伊藤氏：「Lead the self　～自身をリードし、熱狂させることの大切さ」

まずは三者各々がリーダー育成で取り組んでいることと、そのうえで課題に感じていることについて述べるかたちで、ディスカッションが行われた。

伊藤：私は、Yahoo!アカデミアという企業内大学でリーダーシップ開発を行っています。心がけていることはただ一つ、Lead the self。自分自身をリードする、熱狂させることです。要するに人を導くには自分が熱狂していないとダメだよね、ということです。リーダーシップ開発を行う上では、スキル教育などはほとんど行いません。鍛えているのはマインドです。

Lead the selfを実現するには、過去を振り返り、現在の「譲れない想い（信念）」を知り、未来へのWillを描くことが大切です。そのため、Yahoo!アカデミアでは1年をかけてひたすら内省と対話を行い、譲れない想いからWillを醸成します。刺激を加えるために、外部との接触も行います。例えば、外部の講演会やワークショップ、他社への訪問などですね。こうした体験から動機付けを行った後、行動につなげるべく、社会（会社）と自身のWillのひもづけを行います。ここでも、内省と対話を通じて、どうすれば社会に貢献できるかを考えるんです。

この取り組みを行う中で、今、課題として感じていることが三つあります。一つ目は、リーダーシップ開発に限らず研修に広くいえることですが、開発効果の可視化が難しいこと。二つ目は日々の実務にすぐ生かせるとは限らないこと。三つ目は、受けた刺激が継続しないことです。

野田：研修の効果が定量的に可視化できないという話は、確かによく聞きます。それでも、学びによって、行動には変化があるのではないでしょうか。

伊藤：確かに定性的には、明確な変化が見られますね。本人の上司からも、同じように「変わった」と言ってもらえます。また、企業内大学の設立から4年目になりますが、「周囲にアカデミアの経験者がいたので、自分も門をたたきました」という人も出てきています。ただ、どの程度変わったのか、それがコストに見合っているかがわかりにくいということです。

中竹：可視化は難しいですよね。スポーツで効果を出すこととは、すなわち「勝つ」こと。また、例えばサッカーならGPSを付ければ走った距離が出て、数値化できます。定性的なことでも、このように数値化ができればと思い、私の会社ではリーダーの変容をデータ化しています。データにならない部分も、事前事後の変化を見ることで、できる限り把握するようにしています。

野田：よく、「変化はあるけれど、研修の効果かどうかはわからない」という指摘もあります。しかし、研修がきっかけにさえなっていれば、その効果と考えてもいいと思いますね。ところで、意欲的に働く人が多いイメージがあるヤフーでも、Lead the selfができない人は増えているんですか。

伊藤：そうですね。物理的に社員数が300人から7000人に増えると、自分が会社に関わっている感覚も7000分の1になるんです。自分でドライブしている感がないですし、自ずと自分で自分の人生をリードしているという感覚が弱まります。だから極端にいえば、大企業ではその中の組織を小さくし、主体性を発揮できるようにしたほうがいいのかもしれません。

野田：研究の中では、チームとしてよいといわれるもっとも小さいサイズが7名。これが大きくなると15名、50名、300名と続きますが、人間が安定して円滑に維持できる関係は150人程度だという説もあります。ゴアテックスのブランドで知られるWLゴア&アソシエイツ社でも、チームを150名以上にはしないと決めていますね。また、集団を小分けにすることには、その数だけリーダーをつくれるというメリットもあります。

伊藤：小分けにしてそこに権限を与える。それで完結できればLead the selfされたリーダーが生まれると思います。

中竹：そうですよね。また、僕はこれからの時代、リード・オブ・リーダーが必要になると思っています。誰もがリーダーシップを求められ、リーダーになる中で、どれだけ他のリーダーを引っ張れるか。ここを開発しないと、他社に太刀打ちできなくなるでしょう。

中竹氏：「変化し続けるリーダー育成のポイント」

中竹：近年、リーダー育成で変化を感じるポイントについて紹介します。一つ目は「『スキル・知識』より『スタイル・姿勢』」です。物事に取り組む姿勢はこれまで数値化できなかった部分ですが、最近ではビックデータによるデータアナリストの活用、センサリングを行うアプリケーションやツールが開発されています。こうしたツールを活用して今まで感覚的にしか見えなかった個々のスタイルや姿勢を目に見えるようにすると、それをもとに鍛えることも可能になるのです。

