多様化して加速する生産性向上策に対応

まず協賛企業であるQasee社の村岡氏が登壇。生産性向上の重要性について語った。同社が提供する「Qasee（カシー）」は業務の可視化と効率化、生産性の向上をテーマとしたソフトウェアだ。パソコン内の働き方を見える化することで、社員一人ひとりに意識と行動改革を促し、組織の問題点や課題点を浮き彫りにする。Qaseeはそれによって、強い組織への変革をもたらすサービスだ。

「マクロな視点からいえば生産性の国際比較では、日本の労働生産性は低いという結果が出ています。近年、日本のポジションは低いままであまり変わっていません。一方で、ミクロな視点からいえば、各企業では生産性向上に向けて、さまざまな取り組みを行っています。このコロナ禍で、企業の生産性を向上する試みはより多様化し、加速しています」

テレワークの導入が進み、メンバーシップ型からジョブ型という雇用形態の変化も起きた。人事の評価制度が変わりつつあり、業務の効率化も進んでいる。このような変化の時代に企業は今、何をすべきなのか。

「現状がどうなっているのかを、正確に把握する必要があるのではないでしょうか。今を正確に把握できないと、何かの改革の後にどのくらいの効果があったかを正確に捉えることができません」

そうしたモニタリングを続けてこそ、生産性を改善するサイクルをうまく回すことができる。Qaseeは従業員の働き方、チームの働き方のデータを見える化し、それによってチーム、業務、プロジェクトの問題点や組織の課題を浮き彫りにする。

「Qaseeは、データの中からプロジェクトや業務の人的なコストを捉えていくことを目的としたソフトウェアです。Qaseeが皆さまの生産性向上の一助になれば幸いです」

石山氏によるプレゼンテーション：生産性が向上する働き方とは

石山氏はまず、日本が国際比較において生産性が低い理由について述べた。労働生産性の国際比較（日本生産性本部調査・2018年現在）をみると、就業者一人当たりの労働生産性は、日本はOECD加盟国36ヵ国のうちで21位。米国を100としたとき、1990年の77.0をピークとして長期低落傾向にある。現在は61.5だ。時間当たりの労働生産性でみても、日本は同様に21位。ただし、就業者一人当たり生産性を製造業でみると、1995年と2000年は1位だった。しかし、2017年は14位へと低下。製造業では健闘していたがこちらも低下傾向にある。

「なぜこうなるのでしょうか。原因の一つは、長時間労働が日本型雇用の副産物として生じてきたことです。慶應義塾大学の山本 勲教授と早稲田大学の黒田祥子教授によれば、日本では質の高いサービスを追求するあまり、社内向けの仕事まで過剰サービスをする働き方の非効率性が習慣化していました。日本人は海外に出向すると、生産性は落とさずに労働時間が減る傾向にあります。しかし、日本に戻ってくると、また残業してしまうのです」

では、コロナ禍で働き方は変わったのか。関西大学の松下慶太教授によれば、コロナ禍以前は、日本では島型レイアウトオフィスで、いつも一緒に働いていた。コロナ禍により、テレワークや在宅勤務が増え、孤独を感じているが、リモートでつながっている状態となった。今は「離れているけど一緒」という状況だ。そこで注目される働き方にワーケーションがある。

「ワーケーションとはオフィスを離れ、休暇先で仕事をすることです。欧米ではフリーランスがデジタルノマドという働き方を行っています。それが日本に入ると雇用される人の働き方になっている。その意味では、会社で働く人とフリーランスの境目がなくなってきたのではないかと感じます」

キャリアの考え方も、同様に自由になってきた。その一つの考え方が、変幻自在にいつでもどこでも形を変えてキャリアを積み重ねていくプロティアン・キャリアだ。

「ここでは変化対応力が重視されていると思いますが、実は個人が自律していくうえでは自己認識が大切であり、自分が何者かを知らないといけない。その意味ではキャリアの自律という問題も効率化と関係してきます」

ここで石山氏は、業務の効率化で有名になった企業としてランクアップという企業を紹介した。ここは女性が生涯働けるというビジョンを掲げ、残業を徹底的になくしている。その手法は地道に徹底して業務を見える化して、整理することだ。

「本日の生産性の論点としては、今の環境でいえば、いつでもどこでも働けるという状況の中で、個人の仕事と遊びと家族の境界が曖昧になってきました。それをよしとするのか否か。こうした境界では、仕事のデジタルツールに対して、つながらない権利もありますが、ワークとライフが互いにスピルオーバー（流出）してよくなることもあります。そして、生産性向上の基本はビジョンと簡素化ですが、そこにテクノロジーをいかに入れていくのか。これらをどう融合していくかについて考えたいと思います」

