この日のセッションは、小杉氏の挨拶から始まった。

「私はいろいろな会社とお付き合いしていますが、そこで感じるのは『ダイバーシティに取り組んでいます』と言う会社は多いけれど、手を付けたところで止まっている会社がほとんどではないかということです。会社の戦略そのもの、経営課題そのものという捉え方をしているところはまだ少ない。ダイバーシティ＆インクルージョンが具体的にどう推進されているのか。三社にお聞きしたいと思います」

泉川氏によるプレゼンテーション：「Diversity & Inclusion」「ライフパズル」

最初にイケア・ジャパンの泉川氏が登壇した。「ライフパズル」は会社の社員に対する考え方を示したものだ。一人ひとりが自分らしくあり、その人生に関わるパズルを組み上げる主導権と責任も自分自身にある。

イケアは「家が世界でいちばん大切な場所」であり、「子供が世界でいちばん大切な存在」と考える。イケアのビジョンは「より快適な毎日を、より多くの方々に」だ。果たして、「オフィスは世界でいちばん大切な場所」なのか。ここで泉川氏は、男性社員の帰宅時間のデータを示す。

「スウェーデンで勤務する男性は、夜7時までにほとんどの人が帰宅。一方、日本で勤務する男性の帰宅は夜9時～10時です。ここに改善の余地があります」

イケアでは、日本初の店舗がオープンして7年目を迎えた2013年、働き方の見直しを行った。

「イケアが日本に根付く段階において、果たして自分たちは本当に人を信じて、いい形で動いているのか。より良くするにはどうしたらいいかとマネジメントや人事の中で話し合い、そこから三つの柱が生まれました」

その一つ目は「ダイバーシティ&インクルージョン」、多様な人材の受容と活用。二つ目は「セキュリティー」、長期的な関係構築への保障。そして三つ目が「イクオリティー」、平等な機会創出だ。そして「素晴らしい職場をすべてのコワーカー（co-worker：ともに働く人、社員）に」という思いを基に改善が行われた。

「このとき私たちが考えたことは二つありました。一つ目は、人の人生にはさまざまなことが起こるから、それに応えられるようにしたい。二つ目はワークライフバランス。オンとオフをしっかり持つことで、仕事で十分な力を発揮してもらう。その観点から、就業規則やガイドラインをすべて見直しました」

そのとき行われた改善の一つが、「同一労働・同一賃金」の実現だ。それまで雇用形態で決まっていた給与を、同じ職務に対して、同じ賃金を支払うようにした。また、パートタイマーの正社員化も実現。同じ職務に対しては、労働時間に関係なく、職務期待水準が同じということから、パートタイマーを短時間正社員化した。そして、働いている時間の長さに関わらず、すべてのコワーカーに同じ福利厚生を提供する。

また、キャリアと子育ての両立については、10年前に企業内託児所「ダーギス」をつくり、すでに取り組んでいる。

「この託児所には生後57日目から預けられます。この施設があることが、高い女性マネジャー比率にも貢献しています」

ただし、ダイバーシティばかりを追求しても、企業の生産性が向上しなければ、企業は立ち行かない。イケアが短い労働時間の中で、競争力を維持・増強するために心がけることが六つある。

「何事もシンプルに考える」「性別・国籍・年齢にこだわらない、多様なコワーカー構成にする」「一人ひとりが責任をもつ」「変化への柔軟さ」「一つの方法にこだわらないクリエイティビティ」「ゆとりと活力を持つ」だ。

最後に泉川氏は、「BE YOURSELF, YOUR UNIQUENESS MAKES IKEA BETTER!　自分らしくいること。あなたの独自性がよりよいイケアをつくる。私たちは、それがダイバーシティ＆インクルージョンのベースだと思っています」と語り、プレゼンテーションを終えた。

終了後、小杉氏から質問があった。

「パートタイマーの短時間正社員化は、実現が難しいと考える会社が多いかもしれません。導入時にフルタイム勤務の方からクレームはなかったのですか」

泉川氏は次のように答えた。

「クレームはまったくありません。私たちはダイバーシティ＆インクルージョンをベースに置き、一人ひとりが力を発揮することに注力しています。それによってビジネスの成長が生まれ、働く人はその恩恵を受けられる。制度を整える際、そういったビジョンを会社が持っているのだということを、コワーカーに伝えることに時間を費やしました。長期的な視野に立って、カルチャーを変えなくてはならない。その力を持つことが重要なのだと思います」

