スタートアップ企業にできることが、大企業にできないはずはない

まず守屋氏が、イノベーション・人・組織の関係性について、プレゼンテーションを行った。守屋氏は機械部品の流通で知られるミスミに在籍していたとき、数々の新規事業の立ち上げに参画。独立後もさまざまな起業に携わり、印刷受注プラットフォーム「ラクスル」創業メンバーの一人として、副社長を務めた。現在は、自身のオフィスを構え、事業創出の専門家として活動している。

守屋氏が関わった新規事業の数。守屋氏のスライドより

守屋氏は、企業人として、一個人として、新規事業創出に長らく携わってきた。そこから導き出された結論は三つ。第一に「大企業は必ず新規事業を生み出せる」、第二に「なのに、99％同じ間違い方をしている」、そして第三に「これを解決できるのは絶対に人事！」である。

第一の結論の理由は明確だ。資金潤沢、人材優秀、信用抜群の大企業が、資金が乏しく、創業から間もないスタートアップ企業に負けることは、本来であれば、ない。数多くの新規事業にトライして、その中から有望なものを見つけ育てることが必要である以上、本業でしっかりと稼ぎながら新規事業にトライできる大企業のほうが資金面を含めて有利だ。

しかし第二の結論のように、大企業は同じ間違いを何度も繰り返してしまう。

「大企業の多くは、本業一本槍。新規事業の場合は、競合他社についてゼロから理解しなければなりません。求められる施策もまったく違う。にもかかわらず、本業の延長線上で新規事業を立ち上げてしまう。これが失敗の根本原因ではないでしょうか」

こうした課題を解決できる存在が、第三の結論でいう「人事」である。タネをまく前にまず土を耕す。どんな新規事業を行うか考えるより、企業の根本、農業ならば土壌に相当する「人・組織」こそ整えるべきだと守屋氏は提唱する。

「統一性・同質性」と「多様性・自由度」の最適バランス

続いて、有賀氏がプレゼンテーションを行った。有賀氏は外資系を含む数多くの企業で人事業務に従事。エディー・バウアー・ジャパンの社長を経て再び人事分野に回帰し、現在は、主に中小企業のM＆A仲介を手がける日本M&Aセンターで常務執行役員に就いている。

有賀氏によれば、好むと好まざるとにかかわらず、人事部門は従業員を上から管理してきた歴史がある。現場の従業員たちは、管理されている以上、当然ながらその管理ルールに従うので、社員の気質や組織文化は、ある意味人事に左右される。

その前提に立つと、企画や開発の部門だけにイノベーションを求めても、管理されることに慣れた従業員はルールの範囲内で行動するのだから、従来の常識とかけ離れたレベルの革新が起こる可能性は低い。

かといって、何もかも自由にしては組織として成り立たない。だからこそ、組織文化の基軸をどこに置くのかが重要であり、その決め方は企業ごとに異なるべき、と有賀氏は主張する。

組織文化については「統一性・同質性」と「多様性・自由度」がそれぞれ対照的に存在する。「統一性・同質性」は多くの人事部が志向するところであろう。従業員の多くが一つの目標に向かって足並みを揃えるというアプローチなので、コスト削減はもちろん、業務スピードなどの面で優れる。しかしこの体制下では、想定外のトラブル・事業環境の激変などに弱い、そして創造性には欠ける、と有賀氏はみる。

有賀氏のスライドより

「多様性・自由度」はその正反対で、従業員が感じる開放感が高く、創造性を発揮しやすい。打ち手が多い分だけ危機対応がしやすいと考えられる。

経営者・人事はこの「統一性・同質性」と「多様性・自由度」の最適バランス、つまり何を組織として束ね、何を社員に任せるかを決めることが、イノベーション・新規事業を生み出す上で重要なポイントになる。だが、少人数のスタートアップ企業はともかく、人事施策一つを変化させるだけでも影響が多大な中堅・大企業は、どうすべきなのだろうか。

その点、日本M&Aセンターの営業部門では全社統一システムで営業進捗管理を行っているが、現場での裁量を担当者に任せている部分が多い。取引先にみせるテンプレートは共通化しておらず、例えば顧客の好きな色を使う、老眼の顧客向けにとにかく大きな文字を用いる、といったことが行われている。コロナ禍で移動の自粛が相次いだ際には、営業部門が独自に部屋をレンタルしてサテライトオフィスにし、そこを拠点に顧客を訪問する例もあったという。

