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ウィズコロナ時代の「信頼経営」

<協賛:株式会社Works Human Intelligence>
  • 黒川 華恵氏(ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社 西友 執行役員 SVP CHRO)
  • 藤間 美樹氏(参天製薬株式会社 理事 人事担当)
  • 湯川 高康氏(ヤフー株式会社 執行役員 コーポレートグループ ピープル・デベロップメント統括本部長 兼 チーフ・コンディショニング・オフィサー(CCO)/ Zホールディングス株式会社 執行役員 人事総務統括部長)
  • 野田 公一氏(株式会社Works Human Intelligence 最高人財責任者(CHRO))
パネルセッション [S]2020.12.15 掲載
株式会社Works Human Intelligence講演写真

新型コロナウイルスの感染拡大は、従業員と企業との関係にも大きな影響を及ぼしている。価値観の急速な転換が求められる状況に対して、日本を代表する企業の人事部門は何を考え、どう対応しているのだろうか。本セッションでは、小売業・製造業・インターネットとそれぞれ業種の異なる3社の人事部門トップをパネリストに招き、従業員と企業の「信頼」をキーワードに、コロナ禍での取り組みから今後の展望まで、幅広くディスカッションを行った。

プロフィール
黒川 華恵氏( ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社 西友 執行役員 SVP CHRO)
黒川 華恵 プロフィール写真

(くろかわ はなえ)システム関連のコンサルタント、英国留学を経てGEに入社。コーポレート部門の組織人財開発マネージャー、医療機器事業部の部門担当人事マネージャーを歴任。ジョンソン・エンド・ジョンソン医療機器事業会社の人事責任者を経て、2018年、ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社西友に入社し、現職。


藤間 美樹氏( 参天製薬株式会社 理事 人事担当)
藤間 美樹 プロフィール写真

(ふじま みき)1985年神戸大学卒業。藤沢薬品工業(現アステラス製薬)、バイエルメディカル、武田薬品工業にて人事の要職を歴任。2018年7月に参天製薬に入社し、2019年4月に執行役員人事本部長、2020年4月より現職。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年。グローバル化を日米欧の3大拠点で推進。


湯川 高康氏( ヤフー株式会社 執行役員 コーポレートグループ ピープル・デベロップメント統括本部長 兼 チーフ・コンディショニング・オフィサー(CCO)/ Zホールディングス株式会社 執行役員 人事総務統括部長)
湯川 高康 プロフィール写真

(ゆかわ たかやす)青山学院大学経済学部卒。1992年、全日空エンタプライズ株式会社入社、人事全般に従事。2003年5月、ヤフー株式会社入社。採用、労務、給与厚生を担当。2014年4月より本部長として、人事とオフィス部門を管掌。2016年、働き方改革を推進。2018年4月、執行役員に就任。2020年1月より現職。


野田 公一氏( 株式会社Works Human Intelligence 最高人財責任者(CHRO))
野田 公一 プロフィール写真

(のだ こういち)早稲田大学卒業後、株式会社三菱銀行入行。ハーバード・ビジネス・スクールにてMBA取得。インクス株式会社を経て2004年、楽天株式会社入社。執行役員としてマーケティング部門長、金融業務室長、経営企画室長、グローバル人事部長等を歴任。2016年、ウォルマート・ジャパン・ホールディングス株式会社/合同会社西友にて執行役員兼最高人財責任者(CHRO)。2019年より現職。


コロナ禍においてどう社員と信頼関係を構築し、ビジネスを進めるか

本セッションのファシリテーターを務めた野田氏は、テーマとなった「信頼経営」という考え方の提唱者であり、株式会社Works Human Intelligenceの最高人財責任者(CHRO)だ。同社は、大手法人向け統合人事システム「COMPANY」を提供している。

「COMPANY」は、日本の大手企業・グループ約1100社で導入されており、月間400万人以上の給与計算を担っている。また、入社から退職までの労務データ(雇用契約・勤怠・給与など)の管理から、人材開発、タレントマネジメントまで、HR領域を幅広くカバーするサービスとして高評価を得ている。同社は、「人の知恵」を結集することでHRテクノロジーを進化させ、複雑化・多様化する社会課題を解決し、「はたらく」を楽しくすることをビジョンとして掲げている。「信頼経営」もまた同社のめざすビジョンの一環といってもいいだろう。

