なぜ経営にウェルビーイングの視点が必要なのか

本セッションの冒頭では、組織行動論や経営管理論を専門とし、職場のダイバーシティ&インクルージョンの推進や健康経営など、多様な従業員がイキイキと働くことができる職場づくりについて研究する武蔵大学教授の森永雄太氏が、「なぜ今、経営にウェルビーイングの視点が重要なのか」について話した。

森永氏が語る、主な理由は二つ。一つ目は「人生100年」といわれる時代に突入したこと。従業員の働く期間が延びれば、病気を患う人や、メンタルを健全に保つことが難しくなる人も増える。企業が持続的な発展を遂げていくためには、このような課題にも積極的に対応していくことが必要という考え方だ。

二つ目は、従業員のウェルビーイングを高めることが、厳しい経営環境の中で新しいビジネスを創出したり、組織を変革したりするためのエンジンになること。給与や昇格といった報酬制度で従業員のモチベーションを引き出す、従来のマネジメント手法には限界がある。あくまで従業員が自発的に仕事にコミットし、イキイキと前向きに取り組む状態をつくることが経営戦略上も有効だとされている。

「アメリカ心理学会が発行する学術誌『Journal of Applied Psychology』でも、ストレスやウェルビーイングに関する研究記事が右肩上がりに増えています。20世紀前半までは、この領域に関する研究結果はほとんど掲載されていませんでした。しかし、20世紀後半から21世紀にかけて確実に増えています。ウェルビーイングは、学術的にも非常に注目が集まっているキーワードの一つです」

そもそも、「ウェルビーイング」とは何を指すのか。学術的には「人生全般のウェルビーイング」「仕事領域でのウェルビーイング」に分けて考えられると森永氏は言う。

人生全般のウェルビーイングとは、いわゆる広義での「幸福」という意味。否定的感情が低く、人生に対する満足度が高い「主観的ウェルビーイング」と、自己を受容し人生の目的に向けて努力したり、他者と肯定的関係が築けていると実感できたりする「心理的ウェルビーイング」がある。

仕事領域でのウェルビーイングには、仕事や組織に対して自発的に貢献しようとする「ワークエンゲージメント」がしばしば挙げられる。ただし、職場でのウェルビーイングを捉えるにはやや部分的といえる。

そこで、肉体的・精神的な「健康」がまず土台にあり、「仕事への意欲」や「集団への一体感」が積みあがっていく状態というのが、「ウェルビーイング経営を実践できている状態」と考えるのが有効ではないかと森永氏は言う。

この前提を知ったうえで、富士通ゼネラルと丸井グループの取り組み事例を見ていく。

富士通ゼネラル　佐藤 光弘氏によるプレゼンテーション：
「人を思い活かす経営」をテーマに健康に配慮した職場づくりを実践

まずは、富士通ゼネラル健康経営推進部部長の佐藤氏によるプレゼンテーションが行われた。

富士通ゼネラルは、富士通グループの一員として空調機や情報通信分野の製品および部品の開発・製造・販売を手がけるメーカー。同社におけるウェルビーイング経営は、2016年に代表取締役社長の斎藤悦郎氏が「健康経営の実践」に言及し、いわば“ものづくりの会社の一診療所”から健康経営に取り組める組織を目指して健康経営推進室を立ち上げたことから始まった。

「富士通ゼネラルでは、2016年から将来の成長に向けた体制づくりとして、また企業風土改革の中核として『人を思い活かす経営』というスローガンを掲げています。厳しい経済環境の中、さまざまな事業戦略やIT化、イノベーションはすべて大切です。しかし、いつの時代も、企業の土台となるのは“社員”。『人を思い活かす経営』は、当社の企業理念フィロソフィーにも明文化され、社員自身が幸せを感じられる組織づくりにまい進しています」

富士通ゼネラルが実践している具体的な取り組みは「個人の心と身体の健康への取り組み」と「イキイキとした職場づくり」の二軸。

「法定健康診断」「がん検診」「ストレスチェック」「健康教育保健指導」「遠隔地禁煙外来」「食育・運動など健康への気づきを与えるワールドカフェ・ワークショップ」といった“社員の健康を保つ取り組み”に加え、「社員の家族を招いての園遊会やスポーツ大会などのイベント」「コミュニティづくり」「経営マネジメント層に対するセミナーやミーティング」など“心と身体の健康を大切にした職場づくり”につながる施策まで多岐にわたる。