「管理志向の会社だったら、勝手に部屋を借りたこの営業担当者は懲戒処分になっていたかもしれません。当社では、『お客さまのために』という原則が社内でしっかり浸透しているからこそ、生まれた事例です」

リーダーの言動も重要だ。日本M&Aセンターでは、新規事業を社長に直接提案できるチャレンジ制度がある。直近の例では、ある若手社員が2000万円の出資を要望した。そこで社長は「恐らく失敗するだろうが、教育代だと思って金を出す」と、笑って受諾したという。

この言葉を額面通りに受け取るわけにはいかないが、これによって少なくとも社内には、チャレンジに対する肯定感が醸成される。こうした積み重ねが、いずれイノベーションにつながるかもしれない。

本業に頼りすぎの大企業

セッションの後半では、入山氏がファシリテーターとなって、討論を行った。

入山：守屋さんにお聞きします。世間一般の評価では、大企業がイノベーションを起こすのは難しくて、スタートアップ企業のほうが優勢だ、と思われています。でも、守屋さんの評価はむしろ逆ですね。本来イノベーションを起こしやすい大企業がイノベーションを起こせない原因は人事にある、とおっしゃいましたが、その問題について、さらに具体的に教えてください。

守屋：「本業」との関係性だと思います。隅から隅まで本業に「汚染」されている。大企業にとっての新規事業は、本業ではありません。そして会社にとって本業以外の要素は、是非でいえば非として扱われるのが普通です。本業で育った従業員が、本業のルール・環境・価値観の中で新規事業をやろうとするのは、やはり難しいですね。

有賀：人事の問題と言うより、リーダーの意志が重要なのではないでしょうか。人事施策は経営と不可分なので、人事がイノベーションをやろう、と言い出すより、社長がリーダーシップをとってくれれば、それに越したことはありません。

入山：「本業」と聞いて思い出したのですが、最近はコロナ禍の影響もあって、企業ではオープンイノベーション施策に回す予算が減っています。その理由を「本業ではないから」とする経営者は多い。しかし本業といっても、市場縮小でコストをカットして、維持している事業を果たして本業として扱っていいのかどうか。今後は「イノベーションを起こすこと」を本業にすべきではないか、とも最近は思います。

もう一つ、有賀さんの話につながりますが、あるスタートアップ企業の創業者から聞いた言葉が印象的でした。「これからの社長の仕事は赤字を出すこと」なんだそうです。つまり、社長自身が新規事業をやっていこう、と。新規事業は最初のうちは当然赤字が続くので、これを部下にやらせると社内でいろいろと問題が出てしまう。しかし社長が赤字を出すのには、誰も文句をいいません。

守屋：有賀さんがおっしゃる「統一性・同質性」「多様性・自由度」のバランスの件ですが、その最適解が会社によって違うのは当然で、それこそが企業カルチャーですよね。トップや経営層が常々語り尽くして、自ら行動して、それを従業員が受けとめることで確立していきます。イノベーションを起こすためのウルトラCはないと思うので、本当にやりきれるかどうかの意志が大切でしょう。これからの人事は、意志ある人を見つけるのはもちろんですが、その人に冷や水をかけるようなまねをしてはダメでしょう。

入山：お二人の意見はもっともなんですが、これまで人事は徹底して「自由よりも管理」でやってきたので、転換するのは難しいという声が参加者から聞こえてきそうです。

有賀：まずはやはり「最初の一歩」を踏み出すことが重要でしょう。そのときには「統一性・同質性」「多様性・自由度」のバランスの最適解が、部署によっても違うことを意識すべきです。営業と工場では、違うと言わざるを得ない。「統一性・同質性」を重視すると、工場なら製品の質は上がるでしょうし、かといって営業現場では顧客の多様なニーズに応えられない可能性もあります。

守屋：恐らくこの先、どの会社も一つの本業だけでは事業を継続できないでしょう。会社内の事業が増えていき、それぞれが個性を発揮する中では、事業ごとにバランスの最適解を探す必要もありそうです。

人事発でイノベーションは起こせるのか？

入山：では、これまで「管理」の視点でやってきた人事が、イノベーションを志向する上では何が重要でしょうか。ここまでの話から考えると、人事担当者をまるごと入れ替えるような発想にもつながりそうですが。

