アデコ株式会社の協賛で開催された、本セッション。冒頭では、同社執行役員 ジェネラル・スタッフィング COOである平野健二氏が同社について紹介した。同社はスイス・チューリヒに本社を構え、グローバルで人財サービスを展開する「アデコグループ」の日本法人。グループでは60の国・地域に5000以上の拠点を置き、サービスを展開。1日あたり70万人以上の雇用機会を創出している。

日本国内では、一般派遣・アウトソーシングサービスの「Adecco」、人財紹介・新卒紹介の「Spring」、エンジニア分野の派遣・コンサルティングを行う「Modis」および「Modis VSN」、MSP/RPOの「Pontoon」、人財育成・組織変革コンサルティングを担う「LHH」の6つのサービスブランドを展開している。

アデコでは「キャリア開発があたりまえの世の中をつくる。」というビジョンを掲げている。働く人々の職務スキルの向上、そして経験の蓄積を中長期的な観点で支援を強化し、それにより企業へ提供するサービスレベルの向上に努めてきた。キャリア開発においては、派遣社員一人ひとりに専任の担当者が就く「キャリアコーチ」制度という支援体制を整備し、目標管理やパフォーマンス向上をバックアップしている。

現在、新型コロナウイルス問題は働き方や人事にも大きな影響を与えている。一方ではジョブ型雇用への移行も急務だ。アデコ株式会社では、複雑化する人事環境に対応すべく、コンサルティング業務を一層強化する方針を示している。

そもそも「経営理念」「ビジョン」「ミッション」とは何なのか

セッションではまず、対談のメインテーマである「経営理念」「ビジョン」「ミッション」の意味について、神戸大学大学院の服部泰宏氏が解説した。

経営学者のウィリアム・オオウチによれば、組織をコントロールする方法には三つのバリエーションがある。一つ目は「市場コントロール」で、成果に見合った報酬（おもに金銭）を与えることで会社と社員の利害を一致させる方法。二つ目の「官僚制コントロール」は、上司・部下のような関係性、規則などに基づく。

そして三つ目が「クランコントロール」だ。何を大事にするかという判断のベースを提供することで、組織に属する人々の自発的行動を促す。その判断のベースとはつまり価値観であり、会社組織にあてはめれば「（経営）理念」「ビジョン」が該当する。

服部氏は自身の研究をもとに、経営理念を「公表された個人の信念・信条そのもの、もしくはそれが組織に根付いて、組織が立脚する価値として明文化されもの」と定義している。経営者が頭の中で思い描いたものではなく明文化されていること、単なるお題目にとどまらないことが重要なポイントとだという。また位置付け的には、経営理念が最上位にあり、その構成要素が「ビジョン」「ミッション」だと、一般的には認知されている。

「では、会社にとって経営理念の有無が、売上などの成果を直接的に上下させる効果はあるのでしょうか。経営理念を語る上では、組織への浸透度を常に考える必要があります。最も初期の段階では、従業員が理念の存在を知っているという程度の『認知』ですが、従業員それぞれが経営理念について自身なりの咀嚼をした状態にまでなれば、『解釈』のレベルに達したと言えます。最終的な理想像は、咀嚼した理念が現実の行動へ反映されることです。行動へと落とし込まれるレベルにまでなれば、経営への貢献も大きくなります」

心理学者のエドガー・シャインは、経営理念の重要さを訴えており、その組織浸透には「一次的メカニズム」──リーダーの言動や新人研修など、なんらかの行為をともなうもの──が有効だとしている。なお、標語の制定、ポスターの掲出などは「二次的メカニズム」と呼ばれる。

経営理念が浸透するまでには3年が必要

続いては、株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏が登場し、同社でどのように経営理念が活用されているかを解説した。

永島氏はB2B、B2Cマーケティング分野の職歴が長かったが、2013年にニトリホールディングスへ転職。店舗にて売場担当、店長職を経て、2015年から人事関連業務に就いている。

「（マーケティングの大家である）ドラッカーの『5つの質問』では、『顧客は誰か』が重要な論点でした。これを人事に置き換えると、人事にとっての顧客は社員であり求職者。経営者や部門長ではありません。この価値観を大切に、日々仕事を進めています」