佐藤氏はプレゼンテーションの最後にこう述べた。

「ウェルビーイングへの取り組みはまだ始まったばかりではありますが、健康デザインセンターの創設など少しずつ形になってきました。今後は、新しい生活様式への対応を含め、家族や地域に健康支援の輪を広げていきたい。また当社の取り組みを積極的に外部に発信し、これからの働き方のニューノーマルを共につくっていきたいと考えています」

丸井グループ　小島 玲子氏によるプレゼンテーション：
自ら手を挙げた選抜メンバーによる全社横断の健康経営推進プロジェクト

佐藤氏に続き、丸井グループ執行役員ウェルネス推進部長で、同グループ産業医の小島氏によるプレゼンテーションが行われた。

2016年にスタートした、丸井グループのウェルビーイング経営（同グループでは「ウェルネス経営」と呼ばれている）の取り組みは主に二つ。一つ目は、新中期経営計画の位置づけで行われている、全社横断の健康経営推進プロジェクト。二つ目は、組織への影響力が大きい部長職以上の管理職に向けた一年間の研修プログラムだ。プレゼンテーションでは、とくに一つ目の健康経営推進プロジェクトの詳細について語られた。

まずは全社員（当時約5700人）を対象に、プロジェクトメンバーの公募を実施。「なぜ健康経営プロジェクトに参加したいのか」をテーマにした作文提出による選抜を行った。なお、初年度の応募総数は50名の枠に対して260人。倍率5倍の人気プロジェクトとなった。

「初代メンバーでまず行ったのは、プロジェクトのビジョンづくりです。毎月一回、10時半から18時半の就業時間中に集まり、丸一日かけて話し合いました。12回の議論を経てできあがったのが『すべてはみんなのしあわせのために～しなやかなアタマとカラダで今よりもイキイキ』というビジョン。やはり自分たちで練り上げたビジョンは、全社に浸透させたいという意気込みが違います。プロジェクトのメンバーで全管理職に向けた研修を企画したり、各職場でさまざまな取り組みを行ったり。管理職向けの研修では、プロジェクトメンバーである新入社員が司会進行役を担ったりもしました」

健康経営推進プロジェクトは毎年、ほぼ全員のメンバーが入れ替わる。一期目はビジョン策定、二期目は職場への浸透、三期目は全社・社会への普及が活動のテーマ。三期目には他社とコラボレーションし、健康経営セミナーを企画開催するなど、社外での共創が実現した。

四期目となる2020年は、新型コロナウイルス感染症の拡大によりオンラインを活用。当初は、プロジェクトメンバーがリアルの場に集まれないことで、空気をつくりにくい難しさもあったが、各チームでの打ち合わせ回数を増やすことで、活動が軌道に乗ったという。

「四期目も、“今こそウェルネスを通じてコロナ禍の社会を幸せにしよう”をテーマにさまざまな活動を行っています。コロナ禍で文化祭が中止になってしまった中高生たちと一緒にオンライン文化祭を企画したり、他企業と連携して子どもを対象にした職業体験を企画したり、複数の分科会でチームを組み、社内外に向けた発信を行っています」

ディスカッション：
経営と結びつけて考え、経営層や管理職のコミットを促す

富士通ゼネラルの佐藤氏、丸井グループの小島氏のプレゼンテーションの後、武蔵野大学の森永氏を交えて、ディスカッションが行われた。

森永：丸井グループで行われている健康経営推進プロジェクトは、公募でプロジェクトメンバーが決まる「手挙げ式」とのことですが、もともと丸井グループには‟自ら手を挙げて主体的に参加する”という文化があるのですか。

小島：もともと丸井グループはバブル期に、はやりものを置けば売れる時代を経験して、‟受け身”な文化が根づいていました。ただ、バブルがはじけ、それでは企業が立ち行かなくなり、組織文化の課題に目が向けられるようになった。そこで「自ら考え、自ら手を挙げ、自ら行動する社員を育てたい」と、手挙げ式のプロジェクトを増やした経緯があります。

