各種ソリューションで従業員のエンゲージメント向上を支援

冒頭では、本セッションに協賛する日本生命保険相互会社の法人職域業務部長・村田憲一氏が登壇。セッションテーマの背景を解説した。

「ウィズコロナ時代においては、組織が一丸となって先行き不透明な社会に対応していくため、従業員全員にビジョンを浸透させてイノベーティブな組織へ変革させていく必要があります。しかし、ビジョンの浸透や、従業員の思考や行動を変革することに課題を感じている企業も多いのではないでしょうか」

そうした企業の課題に対応し、日本生命では従業員のエンゲージメント向上につながるソリューションを展開している。福利厚生制度としての活用では、従業員の万が一の備えや退職後の年金受給、長期間働けなくなった際の所得補償などの総合保障制度を提案。また、全国各地に築いている営業網や取引先とのネットワーク、機関投資家としての経営資源を活用して、顧客同士を結びつけるビジネスマッチングにも注力する。

また同社では、社会保障や各種法改正をはじめとした企業経営に役立つ最新情報をメールマガジンやセミナーを通じて提供している。

「成長のために必要な組織文化」を定義する

続いてはノバルティスファーマ株式会社 人事統括部 ファーマP&Oビジネスパートナー ヘッドの口村圭氏が登壇し、「ノバルティスの企業文化改革について」と題したプレゼンテーションを行った。

ノバルティスはスイス・バーゼルに本社を置く、250年の歴史を持つヘルスケア企業。近年は先端治療プラットフォームやデータサイエンスに根ざした医薬品のリーディング企業を目指している。「Reimagine Medicine」（医薬の再考）、“新しい発想でこれからの医薬品と医療の未来を描く”という目的のもと、事業と資本の集中に加え、中核事業を強化して主要地域で加速させているという。

そのための取り組みにおける戦略的優先事項として、口村氏は「イノベーションによる変革やオペレーショナル・エクセレンス（※）、データ活用などと並んで、社員の能力を最大限に引き出すカルチャーの醸成を重視している」と話す。

（※）業務改善を進めて現場に定着させ、業務オペレーションが企業の競争優位性として確立されている状態

社員の能力を最大限に引き出すカルチャー作りについて、口村氏は三つのキーワードを挙げた。

「一つ目は『Inspired』。私たちは何のために存在しているのか、誰に役立とうとしているのか。そうしたことに思いを馳せようと呼びかけています。二つ目は『Curious』です。さまざまなことに興味を持って学ぶ姿勢を大切にしています。三つ目に『Unbossed』。これはノバルティス社内での造語で、“ボスにならない”という意味を込めています。一人ひとりがリーダーシップを発揮することに自覚を持ち、メンバーの話を傾聴して学び続けられるリーダーを目指そうというメッセージです」

こうしたカルチャーを推進していく大前提となるのは、経営者自身のコミットメントだ。2019年にグローバル最高経営責任者であるヴァサント・ナラシンハン氏が来日し、日本の従業員に向けて語りかけた際、同氏は事業や収益については一切触れず、リーダーシップとカルチャーの話だけをして帰国したのだという。

口村氏は具体的な企業文化改革に向けた取り組みについて、次のように説明する。

「『Inspired』に関連する取り組みとしては、従業員が会社の目的とのつながりを実感し、意欲的に働ける職場環境を提供していくため、文化醸成に寄与したメンバーをタイムリーに称賛する仕組みを導入しています。学びを重視する『Curious』については、約1万4000コースにおよぶLinkedIn Learningなどを導入し学習機会の充実に努めています。明日、どのような能力が求められるようになるかわからない。そんな時代だからこそ、従業員がさまざまな事柄にアンテナを向けられるよう支援すべきだと考えています。『Unbossed』を定着させるためには、経営陣やマネージャー自身の自己認識と能力の向上が欠かせません。そのため、対話を通じてリーダーシップを考えるセッションを支援しています」

事業や社内外の壁を超え、社会課題を解決し続ける組織へ

次に登壇したのは丸紅株式会社 人事部 副部長の渡邉将玄氏。丸紅が進める変革プロセスについてプレゼンテーションを行った。

2020年で創業162年目を迎えた丸紅。その歴史を俯瞰して、「長期間にわたり企業として生き残ってきたのは、世の中に存在するギャップを総合商社として埋めてきた努力によるものではないか」と渡邉氏は考察する。