セッションはまず、野田氏がWorks Human Intelligenceがコロナ禍にあってどのような取り組みを行ってきたかを紹介することからスタートした。

「当社が2~5月にかけて行ったのが「新型コロナウイルスへの対応状況調査」です。普段から意見交換している大手企業の人事部門も、コロナや緊急事態宣言への対応は手探りの状態でした。3次にわたって行われたアンケート調査の結果には、『他社の対応状況がわかって非常に参考になった』という声が数多く寄せられました」

コロナに伴って新たに発生した行政手続きについては、厚労省と協議を重ね、紙ベースではなくデータをメディアに格納して提出する方法を認めてもらうことも実現した。多忙をきわめていた顧客企業からは、この動きも高く評価されたという。

社内でも、現場の生産性を高めるための新たな人事制度づくりに取り組んだ。2月から在宅勤務を推奨し、3月からは原則在宅勤務としていたが、9月にはそれらを制度化し、リモートワーク体制を整えた。全社員が在宅勤務や出社勤務をフレキシブルに選択し、生産性を最大化する「Works fun! プラン」や、出産・介護・ボランティアなど社員それぞれの事情にあわせて、遠隔地でも働けるワークライフミックスを実現する「Respect プラン」などがすでに導入されている。

講演写真

「これらの新しい人事制度によって、全社員が現場に縛られずに働ける環境を整えることができました。会社と社員が合意し、信頼に基づいてビジネスを進める信頼経営を推進する、けん引力になったと思います」

最前線の現場をサポートする経営 ~ウォルマート・ジャパン・ホールディングスの取り組み

ウォルマート・ジャパン・ホールディングスの黒川氏からは、大手スーパー「西友」の事例が紹介された。西友の従業員数は、約3万5000名。その従業員をコロナウイルス感染から守りつつ、同時に社会のライフラインともいえるスーパーマーケットとしての役割も果たさなくてはならない。そこで黒川氏らが打ち出したのが、以下の三方針だった。

1.「従業員を守る&つながる」 従業員の安全を守ることを最優先とする。感染者や濃厚接触者が出た場合は透明性を持って情報を共有し、店舗の場合はいったん店を閉めて消毒を徹底する。また、本部社員は原則在宅でのリモートワークに切り替える。

2.「ライフラインを維持する」 スーパーマーケットとして顧客に必要な物資を滞りなく供給する。初期のパニック買いでは一部で欠品も出たが、各部署で協力して乗り切った。また、ネットスーパーも拡充した。

3.「ビジネストランスフォーメーション」 コロナウイルス流行前から取り組んでいた商品鮮度の向上、ネット通販の加速、古い店舗の再生、顧客の声を反映した売場の構築といった「変革」の取り組みも、コロナ対策と同時並行で進めることを全社で確認した。

具体的には、現場のアソシエイト(従業員)をモチベートするため、「スーパーヒーローボーナス」という臨時賞与を支給。3万3500名が対象となる大規模な施策となった。また、もともと人手不足だったところにコロナ対応でいっそう負荷がかかるようになったことを受け、4~6月で3000名の採用に踏み切った。平時ですら大変な規模の採用だが、コロナの影響で職場を失っていた飲食業の人材らが合流してくれたのが追い風になったという。

また、「信頼構築」の重要なカギとなる経営陣から現場へのコミュニケーションにも注力。毎週金曜に社長から全従業員へのメッセージを出すほか、店舗にも頻度高く足を運んでもらった。そうした社内コミュニケーションの一例として、リオネル・デスクリー社長兼CEOからのメッセージ動画が紹介され、その後パネリスト全員でのディスカッションに移った。

講演写真

野田:特に3~5月は従業員の不安も高まっていたと思いますが、その中でコミュニケーションをうまく進めることができたポイントは何だったのでしょうか。

黒川:まずは現場の声をしっかり聞いて、必要なものは全面サポートするから安心してほしいというメッセージを出していったことです。濃厚接触者の情報や対策はデイリーでシェアしていきました。接触者が出た場合は店を閉めて消毒を行ったので、その費用だけでも1億円以上かかっています。結果的には従業員からも感謝されました。現場の不安を聞きながら、それをうまくマネージしてくれた店長の働きも大きかったと思います。

