企業の方々をアジアの新興国に派遣し、現地のNGOやベンチャー企業の一員として働くという経験を橋渡ししています。留職の重要な要素は二つ。一つは、経験の異質性が高いこと。異質性は大きな成長の機会を与えてくれます。もう一つは、成果が厳しく求められること。厳しいプレッシャーにさらされて初めて人は成長します。留職には7年間で約150人にご参加いただきました。例えば、ベネッセの社員の方にインドネシアの教育課題の解決に取り組んでいただいたり、パナソニックの社員の方に調理器具の製造コスト削減に貢献していただいたり。異なる環境で課題解決をする経験は、VUCA時代のリーダー育成にもつながると思います」

能村氏によるプレゼンテーション:時間管理の先に何を考えるか

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次に登壇したのは能村氏。今後の方向性、取り組みについて、経済産業省内の変化も紹介された。

「働き方改革の中で時間管理の意識改革が進んできました。VUCAの時代に企業が勝ち残っていく、イノベーションを起こし続けていくためには、時間管理の先に何を考えていくかを問い直す必要があります。例えば経済産業省では、長時間労働の是正が学び方改革につながっています。今年も110件ほど学びの機会を作り、約5000人が長時間残業をやめた後の時間を活用しています。個々人が『自分は何をやりたいのか』を考えた上で、人材の個別最適化へと組織のあり方は向かっていくと思います」

雇用面でも多様性の確保が問われてきていると能村氏は主張する。中途入社、再入社、再配置など、メンバーの出入りがある組織のほうが競争力は高まるという。そんな雇用スタイルを生かすため、人事は個人にフォーカスした人事マネジメントを行い、ジョブをしっかり定義し、そこに向けた育成・配置・評価をすることが望ましい。基礎的なOS的要素と業界や専門性に応じたアプリケーション的要素の双方をアップデートして学び直す場も必要になる。

「個人にも自分のキャリアを自律的に意識することが求められますが、企業や社会のサポートは欠かせません。経済産業省でも、今年からベンチャー企業への出向も始めていますし、中途採用にも積極的です。新しい学びの機会を提供する取り組みは進みつつあると感じています」

髙倉氏によるプレゼンテーション:味の素のグローバル人事における働き方改革の取り組み

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次に、髙倉氏が登壇。味の素のグローバル人事における働き方改革の取り組みを紹介した。

「当社は伝統的な日本企業と言われていますが、今では従業員の7割が外国人、売上の5割以上が海外です。より多様性が進む時代に適応した人事施策、働き方に切り替えるために大きく二つのことを行ってきました。一つは、多様な人材が心持ちを一緒にして活躍できるようにするため、グループ全体でシェアするバリューを掲げました。もう一つは、どう処遇され登用されるのかという、グローバルマネジメントプラットフォームの明文化。さらに人事としては、働きがいの“実感”を持ってもらうための働き方改革を実施しました。二本柱となるのは『1日7時間労働の働き方』『多様なライフスタイルとキャリア・ダイバーシティの応援』です」

具体的な取り組みの一つは「どこでもオフィス」だ。自宅かサテライトオフィスか、働く場所を選択できる。サテライトオフィスは100拠点あり活用が進んでいる。同時に、成果を上司と部下の間でしっかりと確認してメリハリあるフィードバックを行うというルールを設けて、意識の切り替えを促しながらフレキシブルな働き方を推進している。

「これからは、いかに創出する付加価値の質を上げるかという質の時代になると思います。そのためには生活者の感覚を持つことが重要です。フレキシブルな働き方により仕事の時間を減らすことで、自分の時間や家族との時間、コミュニティーとの時間も生まれます。この多様な時間づくりのサポートが人事には求められます」

ディスカッション:新しい働き方がもたらす可能性とは

後半は、武石氏から四氏に質問が投げかけられ、ディスカッションが行われた。

武石:仲山さんのユニークな働き方についてさらに詳しくお話しください。

仲山:「自由に働いている」とよく言われますが、自由とは「自分に由る」、つまり、選択肢の中から自分の価値基準で選び、働いている状態だと思います。対義語は「他由」で、会社に勤めていると「他由」の仕事が多くなりますが、「この仕事は自分にとってこんな意味がある」と意味付けができれば、「他由」も「自由」に転換できます。こんな感覚で自由に働いてきました。

さらに、仕事には四つのステージ「加・減・乗・除」があると考えています。「加」は、選り好みせずに何でもやってみて、できないことを減らし、できることを増やすステージ。次第に自分の強みが見つかります。「減」は、自分の強みが磨ける仕事に集中し、ほかの仕事を減らす工夫をするステージ。強みを確立します。「乗」は、磨き上げた強みが他者から求められ、他者の強みと掛け合わせられるステージ。「除」は、複数の仕事を同時に進めるが、自分の理念でくくれるものだけを手がけるなど、複数の仕事を一つに統合していくステージです。副業の是非の議論を見ていると、「シナジーがある」と言う実践者は「乗」ステージ以上で、「本業に支障が出ると困る」と言う企業側は「加」ステージの人を想定しているように感じます。このステージの視点があることで、議論が噛み合いやすくなると思っています。