山地氏によるプレゼンテーション：「Google Culture & Diversity」

次にグーグルの山地氏が登壇。最初に紹介したのは、米国グーグルのエグゼクティブの言葉だった。

「世界中の企業が働きがいのある職場になれば、 世の中はもっと良くなるのではないでしょうか」

この言葉は、まさにグーグルのカルチャーを表している。

「そうは言っても、できること、できないことがあるじゃないか、と皆さんおっしゃると思います。しかしグーグルでは、本当にそれが社会にとって正しいことなのかどうかを、すべての判断基準としています」

グーグルは2年前に社員の性別、人種の比率を公表。当時、大きな反響があった。なぜ公表したのか。

「社会にとって正しいことをしようという決断からです。男女比率の数字は男性70％、女性30％で、世の中の実勢とほど遠い状況にありました。社内で『これは正しいだろうか』と問いかけたとき、『いや正しくない』という答えとなり、だからこそ、この状況をさらしながら是正すべきとの判断に至りました」

山地氏は、グーグルは「イノベーション」を大切にしていると語る。そのイノベーションのために、ダイバーシティとインクルージョンを利用しようとしている。ではいかに利用するのか。二つの方策を実践している。一つは多様な人材の雇用。もう一つは、フェアでインクルーシブな（包み込むような）文化の醸成だ。

最初に、多様な人材の雇用をどのように行うか。グーグルはそこに三つの仕組みを持つ。その一つが「gCareer」だ。

「これは社会人向けインターンシップで、16～20週のプログラムです。一定の職歴があり、1年以上のブランクがあれば、誰でも応募できます。例としては育児や介護で退職されたり、配偶者の転勤で退職されたり、起業によってキャリアが中断されたりした人などがいます」

二つ目は「gReach」。これは障がい者向けインターンシップで、学生・社会人が共に対象となる。最長1年間の現場でのプログラムだ。

「障がい者にも新たな仕事に挑戦したい人は多い。そこで、どのような方向に進みたいかを話し合いながら、インターンシップの内容を決めています」

三つ目は「STEP」。これは学生向けインターンシップで、女性および障がい者の参加を奨励している。日本では技術者に女性が少ないためだ。プログラムでは最初にグーグルの技術者による講義が行われ、現場で実践を学べる形式となっている。

ダイバーシティとインクルージョンをイノベーションに利用する方策の二つ目は、フェアでインクルーシブな文化の醸成。山地氏は、自分たちが常に正しいことをしているか、チェックしていると語る。

「この状態を維持するには三つの力が必要です。一つ目はリーダー。現場からその意義についてメッセージを出してもらいます。二つ目は社員（グーグラーズ）の力です。トップダウンではなく、社員からのドライブを大事にしています。三つ目が人事。リーダーや社員たちをつなぐ力になります」

最後に山地氏は、訓練の大切さを語り、ダイバーシティ＆インクルージョンを根付かせるトレーニング法を二つ紹介した。一つ目は「Unconscious Bias（無意識の偏見）」に関するものだ。

「固定概念の押し付けに気付くトレーニングです。例えば、上長が『新しいアイデアがほしいから、若手に考えてもらおう』と言った。ベテランからは新しいアイデアが出ない、という偏見です。そこに気付くトレーニングです」

二つ目は「Bias Busting」。これは偏見に対してアクションを取るトレーニングだ。偏見のある言葉が出たら、周囲が是正のアクションを取る。

終了後には小杉氏から質問があった。

「イノベーションのために、ダイバーシティとインクルージョンを利用するという考えが素晴らしいですね。採用時にこのような考え方に反するような人は入れない、といった見極めはされているのでしょうか」

山地氏は次のように答えた。

「採用には四つの基準があり、厳しくジャッジしています。一つ目はリーダーシップ。二つ目は業界知識。三つ目はグーグルらしさを理解し、そこに共感し、それを推し進められること。四つ目は物事に臨機応変に対応できること。これらを満たす方であれば、会社の考えも理解していただけると考えています」

