人「材」不足と人「手」不足は違う

人材不足という声が盛んに聞かれるが、現状はどうなのか。守島氏はいくつかのデータを取り上げた。2018年1月に実施された国内1万社の調査によると、51.1％は正社員が不足していると回答。また、2015年前半時点の海外の比較調査によると、人材不足を感じている企業の割合は、世界42ヵ国の平均は34％だが、日本企業では83％にものぼっている。

「労働人口の減少自体は、すでに50年も前から予測できていた現象ですから驚くことはありません。注目すべきは、日本の企業の戦い方が変わってきたことです。たとえば、M&A、グローバル化、AIやIoTの応用、イノベーションや付加価値の重視などといった戦略は、今までとは異なる新しいタイプといえます。戦略が変わってくると、必要な人材像も必然的に変わります。人材のスペックが変われば、その人材を活用する方法も変わるのは明らかです」

ここで守島氏は、人「材」不足と人「手」不足は違うということをしっかり理解しておくべきであると注意を促した。人手不足とは、単に人が足りないこと。人材不足とは、「こんな事業を担ってほしい」「こんな戦略を達成してほしい」「こんなイノベーションを起こしてほしい」という人が足りないことを意味する。従って、「人はいるが、人材不足だ」という状況も考えられるのだ。つまり、単に人を増やすだけでは人材不足は解消されない。今いる人材を何らかの形で変えていかなければ、対処できないといえる。

「もう一つ、人材不足が起こる背景には、働く人の意識、価値観の変化が挙げられます。ワーク・ライフ・バランスの浸透により、ライフの側面を重視する人が増えてきました。今後もこの志向は続くでしょうから、今までのような24時間仕事に向き合うような人材の確保は難しくなります。また、高齢化社会が進めば、子育てだけでなく、介護や病気などの制約を抱えながら働く人材がどんどん増えてくるでしょう」

「雇用の崩壊」というトレンドも念頭に入れておくべきだ、と守島氏は話を続ける。特に、戦略を推進していくフロントラインの人材、グローバルに対応できる人材、テクノロジーに精通した人材は、雇用されることを好まない傾向が見られる。例えば、東京大学のある学部のトップクラスは、企業就職を望まずに起業が目標になっているという話もあるという。この雇用を拒む現象も、人材確保を難しくする要因となる。雇用人材のリテンションだけではなく、これからは非雇用人材のリテンションに取り組まなければならない。

「アメリカのフリーランス協会によるデータでは、独立自営業や副業を含めると、働く人の約5分の1がアメリカではフリーランスです。これは、確実に日本でも起こる流れだと思います。そうなると、今までの採用というコンセプトは通用しなくなるだけでなく、評価も大きく変えなければなりません。長期的評価には関心がなくなり、短期的成果の評価が重要になってくると考えられます」

適所適材でタレント・マネジメントを拡大させる

そのような状況下で、人事が考えるべきポイントは三つある。それは、「タレント・マネジメントという考え方の拡大」「働く人の幸せを考えた人視点の人事」「働く人たちが成果を出せる組織をつくるという、戦略ベースの組織開発」だ。今回、守島氏は最初の二つについて語った。

「タレント・マネジメントの対象は優秀層、という認識が一般的だと思いますが、できるだけ多くの人たちに対して、この手法を適用していくようにすべきだと考えています。人材を配置転換するときに、上層部の10～20％は情報を元に丁寧に次のポストを考えますが、他はいわゆる玉突き人事となっている企業が多いのではないでしょうか。これをやめて、できるだけ多くの人材のポストへのマッチングを行わなければ、人材不足時代には対応できません。全ての人を戦力にしていくことを考えるのです。

タレント・マネジメントを行う際に、最初に考えなければいけないのは適材適所ではなく、適所適材。ポストが先です。できるだけ多くの人にミッションを与えることになるので、モチベーションを考えても大きな意義があります。配置転換のときには『これに取り組んでほしい』『これが、あなたが配置される意味だ』ときちんと伝え、考えてもらうようにしてください」

適所適材のためにも、働く人をしっかり把握しておくことは欠かせない。ところが、適所を見据えたレベル感や質感に関して人の情報を集めることは難しい。例えば、「この人はどれだけリーダーシップをとれるか」「どれだけ成長意欲があるのか」「どれだけポテンシャルがあるのか」といった情報は容易には得られない。数や言葉では表し難い情報を、何らかのシステマティックな考えに立って把握する必要がある。

「あるグローバル企業では、10人ほどキャリアアドバイザーを設けています。世界中のビジネスミーティングに参加し、レベル感や質感に関する情報を丁寧に集めて、本社でデータベース化している。それに基づいてグローバルな人材マネジメントを行っているのです。多くの人材のアナログ的な情報を把握し、それを元に適所適材で配置できれば、人材不足解消につながることは言うまでもありません。