佐藤氏によるプレゼンテーション：イノベーションの創出と生産性向上への働き方改革

オカムラは、オフィス環境、教育施設、研究施設、パブリック空間、SOHO、ストア環境境など、幅広い空間づくりを手掛けている。2018年に社名を変更。その際、「豊かな発想と確かな品質で、人が集う環境づくりを通して、社会に貢献する」というミッションと、「人を想い、場を創る」というコーポレートメッセージを策定した。そんなオカムラが考える働き方改革とは、どんなものなのか。

「企業における仕事には、価値を生む仕事と生まない仕事があります。価値を生む仕事の中には、ルーチン業務とチャレンジ業務がある。それだけでは価値を生まない仕事の中には、付帯業務がある。オカムラの働き方改革は、現在の付帯業務をスマート化し、ルーチン業務を効率化することで、それらにかかる時間を短縮。ありたい姿を実現するためのチャレンジ業務のための時間を生み出すことを目標としました」

オカムラでは、これまで物的生産性を高めるために労働投入量を減らすことを進めてきた。しかしながら、現在、既存の事業だけでは成長が望めない状況にあり、新たな価値の創造、付加価値をいかに高めるかが求められている。そこでオカムラは、人を中心として「運用・制度」「ICT・ツール」「場・環境」を軸に生産性向上を図っている。

「オカムラでは40年間、オフィスを研究してきました。そのうえで特にこの5年間は、働き方改革に取り組んでいます。一般的にはワーク・ライフ・バランスと呼ばれますが、オカムラでは人生の中に仕事が含まれるという考え方から、ワーク・イン・ライフという言葉を使い、仕事と生活について考えています。ここでの全社一体となった活動を『WiL-BE』活動と呼んで推進しています」

オカムラでは、イノベーションの創出と生産性の向上を目指し、「働き方改革は働きがい改革」と捉え、活動を進めている。この「WiL-BE」活動には四つのアクションがある。一つ目はHuman Development、人財開発部。働くことへの意識を変え、やる気と成長力を引き出す。好きな時に自ら学び、スキルアップできる仕組みをつくっている。二つ目はWork Rule、人事部。一人ひとりがいきいきと働ける社内の仕組みをつくる。スーパーフレックスタイム制度、ジョブリターン制度を導入した。

三つ目はWork Smart、業務改革部。ICT環境を整えて、仕事力と業務効率をアップする。Office 365を導入し、Teamsの活用や電子稟議、経費精算などがワークフローでできるように変更。四つ目はWork Place、ワークスタイルソリューション部。自分たちで働く環境を整え、効率と創造を高めていく。オフィスラボでさまざまな働き方に挑戦している。そして、現在はコロナ禍に立ち向かう戦略として、エマージェンシーコロナ、ウィズコロナ、アフターコロナの戦略を個別に策定している。

「私たちは、『働く』に対する考え方がオフィスを変化させると考えています。これからのオフィスは、『働かせる場＝決められた仕事をこなす場』から、『自律的に働く場＝コンディションを整え、パフォーマンスを上げる場』に変えていく必要がある。そして、アフターコロナにおけるワークプレイスは、感情と感性を共有できる場にしていきたい。オフィスを固定・画一な作業の場から、変動・多様な交流の場へと変えていきたいと考えています」

源田氏によるプレゼンテーション：ソフトバンク流生産性向上と働き方改革

ソフトバンクは来年で創業40周年を迎えるが、これまで事業ドメインを変化させながら成長してきた。現在は通信を中心としたコア事業と新規事業を連動させながら、事業成長を図っている。では、人材戦略はどのように行っているのか。

「2017年ごろから、既存の通信事業から人材の半数を新規事業にシフトさせています。また、人のシフトだけではなく、スキルのシフト、マインドのシフトも行っています。人のシフトでは、ジョブポスティング制度によって新たなことに挑戦したいという意思がある人の選抜を優先。他では部門内シフト、中途採用も強化しています。スキルのシフトではソフトバンクユニバーシティという全社向けの研修制度があり、年間のべ約1万人が受講しています。その中に新規事業に関連する講義を増やすといった取り組みを行っています」

ソフトバンク流の働き方改革では、フェーズ1で法令順守、過重労働対策を行い、フェーズ2ではITの活用による業務の効率化やメリハリのある働き方により、新たに時間を創出し、そこで生まれた時間でイノベーティブな取り組み、クリエイティブな取り組みを行えるようにした。また、社員が自己成長にも投資できるようにした。これまでの具体的な施策は次のようなものだ。

「働き方改革を時系列でみると、2011年に全社ペーパーレス化を実施。2015年に定時退社デーを導入。2017年から本格的な働き方改革に踏み出し、スーパーフレックス制度の導入、自己成長のための月1万円の支援金の支給、プレミアムフライデー、副業解禁を行いました。2020年は新型コロナウイルス感染症の影響が拡大しましたが、ソフトバンクではテレワークに早期に対応できています。2018年に全社で在宅勤務を導入し、すでにノウハウが蓄積されていたからです」