森永：健康経営の取り組みも、その一つだったわけですね。主体的な組織文化をつくりたいという流れを汲んでいる点も、プロジェクトがうまくいっている秘訣であるように感じます。

佐藤：手挙げ式のプロジェクト、素晴らしいと思います。加えて、管理職に向けた研修のプログラムを組んでいるというお話でした。管理職に目先の仕事の達成のみならず、社員の健康に目を向けてもらう難しさもあるかと思います。管理職の関心を高める仕掛けはされていますか。

小島：そうですね。健康経営は、社員の疾病予防にフォーカスしすぎると、社員には企業活動とは別の活動だと受け取られてしまう懸念があります。健康経営やウェルビーイング経営とは、人や組織の活力を高めていくこと。企業経営に直結する話だということを管理職の方にも認識してもらう必要があります。大事なのは、「健康経営がめざすゴール」を明確にし、共有することだと考えています。ちなみに、富士通ゼネラルでは、管理職に向けての発信はどのようにされていますか。

佐藤：富士通ゼネラルでも、管理職向けに研修を開催するなど、ラインマネジメントを強化しています。当初は、就業時間中に仕事場を離れて、「社員の健康管理」について研修を受けることに懐疑的な雰囲気でした。これからの会社をつくっていくために欠かせない視点であると粘り強く伝えていくことが大事だと考えています。加えて、重要なのは、経営トップのコミット。当社の場合、社長が「人を思い活かす経営」というスローガンを掲げ、強い意思を持っていました。一気に変わるというよりは、3年かけて少しずつ社員の意識が変わっていった。徐々に賛同者や仲間が増えていったというのが当社の実情です。

森永：なるほど、丸井グループでも富士通ゼネラルでも、いかに「経営と結びつけて考え、経営者や管理職のコミットを促すか」が重要というわけですね。一方で、ウェルビーイング経営を実践していくうえで、関係部署との連携がうまくいかないという話も耳にします。

小島：関係部署との連携は大事ですね。私が丸井グループに転職した当時、産業医がいる部屋は、人事部とは別の階に置かれる計画だったんです。そのほうが、社員が相談に来やすいだろうからと。その話を聞いて「いえ、気軽に相談してもらうための工夫はしますので、人事と近いフロアにしてください」と伝え、人事と同じ階にしてもらいました。関係部署と物理的な距離を近づけることは、連携して物事を進めていくために大切だと思っています。また、健康保険組合は別の建物で、物理的距離はあるのですが、月一回はコラボミーティングを開き、情報共有をしています。物理的・心理的距離をいかに縮めるかは、かなり気をつけているポイントですね。

コロナ禍におけるウェルビーイング経営への考え方

森永：チャットで多数の質問が寄せられていますので、いくつかご紹介していきたいと思います。まず小島さんへ、「健康経営推進プロジェクトは応募倍率5倍とのことですが、応募した社員はどのようなモチベーションで参加しているのですか？」という質問がきています。

小島：丸井グループの中で、手挙げ式のプロジェクトは健康経営だけではないんですね。ほかにもダイバーシティ&インクルージョンなど複数のプロジェクトが行われています。その中で「健康」というテーマは自分自身に身近で、「私にもできそう」と思う社員が多かったのではないでしょうか。応募のハードルが低かったのだと思います。

プロジェクト参加に対する直接的なインセンティブはとくに設けていません。ただ、当社には「バリュー評価」と呼ばれる、業績貢献とはまた違う軸での評価があります。経営理念に沿った行動ができているか、価値ある活動に取り組めているかなどの評価軸があり、その中に「自ら考え、自ら行動している」という評価項目もある。健康経営推進のための主体的な活動が、間接的に評価につながることはあるかと思います。

森永：続いて、「活動が制限されやすいコロナ禍で、どのような工夫を行っていたか」について教えていただけますでしょうか。

佐藤：コロナ禍で制限された活動もありますが、こんなときだからこそ、オンラインのツールなどを使って研修を行おうとする動きはありました。時間と労力をかけずにできる分、かえって機会が増えたという側面もあるのではないでしょうか。現在は感染が勢いを増したり、少し落ち着いたりを繰り返している状態ですから、リアルとバーチャルをどう混ぜながら取り組むか、試行錯誤を続けているところです。