藤間:人事は難しい立場だったと思いますが、いちばん苦労されたのはどんなところでしょうか。

黒川:やはり採用です。早くしてほしいという現場の切迫した声を聞きながらの3000名採用は、大きなプレッシャーでした。当面は本部から人を割いて応援に出したり、派遣を頼んだりといったことも。正直眠れない夜もありました。

湯川:実際の店舗を持たれている企業は苦労の度合いが違うと実感しました。従業員の安全第一で取り組み、経営からも頻度高くメッセージを出していった。それによってコロナ禍を乗り切ってこられたのが伝わってきました。

カルチャーの醸成と浸透 ~参天製薬の考え方

参天製薬の藤間氏からは、信頼経営のベースとなるカルチャー(企業風土)の醸成や浸透の重要性がプレゼンテーションされた。コロナ禍にあっても、人事は人と組織を活性化し、ビジネスを動かしていかなくてはならない。そのためには「信頼される経営」と「信頼する経営」のいずれもが必要になってくるという考え方だ。

「信頼」は一方通行よりも、双方向の方が強い。「信頼する経営」は、たとえば従業員への権限移譲のような形で具体化することが可能だ。では、逆の「信頼される経営」はどうすれば実現できるのか。藤間氏は、いきなり信頼を得ることが難しければ、まずは「共感」からスタートしてみてはどうだろうかと提言する。経営では遠いという場合は、上司への共感でもいい。共感のきっかけになるのは「感動体験」だ。「信頼される経営」になるためには、経営者だけでなく、部下を持つマネージャーも共感、感動を意識していくことが重要になる。

コロナ禍では、多くの従業員が不安を持ちながら働いている。テレワークに代表されるような変化が加速されたことによって、その不安はより増幅されている。そうした状況下で企業戦略実現のキーになってくるのが信頼であり共感だ。特に重要なのは、上司の共感を得るようなコミュニケーションだ。

「企業戦略とカルチャー」は「種と土壌」に例えられる。すばらしい種(戦略)をまいても土壌(カルチャー)がその種に適していなければ豊かな収穫は難しい。実現したい戦略がある場合は、その戦略実現に適したカルチャーをつくることが近道となる。そこでは人事の役割が重要だ。積極的に共感を呼ぶコミュニケーションを進めていくことで、戦略実現に適したカルチャーをつくっていく。1on1ミーティングをやっているなら、その中に共感を生む要素を入れていく。できれば部下がありがたいと思うような小さな気遣いも入れていく。そういった積み重ねがコロナ禍における信頼経営のベースとなるカルチャーの醸成につながる。

講演写真

藤間氏のプレゼンテーションを受けて、ディスカッションが行われた。

野田:視聴者の方から質問をいただいています。「共感、感動というキーワードがありましたが実際にはどういったものをイメージすればいいのでしょうか」。

藤間:個別の例はあげにくいのですが、皆さんもこの場面で感動した、この人と一緒に仕事をしていきたいと思った、そういう記憶はあると思います。それがどんな状況だったのかを思い出しながら、1on1ミーティングのときなどに常に意識するといいと思います。その上で、相手の立場だったらどうだろうと考えてほしいですね。それを積み重ねることで共感が育っていくはずです。

湯川:当社でも、1on1ミーティングにずっと取り組んできました。コロナ禍ではそれがあって、とても良かったと感じています。上長から部下への一方的なアドバイスだけではなく、共感を得られる双方向のコミュニケーションが非常に大切です。それが実践できているかどうか、定期的にサーベイをとったりすることも有効でしょう。人事でもそこに何か問題があれば改善するためのサポートができます。

黒川:当社でも、店舗従業員中心のホリデーミーティングや各部門での1on1ミーティング、タウンホールミーティングなどを定期的に行っています。人事でも毎週一回、15分間でその週にすばらしい動きをした人を発表して賞賛するイベントを開いています。今は在宅勤務なので、Zoomを使って70~80人が集まるのですが、かなり盛り上がります。その他、オンラインツールを使ってサンキューメッセージを送るといったことも日々意識的に行っています。

完全オンライン下での信頼形成 ~ヤフー株式会社の決断

新聞紙上で「完全オンラインに引っ越します」と宣言し、これまでにない働き方に舵を切る決断を下したのがヤフーだ。同社の湯川氏からは、完全オンラインという環境下で企業と従業員をつなぐために人事はどう取り組んだのかという事例が紹介された。