2019年からは、デジタルワーカー4000プロジェクトに取り組んでいる。これはRPAなどを使い、デジタルワーカーを生み出して、4000人分ほどの工数を削減。よりクリエイティブな働き方に移行しようとするものだ。すでに2020年時点で2000人分ほどの工数削減が実現している。

「それに加えて、2020年9月より新本社への移転を行っています。新本社はWeWorkがデザインしており、イノベーションやコラボレーションが誘発される空間になっています。ソフトバンクは新本社でテレワークとの組み合わせによる新たな働き方を目指すとともに、最先端テクノロジーとデータ活用によるスマートビル化を図っているところです」

ディスカッション：企業を生産性向上へと導くトライアル手法とは

石山：まず佐藤さんにお聞きします。貴社の中では、個人が創造性をいかんなく発揮するためのやり方を実践することが生産性向上と捉えているように感じましたが、この点はいかがですか。

佐藤：もちろん、労働時間はきちんと捉えていかなければいけませんし、実際に行っています。ただ、これからは働く人が、自分にとってどういう働き方が一番生産性が上がるのか、ということを考えないといけない。画一的に「これだけの時間を働きなさい」ということではなく、自分がよりパフォーマンスを上げられるためにはどういう働き方がいいのかと考える。そういう取り組みが付加価値を生むと考えています。

石山：目標に向けて、これまでのオフィスをどのように変えていくのでしょうか。

佐藤：これまでの日本のオフィスは、いろいろな仕事があるのに働く環境はどれも同じ、という点に問題があったと思います。例えば、デザイナー、営業、事務職では仕事の内容も違うので、働き方に合わせた環境をつくらなければいけないと思っています。

石山：次に、源田さんにお聞きします。2011年からペーパーレス化を進め、2018年には全社で在宅勤務を推進されるなど、世の中の動きよりも早く手を打たれていますが、そのことで生じていた課題はありましたか。

源田：特にありませんでした。しいて言えば、当時は在宅勤務も強制的ではなかった点が、今とは異なると思います。それにより、導入が進む部門と思うように進まない部門がありました。ただ、働き方改革は従業員にとってもよいことであり、実際に部門の生産性が下がったという事実もありません。スムーズに導入は進んでいます。今はアフターコロナをにらんだ働き方はどんなものがいいのかを、部門ごとに話し合っています。その際、正解を求めるよりも、ある程度柔軟な働き方を許容していくようにしています。いいものができたらそれを横展開する、という考え方で進めています。

石山：視聴者の皆さんから、質問をいただいています。「新たな制度を導入したときの、社員のモチベーションのコントロールと生産性の効果測定はどうしていますか」という質問です。

佐藤：在宅勤務については、コロナの2年前からトライアルを行っていた部門もあり、その部門では抵抗がありませんでした。ただ、在宅勤務の環境が整っていない部門では、コロナで強制になったことでモチベーションにも影響したと思います。生産性の測定はコロナ禍では売り上げも落ちていたので、はっきりとした測定はできなかったのが正直なところです。今後、生産性がどう変わっていくかに注目しています。

源田：2020年5月下旬に全社サーベイを行ったのですが、在宅勤務の賛成派のほうがかなり多くなりました。また、サーベイで「生産性は上がったか」と聞くと、約8割の社員が「向上した」または「維持された」と答えています。在宅勤務では自宅のインターネット環境はほぼ問題なく、ZoomやSlackなどのツールもスムーズに使えました。これは仮説ですが、こうしたツールの活用が効率化に貢献し、生産性が上がったと回答しているのかもしれません。また、ハイパフォーマーとローパフォーマーで在宅勤務を歓迎する傾向があるどうかを検証しましたが、この点については特に傾向は出ませんでした。

その一方で、課題も出ています。これまでオフィスではマネジャーがメンバーの様子をみて声掛けしていましたが、そうしたことがオンラインでは難しくなりました。そこでどうすればいいかを考えるために、オンライン下で業績を上げているチームに、どんなコミュニケーションを取っているのかをヒアリングをしています。何か傾向が見られれば全社で共有したい。他の課題としては、オフィスでの何気ない会話から、部や統括部をまたいで協働できていたことが、オンラインで難しくなったという声が聞かれています。

石山：お二人の話をうかがって、どちらも試行錯誤されているポイントは似ているように感じました。生産性向上の施策に正解はなく、こういう時期だからこそいろいろ試せますし、試すことで変えていけばいいのではないかと思います。コロナ禍で各社が試行錯誤されたことを、これを機会に共有しあい、共に乗り越えていくことが今求められているのではないでしょうか。本日はありがとうございました。