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人の成長を促し、チーム力を高める「言葉」と「期待」のかけ方

  • 中竹 竜二氏((公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター/U20日本代表ヘッドコーチ/株式会社TEAM BOX 代表取締役)
2016.07.01 掲載
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人材不足の時代、企業は限られた人材を着実に成長させ、結果を残していかなければならない。では、人材の成長を促すためにリーダーはメンバーに対してどんな「言葉」をかけ、どのように「期待」をかければいいのか。また、どういった関係を築けば、より良いチームを作り上げることができるのか。ラグビーの監督として多くの選手を育て、強いチームを作り上げてきた中竹竜二氏が、実例を交えながら、そのポイントについて語った。

プロフィール
中竹 竜二氏( (公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター/U20日本代表ヘッドコーチ/株式会社TEAM BOX 代表取締役)
中竹 竜二 プロフィール写真

(なかたけ りゅうじ)1973年、福岡県生まれ。早稲田大学入学後ラグビー蹴球部に入部。4年次には主将を務め全国大学選手権準優勝。卒業後渡英し、レスタ―大学大学院社会学部修了。01年株式会社三菱総合研究所入社。06年早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任し、07年度から2年連続で全国大学選手権を制覇。10 年4月より日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクターに就任。12年度はラグビーU20日本代表監督を兼任。日本における「フォロワーシップ論」の提唱者のひとりとして、次世代リーダーの育成・教育や組織力強化、成人向けの学びの環境づくりに貢献。企業コンサルタントとしても活躍中。主な著書に『自分で動ける部下の育て方—期待マネジメント入門』(ディスカヴァー新書)、『部下を育てるリーダーのレトリック』(日経BP)など。


ラグビー選手として能力は高くなかったが、キャプテン・監督を務めることができた

中竹氏の持論は、「リーダーが変われば、組織が変わる」。近年はラグビーだけに限らず、コーチングディレクター(コーチのコーチ)という立場から、野球やサッカーなど、他のスポーツのコーチや監督の指導にも携わっている。コーチングを行うことに、競技の違いはあまり関係がないからだ。また、それはビジネスにも応用できる。コンサルティング、コーチングを行う会社を経営する中竹氏は、「リーダーシップ」や「組織変革」を中心に、経営・人事分野でも大いに注目を集めている。セッションの冒頭で中竹は、自身がどのようなリーダーであるのかを語った。

「私は小学校の頃からラグビーをはじめ、高校・大学とキャプテンを務めました。その後、母校の早稲田大学の監督を4年間務めた後、日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクターに就任。2012年からはU20日本代表監督、今年からは日本代表のヘッドコーチ代行も兼任しています。ラグビーの世界で、何かしらの組織のリーダーを務め続けてきたことになります」

中竹氏は大学3年生まで公式戦での出場経験が全くなかったにもかかわらず、早稲田大学ラグビー部のキャプテンになった。ラグビー部の歴史は約100年にも及ぶが、中竹氏のようにリーダーシップ(信望)だけでキャプテンになることは、二度とないだろうと言われているという。

「私がキャプテンになった頃、部員は160人くらいいて、多いときは1軍から10軍までありました。私は3軍くらいのレベル。ですから、私がキャプテンになった時、誰もが驚きました」

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卒業後は社会人チームに進む部員が多いが、中竹氏はラグビーとは全く関係のない世界に飛び込んでいく。「イギリスに留学し、レスター大学大学院社会学部を修了しました。帰国して就職したのが三菱総合研究所。仕事は面白くて仕方がなかったのですが、突然、早稲田大学から私に監督就任の要請がありました。通常なら、アシスタントコーチなどを経験した後に監督になるのですが、私の場合は、いきなり監督の依頼。周囲には『中竹で大丈夫か?』という声も多かったのですが、就任した翌年から2年連続で全国大学選手権を制覇することができました」