麻布（あさぬの）の出張卸販売に端を発し、事業分野を拡大しながら総合商社として成長してきた同社は現在、世界68ヵ国に136の拠点を置き、グループ従業員数は4万5635人を数える。

「丸紅グループは創業以来、『正、新、和』という社是を受け継いできました。常に正しいことをやる。新しいことを追求する。世の中との調和を大切にする。この精神に基づき、さらにこれからも社会課題を先取りし、事業や社内外の壁を超えて解決できる組織であり続けることを目指して、丸紅グループの在り姿「Global crossvalue platform」を描いています」

こうした背景から、2018年以降、既存の枠組みを超えるための施策を実施。部門・グループ・国境を超えた化学反応・イノベーションを生み出すため、次世代事業開発本部・デジタルイノベーション室などを創設したという。

「環境を整えるだけではありません。ビジネスプランコンテストを実施したり、本業以外に自由に時間を使える15％ルールを設定したりと、従業員一人ひとりの思いを実現するための仕組みを設けてきました」

2020年度はさらに人事制度改革を推進している。キーワードは組織と人材が互いに選び合う関係である「オーナーシップ」、そして社内外を問わず多様な人材が行き交う「オープンコミュニティ」だ。

「実力本位で年次や年齢に関係なく処遇し、より大きなミッションにチャレンジできるようにしています。また、全社一律の制度で縛るのではなく、各現場の個別性を重視した取り組みを進めています。さらに一部でジョブ型採用を導入するなど、新たな試みも実施しています」

組織風土に見られる「三つの特徴」とは

渡邉氏のバトンを受けて登壇したのは、株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆氏。ビジネスリサーチラボは、研究知見を生かして組織サーベイの開発や各種人事データの解析・分析を行っている。

伊達氏は「この後の三人でのディスカッションに向けた橋渡しを行います」と切り出した。

「あらためて、組織風土とは何かを考えてみたいと思います。従業員にとっては、従業員自身が認識している自社の価値観であると言えるでしょう。その特徴は三つ挙げられます」

組織風土の特徴。その一つは「確かにそこにあるが、あえて尋ねられない限り分かりにくいもの」。そのため、アンケート調査などを行って可視化していく必要があると伊達氏は指摘する。

次に挙げられる特徴は「唯一最善の風土はない」ということ。組織風土にはさまざまな種類があり、すべての会社にとって最適な風土というものは存在しない。

「学術研究においても、組織風土には多様な尺度があり、さまざまな観点からとらえられるべきだと考えられています。例えば『保守的で回避的な風土』は、挑戦が必要な企業では問題とされるかもしれませんが、ミスが許されない事業内容の企業では有効です。何をもって良い風土とするのかは、自社を取り巻く環境を踏まえて考えていく必要があるのです」

そして伊達氏が最後に挙げる特徴が「風土には慣性が働く」ということだ。

「風土にはそれを維持しようとする力、すなわち慣性があります。組織において風土は自明のものとされ、改革には常に反対者が現れるもの。だからこそ、改革にあたってはさまざまな施策を実施していく必要があります」

これら組織風土の特徴を押さえた上で、続くディスカッションでは「目標」（自社の目指す風土を定める方法）、「現状」（自社の風土を知る方法）、「改善」（風土を変えるための方法）という三つの観点について語られた。

「従業員風土」ではない。トップや経営陣も文化を作る一人

伊達：組織風土改革を進めるには、まず目指すべき目標を定める必要があります。渡邉さんはどのようなプロセスで進めていくべきだとお考えでしょうか。

渡邉：現在取り組んでいる人事制度改革の背景には、従来のような商品軸による縦割り組織では社会へ価値提供できなくなるのではないか、という危機感がありました。また、私たち自身が持つ経営資源の中でも特に重要な、人材やグローバルネットワークを生かしきれていないのではないか、という思いもありました。一方「正、新、和」の精神が創業以来受け継がれ、根付いています。こうした自社の強みを振り返り、大切にしながら、課題解決に向けた目標を定めることが重要だと思います。