次は「フォロワーシップよりメンバーシップ」。上司と部下、監督と選手というような、リーダーとフォロワーという「縦」の関係から、これからは全員が等しくメンバーという関係へと変わっていきます。メンバーという概念の中で、お互いどう振る舞えるか、という点に注目しています。

さらに「目標達成より文化醸成」です。目標達成とは、結果。その前の結果の土台となるための文化の醸成に注目しています。文化は、所属する一人ひとりのスタイルや姿勢から生まれてきます。

そして「トレーニングよりラーニング」。スポーツ界のコーチングで今大事になっているのはプレーヤーズ・センタードです。指導者自身の考えを一方的にプレーヤーに伝えるのではなく、自らが気づきを促し、成長を促す方法のことを言います。10年前はプレイヤーズ・ファーストでしたが、今はそうではなく選手を「真ん中」に置いて、いろいろな関わりの中で自らが主体的に学ぶことを重要視しています。

そして私が大事にしているのは「判断より決断」です。判断とは正しいことを選ぶことであり、これは過去に関することです。これからのリーダーに求められるのは、正解がない中で、未来のことに対して意思決定ができるかどうか。リーダーシップ開発で本質的に大事なのは決断できるかだと思います。

私が今人材育成という視点で課題に感じていることは、三つあります。まず、正解追求指向になることです。正解は一つではありません。そして外ベクトル指向。つまり、外からどう見られているかが重要になってしまい、自分がどうしたいかというよりも、外にどう発信するかを気にしてしまうことです。最後は心理的安全性というキーワード。これは文脈を捉え間違えると、間違いなくふわっとした結果の出ない人材育成になってしまいます。

伊藤：ヤフーの人事は、中竹さんに影響を受けているところも多くあります。そこでお聞きしたいのが、ラーニングについてです。ラーニングでは、行動とマインドのサイクルをいかに回すかが重要だと思うのですが、そのプロセスについてどうお考えですか。

中竹：近年脳科学の研究も進みその中でも、ラーニングには四つの柱があることがわかってきています。一つ目は「収集する」。情報収集です。二つ目は「内省する」。過去の自分と結びつける。三つ目は「創造する」。これも学習の一つです。最後は「検証する」。内省と似ていますが、これは評価です。やろうとしたことができているか。この四点が日々の繰り返しの中にあることが大事です。

野田：中でも内省は上手・下手が出やすい領域ですね。深まらない人がいる。ここは差が出ます。

中竹：いろいろな経験をしても学ばない人がいますね。内省は過去の経験からの学びを自分の引き出しに入れておき、新たな刺激と結びつける作業です。四つの柱の中でも、内省はもっとも時間がかかるといわれます。

伊藤：内省は過去を整理しただけではダメで、自分にとってどういう意味があるのか、「So what?」「だから何？その意味は？」と考え続けることが大事ですね。そして、気付いた後、それを自分はどう活かしていきたいかを考える。すると行動に結びつきます。

中竹：加えて、自身にインパクトを残すには、具体化されたほうがいいですね。実は「why?」はあまり印象に残りません。使えるのは「who?」「誰のため？誰に？」です。これが入ると、自らの心の深い部分をえぐりだすことになり、印象は強烈になります。

野田氏：「リーダー育成に必要なのは、安全でのびのび働ける組織」

野田：私のテーマは安全です。リーダー育成でも、安全でのびのび働ける組織が必要だと思います。この点で今注目しているのが「OCB（Organizational Citizenship Behavior）＝組織市民行動」です。これは企業の従業員が職務の範囲外の仕事をする役割外行動のことで、一言でいえば「大人になろう」ということ。