永島氏はまず「個人（従業員）」の成長にどう貢献できるかを起点に、施策を発想する。それがゆくゆくは組織の成長、ひいては社会課題の解決につながるという考えだ。

ニトリの経営理念は、社内的には「志」「ロマン」と表現されており、その中身は「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」というもの。そして「30年ビジョン」には「売上高3兆円」「世界の暮らし提案企業」を掲げている。

「ニトリでは、従業員教育にあたって『行動に表れて自律するまでに3年かかる』という考え方があります。従業員一人ひとりの中にある好奇心や価値観が、何かをなすためのモチベーションに育ち、そして行動に結びつくには、報酬・研修・業務命令などさまざまな手段を駆使しても3年間という時間が必要です」

つまり「経営理念の浸透には3年かかる」という見立てだ。

より具体的には、「30年キャリアデザインシート」の作成を各従業員が半年に1回のペースで実施。この中では配属部署の希望などと並んで、仕事を通じて解決したい社会課題、そのための方法なども記述してもらうという。

不確実性の時代における「経営理念」の重要性

ロート製薬株式会社の髙倉千春氏は、2020年4月に同社へ入社。前職を含めて人事畑が長く、オオウチによる組織コントロール論を20数年前からまさに実践してきたという。しかし2020年に至っては、課題の質が変わってきた。

「一つ目は、不確実性の時代にどうやって新しいものを作っていくのか。そのためには多様な人材を社内だけでなく、社外にも求めなければいけません。二つ目は、従業員の価値観が多様化しているので、オオウチが言う三つの手法だけではコントロールしきれなくなるという懸念があります」

髙倉氏は経済産業省の「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」において、企業人事のあり方を（人事の専門家ではなく）投資家からヒアリングするという一風変わった取り組みに参加した。そこでは「経営理念と事業戦略の連携、そして人財（人材）マネジメントの連動が必要」との意見が多く寄せられた。投資家は利益の最大化のために、各社の事業戦略だけでなく、経営理念をもしっかりと観察しているのだ。

これまでの現実を振り返れば、外資系企業を中心に1980年代は人材を単純なコストと捉え、収益状況に応じて大胆に増員・減員させる風潮が強かった。しかし、その風潮もROI（費用対効果）を重視する方向へ変わり、現在は人材をむしろインベスター（投資家）と考える例もあるという。

「個人と組織の関係性は、時代を経て変わりました。個人が組織に属するのではなく、あくまで対等な関係でそれぞれが共に成長すべき、という流れが出てきています。この価値観は、私自身が新卒採用に携わる中で明らかに体感したことです」

このような情勢下では、企業の存在感を確かめるために経営理念が重要なポイントとなってくる。ロート製薬では、経営理念を体系化して捉え、その頂点に「ミッション」を置く。組織の存在意義であり、おおよそ不動の目標でもある。現在は「世界の人へ美と健康を届ける」と制定されている。

その次に「ビジョン」だ。組織が目指す理想の状態、あるいは社外関係者との関係性を示す意味で用いられる。例えばM&Aなどの場面では、両社のビジョンが近いことで企業文化のすり合わせがスムーズに進むといった効果が期待される。なお、ロートでは2030年に向けてビジョンを「Connect for Well-being」と定めており、全部門長に対して研修などを通じた徹底浸透を図っている。

「経営理念を社内に浸透させるには、ステップを踏むことが重要です。まず『トップ（経営層）がストーリーとして発信』します。標語を壁に貼るだけでは、意味がありません。味の素にいたとき、全研修を通じてのオープニングメッセージを社長に語ってもらう際には、『企業理念を社長自身のリーダーシップ経験から具体的に話してほしい』とお願いしていました」

他にも、組織のメッセージとして中期経営計画に入れたり、人事評価・採用基準にも含めたりすることで、経営理念の理解・伝搬に努めているという。

誰が経営理念を組織に浸透させるのか

セッションの後半では、三人によるディスカッションが行われた。

服部：視聴者から寄せられた質問を見ると、経営理念を浸透させる方策についての質問が圧倒的に多いですね。両社の事例をもう少し詳しくお聞かせください。

永島：重要だと考えているのは、やはり現場の上司、最前線で働くマネジャーの振舞いですね。日々の業務の中で常に、トップに代わって経営理念を部下に伝えてもらわなければいけません。そうした中で、ビジョンを語れる現場リーダー、社内では『ビジョナリーリーダー』を育成する研修も用意しています。また、役員や部長クラスから、ビジョンに反するような言動が出ないようにすることに、相当注意を払っています。

