企業のサステナビリティに欠かせない“健全な危機感”

人材を「資本」として捉え、能力を引き出すことで企業価値を高めていく「人的資本経営」に注目が集まっています。そもそも「企業価値」とは何を意味しているのでしょうか。

企業価値とは、簡単にいえば、企業が生み出す経済的な価値という意味です。現在どれだけ収益を上げられているかといった“足元の収益力”は当然ながら、近年ではとくに先を見据えた、“持続的な成長力”が重視されています。

経営環境が様変わりし先が見えない中で、いかに人の能力や創造性を生かして生産性を高め、社会に貢献できるか。一社一社の知恵と工夫が試されています。それは企業に限らず、日本全体、世界全体に言えることかもしれません。

日本は2020年に7,406万人だった生産年齢人口が、2030年には6,875万人となり、530万人もの減少が見込まれています。これは一つの県がまるごとなくなってしまうくらいのインパクトです。私が身を置いている生命保険業界においても、急激な生産年齢人口の減少と高齢化によるマーケット縮小への備えが喫緊の課題です。それはつまり、従来のやり方ではダメだということ。過去を打破し、現状を変え、新しい価値を生み出していこうとするエネルギーが、今何よりも求められているのだと感じます。

私は、社内でよく「健全な危機感を持とう」と言っています。「この先も、なんとかなるだろう」という意識では、サステナブルな成長は期待できません。熱量を持って変革を起こしていく。新しい領域に飛び込んでいく。そんな社員一人ひとりのエネルギーがバリューを生み、その集合体としての企業価値につながっていくのだと思います。

人的資本経営を支える「戦略的人材ポートフォリオ」とは

石田さんは、サステナブルな成長を目指すためには「戦略的人材ポートフォリオ」の実現が重要だとおっしゃっています。

“人”に着目し、企業価値の向上を目指す「人的資本経営」とはつまり、戦略的人材ポートフォリオのPDCAをまわすことだと私は捉えています。

採用や育成に関する施策を単発でバラバラと行っても、実効性は期待できません。自分たちの存在意義はどこにあるのか、社会に提供できる価値は何なのか。まずはパーパスを定めることが重要です。そして、そのパーパスや事業戦略を実現するための「あるべき人材ポートフォリオ」を描いていきます。コロナ禍がそうであったように、この先も環境変化が起きるでしょう。5年後、10年後を見据えて、まずは枠組みをつくっていくのです。

経営の重点戦略領域ごとに求める人材要件を定めたり、必要人数を割り出したり、人材の質と数の“あるべき姿”と“現状”とのギャップを明確にして打ち手を検討したりしながらPDCAサイクルをまわしていくことで、戦略的人材ポートフォリオの実現を目指します。

近年では「人材ポートフォリオ」をつくる企業も増えていますが、“戦略的”という点が肝心ですね。

その通りです。たしかに、どのようなスキルや経験を持つ社員がどの程度いるのか、社内の人的資源の構成を見える化することは大切です。

ただし、漫然と人材のポートフォリオをつくるのではなく、戦略を実践していく上でどこに力を入れて、どこの力を抜くのか、優先順位を考える必要があります。まずは見取り図をつくり、具体的にどういう手段でやっていくかを考える枠組みをつくる。そんな意図で“戦略的”という言葉を用いています。

「人的リスクの適切な管理」「ダイバーシティ経営・健康経営」の重要性

「戦略的人材ポートフォリオの実現」以外にも、企業価値を高めるために取り組むべき課題はありますか。

私は、「資本」「リスク」「リターン」が、経営の三要素だと考えています。「資本」はまさに戦略的人材ポートフォリオの実現です。その上で「リスク」「リターン」を考えていく必要があります。

企業には市場リスクや信用リスクなどさまざまなリスクがありますが、人に関するリスクも、企業が持続的な成長を目指す上で大きな障害になり得ます。

たとえば労働基準法・雇用機会均等法の法令違反やパワハラ・セクハラに起因するメンタルヘルスの問題、長期傷病や介護休職による現場の人手不足などは明らかなリスクです。これらの顕在化されたリスクへの対応は当然行われるべきだと思います。ただ、もっと根深く、人事が注視しなければならないのは、リスクとなる少し手前の“潜在的”な部分、隠れたままになっているリスクなのです。

