「活力」「熱意」「没頭」の要素を持つエンゲージメント

セッションの始めに鈴木氏が、エンゲージメントについて解説した。エンゲージメントには「婚約」や「約束」という意味がある。ワークエンゲージメントとは、仕事とつながり、積極的に向かい、活力を得ている状態のことだ。

「この中には主に三つの要素があるといわれています。一つ目は活力です。仕事をしていると活力がみなぎるように感じるということです。二つ目は熱意。仕事に熱心であること。三つ目は没頭です。仕事にのめり込んでいる状態です。エンゲージメントはこういった要素であるため、特に現場、職場が大事です。エンゲージメントを実感としてわかるように示すとすれば、『この会社が好きだ』という気持ちや、『会社が目指しているところを大事に思える』『この会社での仕事を天職のように思える』といった気持ちの状態ではないでしょうか」

小林氏によるプレゼンテーション：「個人・組織・社会」のウェルビーイングを考える

小林氏は楽天に創業時から在籍し、組織が急速に大きくなる過程を体験してきた。また、海外拠点の立ち上げも経験。現在の役割はチーフ・ウェルビーイング・オフィサーだ。

「私が担当するのはコーポレートカルチャー部門です。この部門は国内EC流通総額3.7兆円を作り出すコマースや、数千億円以上の収益をあげる金融といった事業組織と同じレイヤーにあり、それぐらい楽天ではコーポレートカルチャーを重視しています」

コーポレートカルチャー部門内には三つの部署がある。一つ目はウェルネス部。個人のウェルビーイングを実現し、従業員の身体的・精神的健康を向上させる。二つ目はエンプロイーエンゲージメント部門。組織のウェルビーイングを実現し、企業文化を醸成して、共通言語が使える状態にして組織のパフォーマンスを最大化させる。三つ目はサステナビリティ部門。社会のウェルビーイングを実現し、社会と楽天の持続可能性を追求、企業価値を向上させる。

コロナによるコーポレートカルチャーの変化について、小林氏はビジョン（展望）、バリュー（価値観）、ナラティブ（物語）、ピープル（人材）、プラクティス（行動規範）、プレイス（場所）の六つの要素に分けて説明した。

「コロナ禍、リモートワーク中心になることでコーポレートカルチャーが薄れるのではないかという声があり、『コロナ以前に楽天らしさを感じていたのはいつで、今その点はどのように変化したか』という調査を実施しました。すると『朝会（週次の全社集会）』と答えた社員がもっとも多かったのですが、そのうち74％の社員がリモートワーク下における朝会の変化をポジティブに捉えていました。他方、調査では上司との会話もポジティブに変化しているものの、同僚とのカジュアルなコミュニケーションが減っていることもわかった。つまり、人々が集う場所がなくなり、行動規範を目にする機会もなくなった。六つの要素のうち三つに大きなインパクトが出ているので、意図的にビジョンやバリューを具体的な物語を通じて発信したり、社員が能動的にコミュニケーション頻度を高める仕組みを考えたりしています」

橋本氏によるプレゼンテーション：事業部ごとの異なるカルチャーに強み

ソニーはゲーム、映画、音楽、エレクトロニクス、金融と多様な事業体を持っており、橋本氏は「多様性こそソニーの強み」と語る。

「創業のエレクトロニクス以外の事業は、ここ2-30年の間に新しく立ち上がってきたものばかりです。エンゲージメントの観点でいえば、ソニーの中では事業部ごとに異なるカルチャーを持っています」

ソニー共通のPurpose（存在意義）は「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」、Values（価値観）は「夢と好奇心」「多様性」「高潔さと誠実さ」「持続可能性」と定義している。橋本氏はソニーという企業と社員の関係は対等だと語る。お互いが向き合いながら、より成長できる機会があり、仕事を通して貢献していける関係にあると語る。その人事戦略の方針はAttract（人材獲得）、Develop（人材育成）、Engage（社員エンゲージメント）の三つだ。

「当社では10年前から社員エンゲージメントサーベイを行っていましたが、3年前に方向性を変えました。以前は組織改善が目的でしたが、今ではエンゲージメント向上に焦点を当てています。最近のサーベイではその効果が表れてきています」

宮田氏によるプレゼンテーション：サーベイは課題発見につながる

SmartHR社では人事向けのクラウドサービスを提供している。事業目標は人事労務管理にとどまらず、サービスビジョンである「Employee First. すべての人が、信頼しあい、気持ちよく働くために。」の実現に向けサービスを拡充させている。現在提供する「SmartHR」は、人事・労務に関する手続きの効率化を目指すクラウド型ソフトウエアだ。