伊達：目指すべき組織風土の設定には、事業環境や理念、人材の状況、将来予測などさまざまな要素を考慮すべきだということですね。では、自社の現状を可視化するためにはどのような方法があるのでしょうか。ノバルティスでは、目には見えにくい風土の現状をどのようにとらえてきましたか。

口村：組織風土の健康診断の意味で、四半期に1回、全従業員を対象にパルスサーベイを実施しています。サーベイは簡単に答えられる仕様にして、頻度高く行うことを重視しています。加えて「改善点を分析・特定して点数アップをねらう」ことはしないようにしています。サーベイを行うと、ともすればここが目標になりがちですが、私たちがリーダーにもとめているのはバロメーターの数字で一喜一憂することではありません。常に改善することを求めると、失敗をしてはいけないというマインドセットに陥ってしまいます。失敗から学び、次のチャレンジを促すカルチャーをつくるためにも、サーベイ結果はあくまでもメンバーと対話し何ができるか考えるための材料と位置付けています。

伊達：続いて、ここが最も気になる部分なのですが、改革にあたり、社内からの反対の声はありませんでしたか。実際に組織風土を変えていく上でどのような工夫をしているのでしょうか。

渡邉：特に重要だと感じているのは、トップが明確な意志とメッセージを打ち出すことです。当社では定期的に経営トップが全社員へ考えを発信し、質問があれば直接回答する「Opinion Box」という取り組みを行っています。加えて、現在2週間に1回程度のペースで、従業員20名程度が社長と直接話すZoomでの「意見交換会」を実施しています。また、今日お話した取り組みは人事部だけでなく経営企画部やデジタルイノベーション部、広報部などとチームを組んで進めているのですが、各部門の連携を密にして、現場での納得感を醸成するための地道な説明と対応を行っていますね。「これはマネジメントの役に立つ」と現場のマネジメントに実感してもらえるよう、とにかく地道に話をしています。

伊達：トップからの発信だけでなく、施策段階でもコミュニケーションを重視しているんですね。

口村：今のお話には共感しますね。「なぜ変わらなければならないのか」をリーダーが語り、現場に伝えていくプロセスはとても重要だと思います。その意味では、文化を変えるためには経営陣も自らの行動を見直していく必要があるでしょう。管理部門としては「どうすればトップや経営陣が動いてくれるのか」という悩みも多いと思いますが、部門としての考えをきっちりと上に伝えられる心理的安全性が確保されていることも必要なのではないでしょうか。

伊達：お話を聞いていて、「組織風土」とは実にうまい言い方だと思いました。「従業員風土」ではなく、トップや経営陣も文化を作る1人だからこそ「組織風土」と表現されるのでしょうね。

それでは、視聴いただいている方々からの質問にもお答えしていきたいと思います。「改革を冷めた目で見ていたり、反対分子になってしまったりする人はどうしても出てきてしまう。人事としてどのようなスタンスで、どんな対応をするべきでしょうか」

口村：これという決まった処方箋があるわけではないと思います。ただ、「このやり方が正しい」と押しつけていく方法では、組織内に分断を生んでしまうのではないでしょうか。私は、「反対勢力」や「抵抗勢力」という言葉を使った時点で、二項対立の原因を作ってしまっているかもしれないと感じます。実際に対話をする前に相手を反対者と決めつけるのではなく、対話の中で視点をすり合わせていく必要があるのでは。

渡邉：人事がイニシアチブを取って進めても、現場からは冷めた目で見られるかもしれません。個人的には、人事部があまり顔を出さなくていいと思っています。人事からのメッセージではなく、経営陣からのメッセージに変えていくことも有効かもしれません。

伊達：ありがとうございます。では最後に、一言ずついただけますでしょうか。

口村：皆さんからの質問などを拝見していると、「人事として同じ悩みがあるな」とも感じます。組織風土改革は一朝一夕で成し得るものではないからこそ、社内で仲間を見つけ、さまざまな方向からアプローチしていくことが大切だと思っています。

渡邉：丸紅での運用はまだまだこれからという段階です。現実にはきれいごとだけではなく、厳しい局面もたくさん訪れると思いますが、私たちの本丸の仕事として取り組んでいきたいと思っています。