中竹氏は選手としての能力がけっして高いとは言えなかったが、現役時代にはキャプテン、そして監督となった。そして、結果も出してきた。「能力が高くなくても、リーダーになれるというのが私の考えです。つまり、誰でもリーダーになることができるのです」

自分たちで考えて、自分たちで勝つようする

一般的に理想のリーダーと言われるのは、自分にしかできないことを大きく展開し、人々をコントロール下に置き、支配力を高めていく人だろう。その方が威厳もあり、多くの人から尊敬されるからだ。メンバーに対しても威厳と支配力が高まるという意味で、組織としては理想のリーダーと言えるだろう。

「私はそういうタイプのリーダーではありません。そもそも能力が高くないので、そんなことはできません。だから、『能力のある人たちにいかに頑張ってもらうのか』という考えに立ちました。つまり私がいなくても、皆がモチベーションを高く持てる状況を作ること。それは、自分にしかできないことをゼロにすることです。早稲田大学のラグビー部では、監督の私がいなくても、選手が自発的にどんどん練習しました。細かな指示を出さなくても皆が何をやればいいのかが分かっているので、自然とチームが回っていました」

ただ、このようなリーダーシップの取り方をすると、選手の方が「上から目線」を持つことになりかねない。「監督は自分で何もできないのに」と揶揄されることもあるだろう。立場的に、監督として存在価値がなくなりかねない。

「人間にはプライドがあるので、このような状況に耐えられるかどうかがポイントです。そのため、監督として確かな信念を持つことが大切です。そして、選手が知らない情報・知見を持つこと。そうすると、選手を動かしていくことができます」

中竹氏の前に早稲田大学ラグビー部監督を務めた清宮克幸氏は、現役時代の実績が素晴らしく、まさに全身からオーラを醸し出すタイプ。強烈なリーダーシップの下、選手を叱咤激励していた。それに対して、中竹氏は清宮監督とは逆の方向である「フォロワーシップ」でチーム運営を行った。しかし当初、選手は「フォロワーシップ」の意味がよく分からなかったという。そこで中竹氏の発した言葉は、「自分たちで考えて、自分たちで勝つようにする」。監督なのに具体的なやり方を示さないため、当然、選手は戸惑うことになる。

「不安がたまると、人間はため息が出ます。選手には、そういった状態がしばらく続きました。しかし、私はこの言葉(ポリシー)を変えませんでした。また、選手がため息を出していても、怒ることがありませんでした」

このような「怒らない指導」を中竹氏は続けていった。ラグビーの場合、監督が試合中に選手に対して直接怒ることができない。だからこそ自分で考えて、自分でいいと思った行動することを中竹氏は重要視したのだ。このやり方を徹底していった結果、徐々にチームが機能し、試合で勝つことができるようになっていった。

リーダーが発する「言葉」の持つ意味

中竹氏は、リーダーの発する言葉は非常に重要だと言う。仮に話している言葉が正しいとしても、それがコロコロと変わるようでは選手に浸透しないし、何より信用されない。ビジネスの現場でも、期初には「失敗してもいいから、とにかくチャレンジしよう」と言ったマネジャーが、途中から「失敗は許されない。とにかく数字を出すように」と言葉を変えたら、メンバーは戸惑うばかりだ。自分の言葉に責任を持たないマネジャーを信頼することはできない。メンバーのためを思い、メンバーの行動を変えたければ、マネジャーは自分の言葉に一貫性を持ち続けなければならない。このような考え方の下、中竹氏は監督として全国大学選手権やU20日本代表で大きな成果を出すことに成功した。

「ある意味、私なりの指導の有効性が証明されたと思っています。しかし、このやり方が全てだとは思っていません。大事なのは、リーダーといっても、いろいろなやり方があるということ。皆を信頼して任せればいい、という単純な話ではありません。そもそも、自分はどんなタイプなのか、何をどうしたいのかということを、リーダーには十分に考えてほしいと思います」

多くの人はリーダー像を描く時、理想ばかりを求めがちだ。どうすれば理想のリーダーになれるのか、あるいは理想のリーダーを育てることができるのか、といったことばかり考える。