東氏によるプレゼンテーション：「女性活躍推進だけでない本当の多様化のためにできること」

最後に野村證券の東氏が登壇した。まず、社員ネットワークについての活動が紹介された。東氏は、日系企業の中で、このような試みを行う企業は少ないと語る。

「当社の施策の柱は三つ。一つ目は人事制度です。多様な人が働ける制度を整備しています。二つ目はダイバーシティ研修。ダイバーシティを理解し、きちんとインクルード（受容）して初めて、多様性と一体性が両輪で動くと考え、多様な社員が活躍できる社内風土を作らなければなりません。そのための研修を行っています。三つ目はD&I社員ネットワークです」

同社には「ウーマン・イン・ノムラ（WIN）」「ライフ＆ファミリー（L&F）」「マルチカルチャー・バリュー（MCV）」と、三つのネットワークがある。「ウーマン・イン・ノムラ（WIN）」は女性とキャリアをテーマに情報発信を行う。「ライフ＆ファミリー（L&F）」は、健康、育児、介護をテーマに活動。

「L&Fは、WINと別に活動することで、男性も参加しやすくなっています。例えば、介護のイベントを行うと150人くらい参加しますが、半分以上が男性で管理職層が多いです」

三つ目の「マルチカルチャー・バリュー（MCV）」ではテーマが三つ。一つはマルチカルチャー。いろいろな文化をここで取り上げる。二つ目は障がい者。三つ目はLGBTA。LGBTにAとしてアライ（Ally：同盟、支援者）を加え、LGBTの理解を促進し、アライを増やす活動を行う。

これらの社員ネットワーク活動は、社員がボランティアで業務時間外に運営している。人事は事務局として活動を後方支援する。

「それぞれのネットワークは自主的に選んだテーマに沿って、年間予算内で活動します。トップのサポートも必要ですので、各々に2名の役員がスポンサーとして支援します。活動の形としては労働組合の活動に似ています」

また、東氏は社員ネットワークの活力を維持するために、認知度を上げ、モチベーションを上げるポイントとして、活動のメリットを社内で明示することを挙げる。人事ではメリットについて参加者にヒアリングも行った。

「三つのメリットがありました。一つ目は、仕事では関わることのない人とのネットワークが広がることです。役員や他部署の人と関わるので社内の人脈が広がります。二つ目は、仕事に役立つスキルが身に付くこと。イベントを企画し、実施するまでに、問題発見から課題解決までのプロセスを何度も経験し、イベントを実施する際は未経験者でもファシリテーターや司会を担当します。三つ目は、活動への貢献と、その中でビジネススキルを身につけていることを上司が理解していること。人事から、上司に対して年一度の活動報告をすることで、上司は部下の活動を応援するようになります」

東氏は、他社から「LGBTの活動は立ち上げが難しい」と言われると語る。ではなぜ、野村證券ではできたのか。

「社員ネットワークがリーマン・ブラザーズから継承されてから、社員がLGBTの理解が職場では必要だと言い続け、活動し続けて来たからだと思います。LGBTの話題は日本でもここ1年で頻繁に聞かれるようになりましたが、当社が取り組み始めたのは6年前。活動していると、ネットワーク内でだけカミングアウトする当事者も出てきて、LGBTの人は社内にいないのではなく、社内で言えないのだ、ということがよくわかります」

そのように東氏は語り、プレゼンテーションは終った。

終了後、小杉氏は次のように質問した。

「野村證券は堅いイメージがあるので、このような活動を行われていることは意外に感じました。以前からこのような活動は行われていたのでしょうか」

東氏は次のように答えた。

「証券業はモノを作るわけではないので、人が財産です。人の考え方や価値観に焦点を当てるという企業のスタンスは、昔からあったと聞いています。だからこそ『人の考え方や価値観がダイバーシティにつながる』という考えが、すんなり社内に受け入れられたのではないでしょうか」

最後に、小杉氏が次のようにコメントし、セッションは終了した。

「これだけのグローバル環境の中で、男だけで、日本人だけで、日本の中だけで、ビジネスができるはずはありません。当然、そこにはさまざまなダイバーシティ＆インクルージョンがあり、それを経営の中に組み込んでいかなければ企業の発展はない。まずは各々の会社でできることから、始めてみてはいかがでしょうか。今日はどうもありがとうございました」