「SmartHR」では、従業員が必要事項を直接入力し、会社側がペーパーレスで人事情報を収集。収集した情報から社会保険などの書類を自動で作成し、役所へシームレスにオンライン申請ができる。年末調整やウェブ給与明細、その他労務手続きにも対応。文書配布機能、カスタム分析レポートなどのオプション機能を自社に合わせて活用できる。勤怠管理や給与計算ソフトなど外部サービスとのAPI連携も豊富で、CSVでの連携も可能。併せて従業員情報も自動で蓄積され、溜まった情報はデータベース化され、さまざまな用途で活用できる。導入企業はすでに3万社を超え、2020年9月からは従業員サーベイの提供も始まったところだ。

SmartHRは2013年に設立され、社員数は315名。ここ最近は毎年社員数が倍になっており、急速に拡大している。

「当社の特徴は情報公開が徹底している点です。給与レンジや昇給実績を社外まで公開しています。社内報も社外に向けてウェブサイト上で公開。例えば、採用候補者が足りないときには『年内に57名の内定がほしい』などと、人事が社員に向けて書いた社内報を公開し、社外にもストレートにアピールしています」

社内では3年前から、従業員に15問ほどの質問に回答してもらうサーベイを行っている。

「毎月の質問はほとんど同じですが、課題発見ができるように部分的に質問を変えながら運用しています。結果は社内で共有し、社員に広く公開。サーベイを取るようになって課題が見え、よい改善の指針となっています」

ディスカッション：「コロナ前後でカルチャーに変化はあったか」

鈴木：エンゲージメントに関して、コロナ前後で変化したことはありましたか。

橋本：当社で個々のエンゲージメントの要因を分析してみると、主に二つの要因がありました。一つは「ビッグソニー＝広く大きなソニーグループ全体」にワクワクするものを感じること。もう一つは、自分のチームが大変よいチームで、非常に働きやすいと感じていることです。コロナ禍での変化としては、サーベイからは「雑談が減った」という声が多く聞かれます。私が担当している部門では週に2回、雑談タイムを設けて、なんでも持ち寄って話そうという時間をつくっています。各々で工夫しているところが増えています。

宮田：コロナ後、社員同士での必要なコミュニケーションが取りづらい、という声が多く出ています。入社2ヵ月目の社員を対象としたサーベイ結果をみると、特に3月以降に入社した社員の皆さんが、コミュニケーションで苦労している人が増えたことがわかりました。印象的なコメントとしては「帰属意識を持ちづらい」「会社の中で知り合いが増えない」などです。2020年10月からはリモート勤務を任意で選べるようにしたり、入社オンボーディングをオフラインでも実施できるようにしたり、コロナに配慮しながら少人数で食事に行きやすい福利厚生も導入しました。その結果が少しは出ているのか、入社2ヵ月の社員を対象にしたサーベイではスコアは改善されています。ただ、会社全体では下落傾向にあり、今後も注意が必要です。

鈴木：橋本さん、ほかのお二人に聞いておきたいことはありますか。

橋本：小林さんにお聞きします。部署ごと、事業ごとに文化が違うことがあると思うのですが、全社共通のカルチャーをつくる際には何か工夫されていることはありますか。

小林：ゼロから育てた部署や企業では文化もつくりやすいのですが、M&Aした企業では楽天の文化に合わせてもらう難しさを感じています。先方にいい文化があったからこそ、私たちのグループに入ってもらいたいと思ったわけですし。そのため、もともとあったカルチャーをリスペクトするところから始めています。そして、企業ごとにCPO（カンパニー・ピープル・オフィサー）を立て、その下に文化をつくるチームをつくり、トレーナーを育てて伝えるようにしています。

鈴木：では次に私から宮田さんにお聞きします。宮田さんの会社は小さな規模でスタートされて、宮田さんはこれまで新しく入る人にカルチャーを伝える側だったと思います。急激に人数が増えているということですが、新しくメンバーが入ることで社内では何か変化が起きていますか。

宮田：肌感覚として、社員数増加でカルチャーが薄まったとは感じていないのですが、リモートワーク下では何かカルチャーが抜け落ちていくような感覚を持っています。そのため、今後会社が大きくなったときにメンバーが判断に迷わないように、現在、カルチャーの明文化を進めているところです。2週間前にも経営陣で合宿し、みんなでカルチャーについての意見を出し合いました。なかなかカルチャーによる効果の計測は難しいですが、意義のあるものにしたいと考えています。