もちろん、人材情報は把握するだけなく本社でデータベース化すべきです。そのためにテクノロジーを活用し、上手に管理する方向にもっていった方がいいと思います。人事にとってテクノロジーは二つの意味で重要です。一つは、大量の情報を本社でマネージできること。もう一つは、証拠に基づいて動けること。例えば、ある人に配置換えがあったことで『どんな成果が生まれたか』『どんな結果につながったか』が把握でき、人材育成プログラムの効果も照合できるなど、エビデンスに基づいた人事管理が行えます」

さらに、「人材育成の時間軸の縮小」も意識したい点だと守島氏はいう。例えば、新入社員を3年間で一人前に育てるという従来のプランがあった場合、期間をもっと短くできないか、と考えてみるべきだ。そういった視点を持たなければ、今後の時代の変化のスピードについていけなくなる可能性が高い。つまり、人事の時間軸を経営の時間軸に合わせて行動を考える、という切り替えも求められる。

「『キャリア採用の革新』も、意識したいことの一つです。日本の多くの企業は、新入社員に比べてキャリア採用にかける時間や資源があまりにも少なすぎます。キャリア人材に関しては、採用も、採用後の配置、適応の検証も現場任せになっている企業が多いと感じています。キャリア採用こそ、これからの人材不足を担う重要な方法論ですから、短期的ニーズに寄りすぎることなく戦略的に行わなければなりません。キャリア採用した人たちが3年後にはどんな仕事についているのか、どんなパフォーマンスを出しているのか、といったことを本社の人事はしっかり把握し、フォローして行くことを忘れてはなりません。

ある企業では、キャリア採用後に3年経過したところで面談を行い、本人の状況を把握するようにしています。それだけではなく、キャリア採用した際の面接の記録も全て残しているそうです。それらの情報を付き合わせて次の採用や人事管理に生かしているのです」

働く人の視点で一人ひとりに向き合い、働きがいを与える

人材不足の状況下で、次に考えるべきポイントが「働く人の幸せを考えた人視点の人事」だ。これは、人材不足を「質的側面」から捉えたものになる。ワクワクして、モチベーションが高く、頑張って働くことができている人と、つまらない気持ちで、なんとなく働いている人とでは大きな差がある。前者の人材価値は非常に高い。

「ある調査では、日本には熱意あふれる社員の割合が6％しかいないという数字が示されています。日本の企業のエンゲージメントのレベルは低いと言われますが、フルコミット、フルエンゲージしていない人が多いのではないでしょうか。10人雇っていても一人ひとりがエンゲージして働いていなければ、トータルな力は減ってしまいますから、人材不足につながる要因になります。ですから、これからの人材マネジメントにおいては、働く人の視点に寄り添って、モチベーションを高める、エンゲージメントを高めることを考えていかなければいけません。

近年、人視点が、人材管理の中で非常に重要になってきました。一人ひとりの思い、モチベーション、エンゲージメントを、従来よりも人事は気にしなければならならない。ところが、働き方改革においても、そのような動きが少ないのが現状ではないでしょうか。労働時間や同一労働同一賃金という話で終わってしまうことなく、働く人たちがハッピーになっているか、意欲的になっているか、といった視点をもっと持たなければなりません」

働く人のモチベーションに関して、守島氏は「ハーズバーグの2要因理論」を紹介した。「仕事のやりがい要因」には、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進などの要素があり、「働きやすさ要因」には、会社の方針と管理、監督者との関係、労働条件、給与、同僚との関係などの要素がある。「仕事のやりがい要因」の要素が減ると働く人のモチベーションが下がるが、「働きやすさ要因」の要素が上がってもモチベーションは上がらないという理論だ。つまり、働き方改革の中では「仕事のやりがい要因」をいかに高めていくかが大きなポイントになるという。

「そのためには、一人ひとりの評価をきちんと行うことが大切で、まさにノーレイティングがそうです。レイティングとは、働く人をA・B・Cと格付けすることですが、そうではなくて、一人ひとりに対して『今までと比べてこんなによくなった』『前に比べて少しここが落ちている』と個別にフィードバックをするというのがノーレイティングの考え方です。ノーレイティングをやらないにしても、『その人が本当に成長しているのか』『達成感を持って働いているのか』といったことを人事がいかに提供していくのかを、考えて欲しいと思います。働きがいを与えるのは、人事管理の基本中の基本。評価の制度や仕組みを、働く人たちのモチベーションを高めていける方向へと舵取りしていくことが、人材不足の時代には欠かせないと言えます」

タレント・マネジメントをできるだけ多くの人材を対象にして運用すること、ミッションを与えたポジションに配置して人材をきちんと活用していくこと、働く人たちのマインドを高めていくこと。これらに注力すれば人材不足は解消できると、守島氏はまとめた。そのためには、クラウドやビッグデータ、AIなど、テクノロジーを上手に取り入れることは大きな力になるが、それでもやはり、人事が一人ひとりをしっかりと見て考えることが不可欠になる、と最後に強調して講演は締め括られた。