ヤフーグループの全従業員は1万5000名を超える。規模が大きいだけでなく、直近でもPayPayの垂直立ち上げ、ZOZOのグループ参加、ホールディングス経営へのシフトなどダイナミックな動きがいくつも同時進行している。また、来春にはLINEとの経営統合も控える。こうした中でスタートしたのが、セキュアルームなどごく一部を除く、ほぼ全従業員のオンライン勤務だった。

オンラインへの移行を円滑に行うために、経営からは「社員の安全・安心を第一優先とする」という方針がアナウンスされた。人事としてはこの大原則がトップメッセージとして発信・周知されたことが非常に大きかったという。とはいえ、オンラインで本当にうまく仕事が進められるのか。過去に例がないだけに作業は慎重に進められた。全社員に短い周期でアンケートをとり、従業員のコンディションをきめ細かくチェックしている。現状では比較的順調な推移だという。

それを支えているのが、以前から全社員を対象に週単位で実施している1on1ミーティングの習慣だ。全社に定着していたのでオンラインでも負担感なくできている。最大の効果は、コロナ禍でコミュニケーションの重要性が指摘される中、従業員に「会社は自分のことをちゃんと見ている」という実感を与えられること。それがないと離れ離れの環境では仕事に集中できなくなる可能性がある。また、上長もそう考えて性悪説で接すると、関係性はさらに崩壊していく。1on1ミーティングこそが、同社の信頼関係を維持する重要なツールとなっているのだ。

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野田:完全オンラインになるとオフィス戦略も変わってきます。どんな工夫があるのでしょうか。

湯川:ポイントは「全社員がいっせいに」オンラインに引っ越すことです。リアルとオンラインが混在すると、ミーティングなどでも発言力に強弱が出てしまいます。フラットなコミュニケーションを実現するには、全員の条件をそろえることが不可欠です。中途半端がいちばんよくないと思います。

黒川:当社でも、本部社員については早い段階からオンライン勤務にしました。現場からは「なぜ本社だけ安全な働き方なのか」という疑問も出ましたが、本社機能を止めてはいけないということを説明して理解を得ました。最初は手探りでしたが、実際にやってみるとオンライン勤務の生産性は高いと感じます。開始半年後のアンケートでスタッフの80%が「生産性が上がった」と回答しています。今後オンライン勤務が定着していくと人事制度もそれにあわせていくことになりそうです。

藤間:ヤフーの1on1ミーティングは有名ですが、その何が仕事のオンライン化に有効だったのでしょうか。

湯川:1on1ミーティングでは、当面の仕事に関する話などよりも、もっと踏み込んだ対話を重視しています。部下の今後のキャリア、場合によってはプライベートの話題も。それによって「自分に全方位で関心を持ってくれている」と実感でき、それが信頼関係の土台になっていると思います。昨今、ハラスメントが問題になりますが、結局信頼関係がないから、少しプライベートに触れられただけで不快に感じてしまうのではないでしょうか。ただ、当社で現状うまくいっているのは、過去の「信頼貯金」が生きただけという可能性もなくはありません。オンラインで信頼の貯金を食いつぶさないように、そこは十分に注意しながらコミュニケーションを続けていくことが必要でしょう。

野田:視聴者からの質問です。「オンラインで孤独を感じる問題にはどう対処されていますか」

湯川:コミュニケーションの頻度は意識しています。朝礼・夕礼をやって、毎日15~20分は最低でも顔をあわせる時間をつくるとか、Zoomを一定時間つなぎっぱなしにして、カジュアルに話しかけられる状態をつくるといったことも有効でしょう。まとめになりますが、信頼構築に重要なのは、まずこちらが信頼すること。信頼してない相手に信頼してもらえることはまずありえません。人事のメンバーにも「信頼・感謝・正しさ」を行動指針にしてほしいと伝えています。

野田:信頼関係はすぐには築けません。種をまく土壌をしっかり耕すことも大事だし、信頼貯金も増やし続けなくてはいけません。そのためには社員に信頼しろという前に、社員を信じることだと思います。ウィズコロナの時代には、まずそれが求められるのではないでしょうか。

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複雑化、多様化する社会課題を、人の知恵を結集し解決することで、「はたらく」を楽しくするーー私たちのミッションです。 1996年にサービスを開始し、今なお進化を続ける統合人事システム「COMPANY」を通して、お客様と社会の成長・発展に貢献してまいります。

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