「大事なのはむしろ、『どういった失敗をするか』ということです。要は、理想のリーダーの対極を考える。なぜなら、一つの視点だけで物事を見ても、真実がよくわからないからです。逆の視点から見ることが、非常に大切です。実際、これまで学生や社会人、経営者など、いろいろな人を見てきましたが、能力や知識、スキル、情報が足りなくて失敗する人はほとんどいません。失敗する典型は、ほとんどが自滅です。虚像やプライドと戦おうとするからです。例えば、前任者や本を読んですごいと思った人など、『リーダーとはこういう人であるべき』と思っている人と自分とのギャップが埋められなくて、自滅していく。これを乗り越えなけらば、真のリーダーになれません」

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リーダーは正直であるべき

中竹氏は、リーダーは正直であることが大切だという。しかし正直であることを、言葉で伝えるのは難しい。その大切さは分かっていても、あまりにも、当たり前過ぎる言葉だからだ。

日本でも、近年は“リーダーの正直さ”に関する研究がかなり進んでいるという。中竹氏曰く、「簡単に言うと、背伸びをしないこと」。ところが多くのリーダーは、「知らないのに、知ったふり」をしてしまう。リーダーなのに知っていないのはまずいと考え、ついつい知ったかぶりをしてしまうのだ。よく知らないのに、そのまま突っ走ってしまうと、結局、自滅する羽目になる。実際、こういうケースは非常に多いのではないだろうか。日本のリーダーの場合、リーダーになった瞬間、自分ができているところを見せて、メンバーに安心させよう(いいところを見せよう)とする傾向が強いからだ。

「しかしそうではなくて、自分が不完全であることや、自分の苦手なものを見せることが大切なのです。リーダーが正直に自分の欠点を話すことによって、逆にチームワークが高まるからです。しかし、それはなかなか難しく“正直さ”がないと実践できません。良いリーダーとは、自分のことを包み隠さずさらけ出します。すると、『この人は正直な人だ、信頼できる人だ』とメンバーが思うようになり、チームが一体化していくのです」

正直に自分をさらけ出すことによって、「そうか。この人はこれができないのか。自分が得意なことだから、代わりに自分が頑張ろう」と、メンバーに自発的な行動が促される。それとは反対に、リーダーが「自分はこんなことができる」とたくさん話し出すと、メンバーは自分ができないと言い難くなる。その結果、弱点が見えなくなり、チームとしての問題が隠されてしまうことになる。だからこそ、不完全さをさらけ出すことが大切なのだ。

「虚像と戦っていると、本当に苦しくなります。自分はどういう人間なのかを、きちんと認識することが大切です。もちろん、前任者がすごい人だったら、最初はどうしても比較され、自分の気持ちが揺さぶられることもあります。だからといって、その人をまねようとしても、できるわけがない。無理してまねても、苦しんで、自滅していくだけです。それよりも、自分のことを全てさらけ出して、自分はこのやり方でやるのだということを、メンバーに正直に話すことの方が、圧倒的に早く成果が出ます。正直でありさえすれば、誰でもリーダーになることができるのです」

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正しい期待の掛け方

言葉を話すことと、言葉を考えることは別だと、中竹氏は言う。「大事なのは、言葉についてよく考えること、そのための時間を作ることです。皆さんにお伝えしたいのは、会話の言葉ではなく、ちゃんとしたワードをどこまで使うか、という『ワーディング』です。言葉をどうやって武器として使うかが重要なのです」

言葉は、未来を創ることができる。逆に言えば、言葉でしか未来は創れないということである。ここで中竹氏は、変革者の言葉を紹介した。まず、ソニーの創業者である井深大氏。