服部：ビジョナリーリーダーというのは、どれくらいの年齢の方が受講するのですか。

永島：ニトリの場合は、店長を昇進の登竜門と位置付けていて、店舗で経営やマーケティングなどを一通り学んでもらいます。だいたい30～35歳くらいの人が受講することが多いですね。学ぶ内容としては、コーチングのためのスキルのほか、会社の歴史、会社がこれまでどんな判断をしてきたかなど。ニトリを将来的にどう変えたいのかといった考えも、発表してもらいます。

髙倉：ロート製薬の場合、ビジョンとしての「Connect for Well-being」は社内でもう“知っている”というレベルになってきました。そこからどう自分ごと化してもらうか。やはり、部門を預かるリーダーに自分ごと化してもらうところから、手を付けることになると思います。そのため、会長主催で『まなび塾』を開いてもらって、部門長全員を集めて研修を行っています。

「Connect for Well-being」は2030年に向けてのビジョンなので、若手にも浸透させる必要があります。いわゆるアラフォー世代を20人くらい集めて、「2030年以降、どんな事業をやれば将来の客に価値を届けられるのか」といったことを考えてもらったりしています。今のリーダーとこれからのリーダーの両方が、事業の軸で発想しています。

服部：将来の活躍が期待される社員と一般社員とでは、浸透のためのアプローチも違ってくるのでしょうか。

永島：個人的には二つの層で浸透アプローチを変えるのは、効率が悪いと思います。将来のリーダー候補だけに浸透しても、あまり意味がありません。

髙倉：部門長と若手の話を今もしましたが、やはりその（リーダーたる）層にけん引してもらわないと、なかなか推進できません。また、推進できる人たちこそリーダーにならないとダメです。営業の成績がいいからリーダーに据えるのではなく、理念を周りに浸透させられる人がリーダーになるべきです。

会社の数だけある「経営理念」と、その運用

服部：浸透度の判断は、どのように行っていますか。

永島：研修そのものの効果を厳密に判断はしないのですが、パルスサーベイは参考にしています。研修を進めると、評価はいいが会社帰属意識が低い従業員がいます。そういった個人のギャップを発見するためにHRテクノロジーを使うのも、一つの手でしょう。

髙倉：前職の話になりますが、中期経営計画の非財務目標に、経営理念の浸透を入れました。そうすると各部門の中期経営計画にも反映されますから、管理しやすくなりましたね。個人の評価シートにも「ビジョンを踏まえてあなたはどう行動しましたか」といった項目が入っています。

服部：経営理念そのものの見直しのスパンについて、ご意見をお聞かせください。

髙倉：ステートメントとしての経営理念は、そうそう変えていいものではありません。ただし、それをどう表現するか、目標に行き着くための方法論は時代によって変わります。どうすれば腹落ちするのか、その都度考える必要があるかも知れません。

永島：ニトリの場合は30年が1単位ですね。30年という単位は確かに長いですが「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」という経営理念には、解釈に幅があるので、（時代に応じた）個人のパーパスへつなげられると思います。

服部：お二人のお話をうかがっていると、少しずつ違いがあるなと感じました。しかし、どちらもしっかりとしたロジックがある。施策レベルではバリエーションがある、ということが重要かもしれません。聴講した皆さんも、自社の環境に合わせて選び取っていくことになるでしょう。最後にお二方から、一言ずついただけますか。

永島：中長期計画から未来組織像と要員計画への落とし込みの解像度を上げていくことと、個人が自身の価値観や好奇心をベースとして、自社で働くパーパスを自由に発想して語り合ったり、行動に移したりしていく環境を整えていくことが人事の重要な課題になってきます。そうした中から企業文化は生まれます。まずは、人事担当者が自分自身の「ロマンとビジョン」を考えて発信していくことから始めてみるといいと思います。

髙倉：今回は会社のビジョンについて議論しましたが、やはり個人もビジョンをもっておくのがよいと思います。その自分自身の価値観が、入った会社のそれと一緒だったときに、やはりワクワクドキドキできる。

会社に所属するのではなく、自分のブランドを作ってそこで働くというスタイルも、今後あり得ます。何のために働くのか、どう生きたいのか、そうしたところまで問われる時代が間もなくくるのかもしれませんね。

服部：本日はどうもありがとうございました。