小島：もともと、健康経営推進プロジェクトは月1回の活動で、メンバーの意欲をどう維持するかが課題でもありました。コロナ禍になり、最初はもちろん大変だったのですが、社内向けのチャットツールを使って、むしろ情報共有が絶え間なく、活発になりました。オンライン会議にも慣れ、分科会では月に10回～20回もミーティングしているチームもあります。距離や時間の垣根を越えて、いろいろな取り組みが進むようになったのはニューノーマルの働き方となったからこそだと感じます。

また、このコロナ禍は、誰しもが「健康」について真剣に考えた期間でもありましたよね。リモートでずっと自宅にいると気分が落ち込むとか、運動不足が気になるなど、いろいろな声が聞かれます。プロジェクトメンバーがそれらの課題に対して、「それならストレッチの動画をつくるのはどう？」「地元の学校と連携してコロナ禍の社会を元気にしよう」などと提案してくれて、コロナ禍だからこそ生まれたアイデアがいくつもあります。コロナを一つのきっかけにして健康経営に取り組むこともできると思います。

森永：小島さんに、「手挙げ式の文化をどうつくってきたか」という質問がきています。

小島：文化を浸透させるために、中期経営推進会議をはじめ、社内の重要な会議への参加が手挙げ式になっています。会議に入りたい人がその理由や思いなどを書いて応募し、名前や職級を隠した状態で審査されます。経営会議にも、管理職ではなく新人が参加するという現象も起きています。こうしてあらゆることを手挙げにして、重要性を伝えています。

森永：企業の価値観、文化として「手挙げ式」が大事なんだと、徹底して浸透を図っているんですね。

小島：そうですね。やはりその企業の文脈を踏まえ、一番響くやり方を取ることが大事です。ただ他社の良い事例を切り取ってきてまねたり、産業医を増やしたりすることではなく、今組織にとってこれが大事なことを基礎に活動を進める必要があると思います。

森永：ヤフーでは「コンディショニング」という考えを健康経営で打ち出していますが、それはトップがもともと発信していた言葉だそうです。その企業らしい言葉や考え方、行動を見つけていくことが、ウェルビーイングにとって大切なことかもしれません。それでは最後に、お二人からひと言ずつメッセージをお願いします。

佐藤：2020年10月から私の所属部署が「健康経営推進室」から「健康経営推進部」に変わりました。組織が変わったのは、さらに健康経営を推進し、企業価値を高めていこうという意思の表れでもあります。富士通ゼネラルは、エアコンで環境を整えていくメーカーですが、その事業を支える「人」をまず大事にする。経営ポリシーとして社員に伝え、対外的にも宣言していくことが大事だと考えています。サステナブル経営を目指し、社員とその家族を幸せにするというゴールを目指して、今後も取り組んでいきたいと思います。

小島：健康経営を一時的なブームで終わらせないためには、「何のためにやるのか」を明確にすることが大事だと考えています。健康経営を推進する側が「健康は大事に決まっているでしょ」というスタンスでいると、社内で経営から離れた取り組みとして、浮いた活動になってしまう。会社としてどうありたいのか。どんな価値を生みだしたいのか。健康経営はそこにどう貢献できるのか。これらを明確にし、言語化して、メッセージを発信することで、取り組みが進みやすくなり、結果として社員の健康が保持増進されるのだと思います。さまざまな企業と情報交換をして、日本の健康経営の発展に貢献していきたいと考えています。

森永：私自身、二社の取り組みを拝聴して、非常に興味深かったのは、いずれも経営とのコミットメント、そして現場管理職を巻き込んで活動を行うということを意識されていた点でした。管理職を含めて、ウェルビーイング経営の意義を理解してもらうことで、取り組みが進んでいく。健康とウェルビーイングの施策づくりから一歩進んで、どのように組織に浸透させていくかを考えるうえで貴重なヒントがありました。本日は、ありがとうございました。