代表的なものとしては異動や昇格、処遇に対する不満があります。部内で掲げられている目標設定に納得がいっていない、ということもあるかもしれません。不平や不満を率直に上司に伝えられる雰囲気や関係性がない場合もあるでしょう。

そういった日常の中にあるエンゲージメントを下げるようなリスクに、いかに早く気づき、マネジメントしていけるかが重要なのです。それは人事部だけで完結できることではありません。現場と連携し、問題意識を共有して、メンバーと直接接している上司のマネジメント力をあげていくことが肝心だと思います。

また、人的リスクという観点からもう一つ付け加えます。戦略的人材ポートフォリオを実現しようとすると、重点領域に人を異動させる動きが出てきます。場合によっては早期退職や退職勧奨といった問題にも取り組む必要も出てくるでしょう。これらの施策は、戦略的人材ポートフォリオをつくっていく上で必要な手段であっても、結果的に組織のエネルギーや企業バリューの低下を招く危険性をはらんでいます。人事として、ここをどう乗りきるのかは大きなテーマといえるでしょう。

やはり、この場合も人事だけで対応しようとするのではなく、現場のマネジメントとの連携が肝心です。いかに一緒に悩みながら、いかにお互いをリスペクトして取り組んでいけるかが成否のカギを握ると思います。

いずれの施策においても、現場と共に進めていくことをとても重視されていますね。

そうですね。厳しい経営環境の中で企業価値を高めていくためには現場のマネジメントが極めて重要です。現場が機能しなければ、どんな戦略も施策も実を結びません。

部下のちょっとした不満にいかに早く気づけるか。部下の価値観や思いを知った上で、成長を促進する挑戦的な仕事をアサインできるか。部下一人ひとりの向上心や学習意欲を、どうかきたてていくか。現場でのマネジメントの役割が非常に大きいと感じます。人事としては、現場と連携してマジメント力の強化や支援をしていくことが大切ですね。

経営の三要素「資本」「リスク」「リターン」の「リターン」についてはいかがでしょうか。

現代では、「企業価値＝経済的価値」とは限りません。経済的価値と同様に社会への貢献といった「社会的価値」も重視されています。とくにここ数年は、従来の財務情報だけではなく、環境（Environment）・社会（Social）・ガバナンス（Governance）要素を考慮したESG投資が拡大していますよね。ESGを重視する投資家から女性活用を求める声が強まるなど、「ダイバーシティ経営」や「健康管理」への注目度も高くなっています。これらの取り組みは、社員のエンゲージメントを高め、生産性の向上、リターンの向上につながります。

ダイバーシティというと女性や高齢者、外国人の活躍推進を頭に浮かべる方が多いと思いますが、その本質は、どれだけさまざまな価値観を取り入れられるか、多様性を尊重できるかにあります。お互いをリスペクトし合う関係性を前提とし、異なる意見を引き出して戦わせ、新しいアイデアを生み出していく。そのエネルギーの源である多様性が大事だと考えています。

また、コロナ禍となり、リモートワークが一気に普及しました。働き方や働く場所に選択肢が生まれ、社員の働きがいや価値観も変化しています。健康への意識も高まっていますよね。変わりゆく社員の意識・志向を束ね、社員一人ひとりが熱量高く、変革意識を持って仕事に取り組めるようにかじ取りすることもまた、人事の大きな役割の一つだと思います。

「経営戦略」と「社員」の双方を理解し、組織に化学反応を起こしていく

オリックス生命保険で企業価値向上、人的資本経営の実現のために行われている具体的な取り組みについて教えてください。

2020年12月にオリックス生命保険に入社し、2021年1月から人事を担当しています。さまざまなことに取り組んでいるので、ここではすべてを紹介できませんが、いくつかの事例をご説明しましょう。

