HRBP導入の論点は「役割定義」と「始め方」

冒頭では、株式会社博報堂コンサルティング 執行役員／HR Design Lab.代表を務める楠本和矢氏が登壇し、本セッションの背景と全体像を伝えた。

博報堂グループの中でもブランディング・マーケティング領域に特化したコンサルティング会社で、人材育成などHR領域においても多様な知見を培ってきた博報堂コンサルティング HR Design Lab. は、組織活性化や人材育成に関する領域を得意とする。特徴的なのは学びを即座に現場で活用できるレベルまでコンテンツを落とし込む「再現性」で、それらのコンテンツは研修プログラム「JAMシリーズ」として提供され、現場の従業員に備わるスキルや暗黙知を引き出すための継続的な仕組み作りを支援している。

HRBPの配置・育成においても豊富なノウハウを持つ楠本氏は、HRBP導入の論点として「役割定義」と「始め方」を挙げた。

「大切なのはHRBPの役割の定義です。自社のHRBPには何を担ってもらうべきなのか。これが明確でなければ、適切な人選はできません。始め方にも留意が必要です。教科書では理想的なHRBPフォーメーションが紹介されていますが、実際に始めるにあたっては事業部との調整が大変で、候補者のアサインも難易度が高いでしょう。ポイントは『小さく始め、段階的に役割を拡大していく』ことだと考えています」

HRBPが組織のチェンジドライバーとなる

楠本氏の言葉を受けて登壇したグーグル合同会社 執行役員 人事本部長の谷本美穂氏は、「Strategic HR Partner　戦略的に人事パートナーになろう！」と題してプレゼンテーションを行った。

谷本氏はまず、視聴者に向けて「あなたの会社の人事部のミッションは何ですか？」と問いかけた。

「私自身の人事としてのミッションは、『ビジネスの人と組織を成長させること』だと考えています。HRBPはそのコアにあるものです」

HRBPが取り入れられている企業の前提として、グーグルでは「会社の目標や方向性が明確であり、それを頻繁にビジネスリーダーがストーリーテリングしている」ことを挙げる。ジョブ型の組織で、個々人のジョブにはミッションがあり、自分のジョブを通じて会社の成長戦略にどう貢献するかをそれぞれが考えて動く。その上で評価はパフォーマンス重視であり成果とインパクトで測られる。「グーグルの人事には人事権がなく、強いチームを作るのはマネジャーの役割と責任です。人事は経営のパートナーとして、従業員が主体的に自身のキャリアを進めていく『自律的なキャリア形成』を支援し、成長を促していく役割を担っています」

HRBPは、ビジネスの主要なミーティングへ参加し、リーダーとの1on1を通じて組織や事業の課題を把握し、課題に対してのアクションを人事内の専門部署と連携して遂行する日々を過ごしているという。

もう一つのHRBPのミッションは、タレントを育てていくこと。ビジネスリーダーには、「自分のチームやビジネスをどのように育てたいのか」「そのために必要なタレントやスキルはそろっているのか」を聞いて、リーダーシップ開発や後継者育成プランを考える。
谷本氏は「どうすれば人と組織が成長していくのか。そのために何をしたいのか。それを考え行動することに尽きる」と語る。

「各チームに入っていき、次のチームリーダーを担う人がいるのか、優秀な人材はいるのか、いないならどうやって獲得するかを一緒に考えています。ちなみにリーダーの役割には『次のリーダーを育てること』が含まれます。人を育てられる人こそリーダーと考えているのです」

そんな谷本氏はまた、HRBPとして大切なマインドセットを「オーナーシップ」だという。

「自分がビジネスのリーダーだったらどうするか、自分事として考えることが大事です。そして、社員のやる気を出す人事であること。HRBPがパートナーとして存在しているからこそ、組織が元気になる、そんなインフルエンサーになりたいと考えています。変革を推進し、まずは自分がやってみせることも大切。こうした行動を通じてこそ、ビジネス側から信頼されるパートナーになっていけるのではないでしょうか。HRBPはまさに組織のチェンジドライバーなのです」

そしてもう一つ、谷本氏がHRBPの大切な役割として挙げるのが、ビジネス成長のためのカルチャー構築を進めてチームエンゲージメント向上に貢献していくことだ。

カルチャーはビジネス戦略を支えるもの。よって、ビジネスが成長するための目指すカルチャーが何かを定義している。しかしそれは人事だけでできることはなく、「リーダーとともに一緒に考えること」なのだと谷本氏は話す。リーダーと一緒にカルチャーの構築をコミットし、HRの仕組みの研修や評価指標などとリンクさせていくからこそ、生きたカルチャーが組織に定着していく。

「そして、何より大切なのはリーダーと共に人事である自分も自分の言葉で情熱を持って発信していくことです。私も社内のさまざまな場面で人事施策への思いを語っています。人事をやっていれば、人の心が動く瞬間醍醐味を感じられることも多いのではないでしょうか。HRBPにはそんなやりがいがあります」

「事業部のプロフェッショナル」三人をHRBPに抜てき

続いて登壇したのはカゴメ株式会社 常務執行役員CHO（人事最高責任者）の有沢正人氏。「日本企業に向けた新たな『HRBP』の考え方」と題して、プレゼンテーションを行った。

カゴメにおけるHRBP導入の前提として、有沢氏はまず「ジョブ型をベースとした人事制度への変革」について触れた。仕事と職務が結びつき、それに対する評価が明確な体制を作る。その一環としてカゴメでは「グローバル職務等級人事制度」を検討し、ジョブ型への移行を進めているという。