鈴木：宮田さんからほかの方に何か質問はありませんか。

宮田：チャットでも質問がきていたのですが、楽天グループでは、どのような人がCPO（カンパニー・ピープル・オフィサー）になるのでしょうか。人事出身の方が多いのですか。

小林： CPOは組織のトップが信頼できる人材でないとうまくいかないので、誰を選ぶのかはカンパニープレジデントに任せています。選び方はカンパニーによってバラバラです。執行役員もいれば、役員でない場合もあります。人事出身ではなく、事業トップという場合もあります。そして、こちらからはCPOから社員に伝えてほしい要件を伝えています。

鈴木：企業カルチャーの成り立ちには2系統あるように思いますね。一つは上から理念的に「これを目指すんだ」と伝えていくやり方。もう一つは、みんなが知らない間に共有されている価値観を尊重するやり方です。起業したての企業ではこの二つが一緒になっているケースが多いと思いますが、その後は上が考えている理念、みんなが共有している価値観が異なるものになってくるなど、そこに新しいものが生まれてくることもあると思います。

ディスカッション：「エンゲージメントの向上を実感するものとは」

鈴木：ここからは、参加者から寄せられた質問にお答えしたいと思います。一つ目の質問は「何をもってエンゲージメントの向上を実感されますか」。皆さん、いかがですか。

宮田：実感できるものは、大きく三つあります。一つ目は、サーベイのスコア。二つ目は、1on1でもらう定性のコメントです。スコアで問題ない人でも胸の内に抱えているものがあることもあります。三つ目は、Slackというチャットツールでの盛り上がりや熱量です。例えば、当社には「日報」というチャンネルがあり、そこで社員が一言でコメントを書いています。仕事のやりがいやその日によかったことが多く共有されていると、会社としてもいい状態だと思いますね。また、全社会を毎週オンラインで行っており、リアルタイムでSlackにコメントが記入できる仕組みになっています。会社の意思決定に対して、方針に賛同したり、納得したりしているコメントが多いと、エンゲージメントが高くなっていると感じます。

鈴木：覚えているコメントはありますか。

宮田：当社ではサーベイの結果を毎月社員に公表しています。その結果に対して、「サーベイによる成果がよくわからない」というコメントが記入されました。サーベイは個人の話が多いので、なかなか具体的な話ができなかったんです。ケースを具体的に話してしまうと誰のことか推測されてしまうので、うまいやり方でアクションを取って、社員にサーベイが効果的に使われている、意義があることだと伝えていく必要があると思います。

橋本：サーベイを実施しているので、その観点からお話ししますが、社内でもエンゲージメントの定義について質問が出るなど、明確に定義を規定するのはなかなか難しいと思っています。言ってみれば「日々感じる熱量」だと思いますが、究極的には社員同士がお互いのエンゲージメントを高め合うためにはどうしたらよいかということを日々考えています。

鈴木：規模が大きくなると社員の声がつかみにくい面もあると思いますが、何かフォローのための施策はありますか。

小林：最近、当社のメンバーがコロナ禍でカルチャーカフェという新しいプログラムを始めました。毎週ランチタイムにオンラインでコーポレートカルチャーについて自由に話をするのですが、英語版、日本語版の両方を実施しています。20人ほどが参加し、まだ人脈のない新入社員たちがそこで新たに他の社員とつながるなどしています。今後も、社員が発信できる場をつくっていきたいと考えています。

鈴木：人は見えないものに対しては強い思いを抱きにくいものです。エンゲージメントを考えるには、経営と社員、その両方の思いが見えることが大事だと思います。ビジョンを示すことは組織側からのメッセージですし、サーベイなどは社員が何を考えているかを示す一つの方法です。また、サーベイを行う企業ほど、社員の測定できない部分にも目を向けているように感じます。

ただ、エンゲージメントの議論では、企業側が働きがいの部分に頼ってしまい、それによって搾取している部分もあるのではないかと危惧しています。わかりやすい職種でいえば、保育士、看護師、教師などは働きがいがあるから、と待遇面で抑えられているところもあるのではないでしょうか。働きがいばかりに頼るマネジメントには危なさもあるので、その点は気を付けていただきたいと思います。本日はありがとうございました。