まず、人事部の組織体制を変更しました。これまでは人事部長と副部長がすべての部署の窓口になっていましたが、各部署担当のビジネスパートナー（HRBP）を置く体制に変え、部署の戦略を理解した上で現場と連携し、よりスピーディーに人事施策を実行していけるようにしました。

現在は、各部署のタレントレビューや戦略的人材ポートフォリオをつくるべく動いています。今年12月には全部門横断で、各部署のタレントレビューをもとにディスカッションする場を設ける予定です。どの部署にどんな人材がいるのか、部門を越えて情報を共有することで、たとえば新たなスキルを持つ人材が必要になったときにも中途採用を行わず、社内異動で対応できる可能性が広がります。

また、将来の幹部候補となる人材にどのようなキャリアを歩んでもらえば社員と当社にとってより良い結果が期待できるのかを、役員同士で議論し合う時間も設けます。社員一人ひとりの強みや適性なども見える化し、幹部候補の育成やキャリア開発につなげる狙いです。

スピード感をもって幅広い施策に取り組んでいるのですね。

まだ動き出したばかりですが、取り組んでいることは他にも多々あります。社員が今まで以上にお客さまに寄り添い、生命保険ビジネスのプロフェッショナル人材として、お客さまの期待を超える商品・サービスを提供していくために「組織風土改革」や「マネジメント力強化」「能力開発・キャリア形成支援」「ワーク・ライフ・バランス改善」に一体的に取り組んでいるところです。

これまで新卒採用者への初期教育に力を注いでいた教育・研修体制も大きく変えました。社員全員に対して、お客さまや社内メンバーと信頼関係を築くための「傾聴力」、傾聴をもとに把握した課題を抽出する「課題設定力」、お客さまや周囲の期待を超えるソリューションを提供する「課題解決力」の3本柱からなる教育体系を整備。オンラインツールも活用しながら、キャリアの発展段階に応じたプログラムを展開しています。社内では「促話力」と言っていますが、相手の話に耳を傾け、促しながら聴く――つまり「傾聴」と「フィードバック」の力を伸ばすことを重視しています。これらは、マネジメント力強化や組織開発のベースとなる力だと考えています。

また、一人ひとりのキャリアプランニングを支援する情報を充実させています。たとえばそれぞれの業務領域や等級において求められる専門性や役割行動を明確化したり、○○の部署でそれぞれ何年程度どんな経験を積むとプロフェッショナル人材としてキャリアを築けるといったモデルキャリアを提示したり。各部門で活躍している社員の紹介動画や、キャリア心理学の専門家と当社社員の対談動画、女性のキャリアに関する悩みや問題点への対処を話し合う座談会動画など、これからのキャリアを考える上で参考になる情報を随時発信しています。

最後に、人的資本経営を実践し、企業価値を高めていくために人事に求められる役割とは何かについて、お考えをお聞かせください。

私は部下に「人事はカタリスト」だと伝えています。人事に求められているのは“触媒”としての機能だと思うからです。「化学反応を起こす」「熱量を起こす」とも言い換えられるかもしれません。

触媒としての機能を果たすために大事なことは二つあります。一つはその企業の目指す姿、何で価値を見出そうとしているのかといった経営戦略を理解すること。二つ目は、社員を理解することです。

当社でもHRBPが、部署に所属する社員一人ひとりにインタビューをする時間をとっています。社員の人となりや価値観、大事にしていることを把握しておきたいからです。データではなく、実際に会って、顔を見て言葉を交わして、その人がどんな人なのか、手触り感のある情報を持っておくことが実はとても大切だと思います。

また、人事を担当していると、どうしても前例踏襲の思考回路になってしまうことがあるのではないかと感じます。しかし、「これまでのやり方はこうだったから」ではなく、目指すべきものを見据えて、ビジネスを理解し、現場を見て、人事自ら変えていくことがやはり重要です。全ての社員にバリューを発揮してもらい、会社全体の価値を上げていくための熱量をいかに高めていけるかが、人事に求められている重要な役割だと思います。

（取材：2022年10月22日）

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