「『ポケットに入るラジオをつくれ』という言葉を、井深氏は社内に向かって発しました。ソニーでは「ウォークマン」の話が取りざたされることが多いけれど、ソニーの躍進において最も貢献が大きかったのは、トランジスタラジオです。その昔、ラジオは居間に置いてある家具と同じくらいの大きさでしたが、それをポケットに入れて、持ち歩けるようにしようと井深氏は考えたのです。しかし、当時の現場からするとあり得ない話でした。それでも「ポケットに入るラジオをつくれ」とひたすら言い続けたことにより、ポケットに入る小さな超小型ラジオが完成しました。井深氏の言葉がなかったら、全ての電子機器が小さく、コンパクトな製品にはならなかったとも言われています。分かりやすい言葉でシンプルに言い続けたからこそ、イノベーションが生まれたのです」

マイクロソフトの創業者であるビル・ゲイツ氏も、大きな言葉を残している。彼は、「世界中にある全ての机と家庭にコンピュータを届ける」という言葉を掲げた。現在では当たり前になっているが、当時、コンピュータは企業のコンピュータルームにしかない代物だった。ゲイツ氏の言葉があったからこそ、エンジニアたちはたゆまぬ努力を重ね、コンピュータは広く一般的に使われる身近なものになったのである。

このように、変革が起きる時には常に言葉が存在している。「皆さんの職場で変革を起こそうとしたら、そのための言葉を考えなくてはなりません。自分の思考を言葉として具体的に表現することが大切です」

いかに効果的な言葉を創っていくか

言葉をどう使うかと同時に、どのように言葉を創っていくかということも重要だ。「言葉を創る際のポイントは、何度も使うことのできる言葉、連呼できる言葉を創ることです。どんな素晴らしい言葉でも、1回だけでは効果が続きません。また、短くシンプルな方がいいでしょう。結局、言いたいことは何なのかと聞かれた時に、一言で言わないと伝わらないからです」

言葉の使い方のポイントは、最初と最後に使う言葉を決めることだという。これを意識するだけで、会議や打ち合わせの質が大きく変わってくるからだ。また、自分たちが決めた言葉、例えば「顧客第一で行く」「品質第一で行く」などを、苦しい時、迷った時にも使えるかどうか。そして、自分だけでなく、自分以外のメンバーがちゃんと使ってくれるか、言い続けてくれるかどうかといったことも大変重要である。

さらに、チームとしての言葉を持つことの重要性を中竹氏は説く。「チームとしての言葉は、選手たちに創ってもらいます。そして、チームとしての言葉を創るためのミーティング(グループワーク)をたくさん開いています。自分たちだけが共有するオリジナルな言葉を連呼することによって、チームとしての一体感が増すからです。苦しい時も、あと一歩頑張ろうという意欲がわいてくる。陣営に加われないポジションに位置する選手も、言葉で声援を送ることができます」

会社組織で言えば、「経営理念(クレド)」「行動規範」などがこれに相当する。その言葉を皆が共感し、日々意識して行動することによって、仕事に対するモチベーション、生産性・パフォーマンスも向上していく。

また、言葉を使ってどう期待を掛けていくかも大切だ。中竹氏は、期待の掛け方として、“WHY(なぜ)”“HOW(どのように)”“WHAT(何を)”の三つの要素があると言う。

「これらを整理して伝えないと、相手が正しく理解できず、成長しません。期待を掛ける時には“WHAT”に焦点が行きがちですが、まず考えることは“WHY”です。当人に期待することの「目的」を明確にし、理解してもらわなくてはならないからです。例えば、このタスクをやることによって、自分が成長し、組織にこのような貢献を与えることができる、といったことです。これがきちんとできていなければ、メンバーに見透かされてしまいます。その次が“HOW”で、その人に応じた伝え方(カスタマイズ)をするということです。その人のタイプ(性格)や、どういうポジションで、どういう状況にいるかということを把握した上で、伝えていく必要があります。最後が“WHAT”で、期待することは具体的に何なのか、相手に分かる形で提示することです」

人の成長を促し、チーム力を高める言葉と期待のかけ方について、中竹氏がたっぷりと語った、今回のランチ・ミーティング。最後に参加者の方々との質疑応答を行い、2時間に及ぶミーティングは終了した。

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