「そのためのインフラとして『生き方改革』を進めています。会社の論理としては働き方改革でいいのですが、個人としては暮らし方を変えていくことが重要でしょう。カゴメではテレワークや副業を当たり前にして、単身赴任撲滅運動なども行い、会社に費やしていた時間を個人に振り向けるようにしてきました。会社に使いすぎていた時間を個人に振り向けることで、従業員にはより充実した人生を実現していただきたいと考えています」

この生き方改革において重要な役割を果たすのが、従業員の自律的な生き方をサポートするHRBPだ。「個人の自律的なキャリア開発を支援する」ことをHRBPの役割として明確にした。体制としては人材開発委員会という最高意思決定機関を置き、人事部長と同格のラインに人材育成担当（HRBP）を置いている。

特にユニークなのはHRBPの人選。「現場経験が豊富であること」「問題解決能力に優れていること」を要件として、工場長や支店長、本社機能の中枢を務める三人を抜てきしたという。

「イメージは従業員にとっての『頼れる兄貴、姉貴』です。カゴメは大きく分けると『売る部門』『作る部門』『スタッフ部門』の三つに分かれますが、それぞれの現場でバリバリ活躍している人を抜てきしました。魅力的な人間性を持ち、本部とのパイプも太い人たちです。HRBPとして各部門を一気通貫で見て、現場に寄り添うことで、従業員がいろいろなことを相談できるようになると期待しました」

三人のHRBPの活動フィールドは基本的に現場で、本社にいることは稀だ。例えば九州の支店へ赴けば、一定期間の間、ずっと現地で従業員との面談を進める。「こんなキャリアを目指したい」という個々人の希望をタレントマネジメントシステムに集約し、人事異動などを決める際に活用しているのだという。

ここでも軸となるのは生き方改革だ。面談の中で「近い将来、家族の介護をすることになりそうだ」と話す従業員がいれば、転勤を伴う異動の対象にはしない。「このタイミングで転勤になれば不幸になってしまうことは目に見えている。そうした事態を避けるためにもHRBPの役割が重要」と有沢氏は話す。

従業員の思いを受け止めるとともに、HRBPは個々人に会社のメッセージを伝え、戦略理解を促す存在でもあるという。

「HRBPは経営戦略を分かりやすく現場に伝える伝道師でもあります。もともと各部門のプロフェッショナルなので事業戦略については最もよく知っているし、カゴメ製品の歴史を理解し深く愛している人たちなので、あらためて説明する必要もありません。その上でHRBPには経営戦略も深く理解してもらい、現場の従業員に語ってもらっています。HRBPと部門長の間でも緊密に連携し、事業戦略を語ることについては各部門長に任せています」

すでにカゴメ社内では大きな存在感をはなっているHRBPだが、有沢氏は現在の三人について、「いずれは交代させる方針」だと語る。

「将来の役員候補となる人材には、できる限りHRBPを経験してほしいと思っています。現場の痛みを知らない人に役員になってほしくはないからです。今後の展望としては、個人の面談などを通じて課題を把握しながらキャリア開発プログラムなどを進めていく予定です。将来的には、社長や役員を選ぶときにもHRBPに入ってほしいと考えています」

HRBPに求められる「アセスメント」と「コーチング」のスキル

有沢氏のプレゼンテーションを受けて、ここからは三人によるディスカッションが進められた。

谷本：有沢さんのお話をうかがって、三人のHRBPを人事からではなくビジネス側から選んでいる点が興味深いと思いました。HRBPの仕事は、本当に人事の経験がなければできないことなのかを一度考え直してみてもいいのかもしれません。ビジネスを理解し、人と組織に明敏な感覚を持っていれば力を発揮できる可能性はありますね。

楠本：特にHRBPの立ち上げ期においては、候補者も見つからない段階だという企業も少なくないと思います。まずはどんなところから着手すべきでしょうか。

谷本：「何のためにHRBPが必要なのか」をビジネス側にも腹落ちしてもらって協力を得る必要があると思います。グーグルの人事はさまざまな部門のリーダーとパートナーを組みますが、HRBPを有効に活用するリーダーはHRBPを自分のチームの一員として扱ってくれて、積極的に情報を提供してくれます。ビジネスに対してHRBPの活用方法を発信していくことも大切でしょう。

有沢：先ほどご説明したように、カゴメのHRBPには人事経験者は一人もいません。今後も人事からアサインしないつもりです。答えは現場に落ちているので、現場が分かる人に担ってもらうべきだと考えるからです。加えて、経営トップからも「HRBPの意味や位置づけ」をはっきりと語ってもらうことが大切ですね。

楠本：事業部の方がHRBPを担うというのは、いきなりできるものなのでしょうか？　求められるスキルは何だと思われますか。

有沢：「人間力」や「コミュニケーション力」だと思います。現場のことを理解し、自らの意見を言うのではなく、「話を聞きに来たんだよ」という姿勢を伝えられることが重要です。その意味では、現場のマネジメントをきっちりやってきた人は、基本的に現場でHRBPの役割を果たしてきたと言えるかもしれません。また、現場で支持されている人をアサインすることで、現場の従業員が喜んでくれるという意義もあります。

谷本：キーワードは「信頼」だと思います。人事は前向きなことも厳しいことも判断することがあり、HRBPが信頼されるのは「この判断は必要だったよね」と社員から思ってもらえるかどうか、困ったときにあのHRBPに相談しようと思ってもらえるか、です。判断の多くは人に関係することなので、タレントのスキルやポテンシャルをみる「アセスメントスキル」が大事です。そして人の成長を支援する「コーチング」ができるとさらに信頼が増すでしょう。ビジネスを学び、そこで働くタレントをアセスメントし、成長をコーチングで支えながらHRBPは育っていくもの、と考えています。

楠本：本日はありがとうございました。