守屋：今いる人事部のメンバーだけで、イノベーションに最適な組織に突然変異せよ、というのはやはり無理でしょう。もし「人事部は変われない」という自己認識があるなら、「変わった人を仲間に入れる」のはどうでしょうか。変わった人と交わる中で、周囲の人もまた変わっていく。

有賀：それは私も大賛成です。大学の法学部や経済学部などの出身で、特に真面目な人が人事に集まりやすいのですが、それだけではどうしても画一的になる。美術大学、体育大学出身の人事を入れてみるとか。もちろん人事一筋の人がいてもいいけれど、人事プロバーだけで固めないように社内異動させることも必要でしょう。営業出身、研究出身などさまざまな立場が人事にいたほうが、現場の声も反映させやすい。

入山：ジョブローテーションについては「各人の専門性を低くする」と疑問を呈する人もいますが、人事に関してはむしろローテーションをさせたほうがいい、と。

守屋：最近はDX（デジタルトランスフォーメーション）が流行していますよね。もしDXを全社で強力に推進するとなると、エンジニアが活躍する場面が増えるはずです。しかしエンジニアの感性は独特なので、エンジニア以外には理解されにくい。だとするとエンジニアを従来の人事で果たして適切に評価できるのか。極論すれば、DXを重視するなら、CTO（最高技術責任者）が人事を兼務する必要すらあるかもしれません。

有賀：新規制度の導入を容易に行うために、別会社を作ったり、部門ごとにルールを変えたりする方法もあります。当社本体は朝9時に集まって朝礼を行うような堅い会社なんですが、グループ内の各会社はまったく違っています。例えば、ウェブ系のビジネスを行う会社ではTシャツ、ジーンズ、サンダル履きの人がぞろぞろいます。また別の会社では、ワーキングマザーが多いこともあって在宅勤務、時差勤務が普通に行われています。

入山：それを普通の会社で行うのは、大変だと思います。

有賀：いえ、できますよ。リーダーが決定すればいいこと。人事が戦略立案を主導しているのであれば、経営陣にきちんと理解してもらえばいい。「これをやらないと、この事業に必要な人が集まりません、リテインできません」と説明すればいいのです。

守屋：皆が有賀さんのようだったら、簡単なのでしょうが、 正直なところ、人事では公平性も重んじられていますから、そうすると新規事業は割を食いやすいのも間違いありません。有賀さんのように、採用にあたって多様性、個性を重視しようとする人が経営層や人事にいれば、イノベーションを起こしやすい組織になりそうですよね。

まずはとにかく一歩踏み出せ

入山：では、人事からイノベーションを起こそうとしたとき、何から始めればいいでしょうか。

守屋：まずは人事の方自身が、小さなことでもいいから行動を変えるべきかと思います。例えば、人事の方を対象に「イノベーション」のテーマで講演をしても、質問コーナーで手が挙がらないんですよね。そのような状態ではダメだと思うのです。そのおかしさを理解してもらって、何か一歩を踏み出すのがいいと思います。1日でいきなりイノベーターに変身する必要はありません。

有賀：当社は、社長が1日に何十回と「イノベーション」と口にし、突拍子もないアイデアを出す会社なので、周りも引っぱられています。そういう社長がいない会社なら、人事のリーダーがまず、自分の部門でイノベーションを実践するのがいいと思います。

入山：有賀さんがおっしゃることは本当に重要です。私が人事の人とお話しするとだいたいは「そうは言ってもウチの社長がね……」で話が止まってしまう。「他責」なんですよね。自分からやりはじめなければなりません。

守屋：そうですね、私たちはもちろん「人」なのですから、やろうという意志がないと何も始まらない。「今はコロナ禍だから、できない」「去年なら、できた」などとよく耳にするのですが、それは「やらない前提」で話しているに過ぎない。人事は、その根っこを変えることができる仕事だと思いますね。

有賀：顧客にとってこれが正しいと考えたなら、それを達成するために、利害関係者とどれだけ戦えるか。私はこれまでに戦いすぎたから何回も転職したとも言えますが（笑）、その戦いが許される会社であれば、ある部分において社長と意見が違っても、やれることは多いと思いますよ。