武石:小沼さん、留職後の具体的な効果を教えてください。

小沼:留職された方を分析すると、その後の活躍の仕方は三つのタイプに分けられます。途上国での経験を生かして海外で活躍する「グローバルタイプ」。もともと次世代リーダーの候補であるため、早い段階で昇進して外で得た力を自分の組織に還元していくフェーズに入る「組織リーダータイプ」。留職時にインスパイアされたアイデアで新規開発を進める「イノベータータイプ」です。

味の素も、この留職を導入している。その経緯と意図を髙倉氏は語った。

髙倉:変化を起こすためにも外の世界を知ることは不可欠と考えて実施しました。自分で問題を設定して解を出すのは貴重な体験になります。また、多様性のマネージがグローバルなリーダーには求められますが、同質の中で育った人にそれは難しいため、留職は有効だと思います。

仲山:同感です。その上、留職から戻ると一度仕事のしがらみがリセットできるため、次の仕事に全精力を傾けられます。すると、イノベーション的な変化も起こりやすくなると思います。

行政はこの変化の中でどんなサポートをしていくのか、能村氏が答えた。

能村:日本型雇用システムのゆらぎの中で、年齢や性別や国籍を問わず能力ベースで活躍できる社会や企業に変えていくために、人事マネジメントやあり方について「人事戦略イコール経営戦略だ」という点を、経営者に訴求していくことが重要だと考えています。個人に対するリカレントのサポート、中小企業におけるキャリア構築支援も重視しています。

武石:経済産業省でも採用に新しい変化があるそうですね。

能村:中途採用の拡大に向けて、今年から通年採用を行う予定です。ほかの役所にもこの多様な取り組みは広がると思います。

髙倉:日本の雇用慣行で足りないのは流動性と多様性だと思います。流動性に耐え得るには専門性が必要で、将来を洞察して自身の専門性を高めるために、働き方改革で創出した時間を活用すべきだと思います。個人の価値観も重要で、自分の魅力やスキルを把握して語れることは重要になります。

パラダイムシフトの時代、人事が個人の価値観に向き合い、勤務形態や仕事内容を丁寧にすり合わせていくことが求められている。それが会社の新たな力となり発展につながるのではないか。そんな感想を武石氏が添え、セッションは終了した。

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コーナーストーンは、日立製作所や日産自動車、アサヒグループホールディングスをはじめ、クラウド上でタレントマネジメントを192カ国、3,360社以上の企業に43言語で提供しています。人財育成を中心に業績評価やキャリアプランへの連携等社員の能力を可視化、さらにクラウド上の約3,670万以上のユーザデータを分析活用し、経営目標を支える人事戦略を支援します。

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日本の人事部「HRカンファレンス2018-秋-」レポート
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[A-5]学生とのエンゲージメント構築~年間5000人と話して分かった売り手市場攻略~

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[A]これからの「働き方」と人事の役割について考える

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[B-4]競争が激化するグローバル市場で勝ち抜く人材とは

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[B-5]「企業競争力」かつ「会社の魅力度」を高める「働き方改革」への意識変革とアプローチ

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[B]従業員がポジティブに働ける組織をつくる

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[C-5]理念浸透による組織開発~「仕組み先行型」から「共感ベース型」へ~

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[C]人材不足時代の人材戦略

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[D-5]戦略を描ける次世代経営リーダーの創り方 『絶対に押さえるべき4つのステップ』

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[D]「日本的組織」の本質を考える

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[E]人事もPDCAを回す時代へ データ活用の問題点と解決策を明らかにし、戦略的人事を実現する

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[AW-2]「HRアワード2018」受賞者 事例発表会

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[F]働き方改革、多様性、AI+IoTの時代に求められる「社内コミュニケーション」とは

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[G]ビジネスで勝つための戦略人事 いま人事パーソンに求められるリーダーシップとは

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[LM-1]成長企業に聞く! 若手社員にチャンスを与え、成長を促す方法とは

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[H]パナソニックの事業・マネジメント変革に向けた1on1導入と現状

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[I-5]障がい者が働く喜びを感じる就農モデル 『(株)九電工』とのトークセッションにて紐解く

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[I]企業における最先端の「キャリア開発支援」 組織にとらわれず自分で育てるプロティアンキャリアとは

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[J-5]仕事と介護の両立支援のいま~介護離職0に向けて、企業ができる事前対策とは~

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[J]先進企業から学ぶ、社内でイノベーションを生み出すための「人材育成」のあり方とは?

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[K-6]『第二人事部』構想で人事部門に変革を! ~コストセンターからバリューアップ部門へ~

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[K]ホワイト企業だけが生き残る ~働き方改革のここだけでしか聞けない本音~

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[L]新たなリーダーを育てる組織とは

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[OSA-3]【不人気業界で母集団を10倍!】インターンシップの設計とSNSを使った新採用戦略

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[OA]激変の時代に「組織」と「人材」はどうあるべきなのか

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[OB]人事リーダーが「変革型リーダー」になるために

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[OC]スポーツビジネスの事例に学ぶ働き方改革

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[OD]いまなぜ「HRテクノロジー」なのか? 人事データの活用が戦略人事を実現する

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[TB]HRテクノロジーとは何か? どのように活用できるのか?~これからの人事に求められる役割とは~

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[TD]ちょっと待って HRテクノロジーを導入する前に ~リクルートと考える採用の3つの基本原則~

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[TF]HRテクノロジーとデータ分析で変革する採用活動~より成果を出すために考えるべきこと~


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