OCBの代表的な行動を五つ紹介します。一つ目は「相互支援」です。困っている人を助けられる人になる。二つ目は「誠実さ」。組織への恐怖がないことで人は誠実になれます。三つ目は「スポーツマンシップ」。働くときに自らルールを守りにいくといった姿勢です。四つ目は「思いやりと自己責任」。自分の組織への影響力をわかったうえで、他人のためになることを積極的に行う。五つ目は「オーナーシップ」。組織全体の成否と自分の成長が一致しているという感覚を持つ。「大人」になると、自由と自己責任というものが腹の中に落ちてきて、利己と利他のバランスや短期でなく中長期の利益を考えるようになります。このような人たちが組織内に集まると、深い意味での安全性が持てるようになるのです。

リーダーシップでは、安全という言葉は二つの意味で使われます。一つはセキュアベースリーダーシップ。リーダーが皆の安全基地になるということです。するとメンバーは思い切った挑戦ができる。もう一つは、そのような組織でないとまともなリーダーが育たないという意味での安全性です。安全性を感じられない組織では、自分の素が出せない。素が出せないままやったことに対してフィードバックを受けても、空虚になるんですね。よい学びにならないわけです。

課題に感じていることは、日本企業の組織が思いのほか劣化していることです。思った以上にミドルマネジャー以上の方の中に「子ども」が多いと感じています。パワハラなんて、まさにガキ大将がやりそうなこと。ある意味、教育をやり直さないといけないという悩みです。

伊藤：確かに、意識が自分に向きがちであると感じますね。社会と自身のwillのひもづけはまさにそういうことで、Lead the selfばかり考えていたら、自分のことだけ考えるようになってしまう。自分の信念から出るものはもちろん追究する。その一方で、社会がこうなると自分も幸せという考え方が大切です。こうした共同体の感覚も、対話によって持てるようになるのではないかと思います。

中竹：対話ができない背景には、国民性もあるのかもしれません。例えば、アジアの集団主義と欧米の個人主義、どちらが組織力を出せると思いますか。一見、前者のように見えますが、実は、集団主義の組織力には限界があります。言わなくてもわかる、つまり暗黙知が増えるので、対話しなくてもよくなり、組織力はそこそこで終わってしまうんです。逆に欧米のように個人で頑張っていると、いい意味での衝突も起こり、その個人が集まったときの力はものすごいものがあります。

野田：どうしたら個を大人にしていけるのか。大人と大人の関係性をどう構築するのか。お二人には、何かいいアイデアはありますか。

中竹：意外と、シンプルに言葉で伝えることも大事なのではないかと思います。組織の標語といったものは、本当に効果があります。

野田：私は私塾もやっているんですが、そのメンバーの一人が新たに経営言語学というものをつくろうとしています。これは経営の中で使われる言葉そのものを研究テーマにしようというものです。成果につながるような言葉が共有されている会社は、とても強い。

伊藤：ヤフーで一番聞かれる言葉は「腹落ち」ですね。

野田：なるほど、面白いですね。言葉から文化は生まれて、それが行動につながり、その組織でのよい大人となっていく。そんなルーチンをつくれるといいと思います。

野田：最後にお二人に、事前質問からお聞きしたいと思います。「リーダーはどのように発掘すればよいか」。どう思われますか。

中竹：私自身は今、優れたコーチの発掘に取り組んでいます。私が見ているのは態度です。スキルや知識は後からでも身に付きますが、姿勢つまり態度はなかなか変えられません。どう判断するかというと、まずスケジュール的に厳しい研修のオーナーシップを取ってももらいます。当然、参加者がみな疲れきって課題ができない、という状況が起こる。そのとき、「私はできない」といったような正直に自分の気持ちをさらけ出せるかどうかを見ています。これができる人は、次に学ぶ意欲があるということだと思うからです。

伊藤：Yahoo!アカデミアでも、その人のスキルや仕事の成果は一切見ていません。入会も推薦などは一切受けずに、自己申告にこだわっています。なぜかというと「人は変われる」という点に私は信念を持っているからです。今できていない人もやり方がよくなかっただけなんだと。一生懸命やろうという態度さえ持っていれば、変われるはずなんです。だから、人材の発掘といった考えはまったく持っていません。

野田：今日はいろいろ話しましたが、三人の意見にはかなり近い部分があったように思いました。本日は皆さん、どうもありがとうございました。