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戦略ストーリーを創る：スキルからセンスへ

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科(ICS)教授
楠木 建氏（くすのき・けん）

プロフィール：1964年東京生まれ。専攻は競争戦略とイノベーション。企業が競争優位を構築する論理について研究している。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了（1992）。一橋大学商学部専任講師、同大学同学部助教授、同大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職。1997年から2000年まで一橋大学イノベーション研究センター助教授を兼任。1994-1995年と2002年、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授を兼任。著書として『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）などがある。

戦略の本質は「違いをつくって、つなげる」こと

私の著書に『ストーリーとしての競争戦略』という本があります。読者の方からは「これは、ビジネスの新しいストーリー戦略の本じゃないの」と言われますが、それは誤解です。私が言いたかったのは、どんな戦略でも必ずストーリーになるはず、ということです。「当たり前じゃないか」と言われますが、それは大正解ですね。では、逆におたずねしたいのですが、商売の世界に誰も知らない大発見はあるでしょうか――あるわけないですね。問題なのは、なぜこの当たり前のことができていないのか、ということなのです。

私はここ3年ほど、ユニクロを展開するファーストリテイリングのお手伝いをしているのですが、社長の柳井さんからは「学者の戦略だ」「商売は理屈じゃない」とよく言われます。しかし、柳井さん自身はとても理屈っぽい方なんです。でも、よく考えてみると柳井さんは、しっかり理屈を押さえていらっしゃる。理屈を押さえていると、何が理屈でないのかが、よくわかるんですね。

私は、企業戦略のゴールは「長期利益」だと思っています。これを考えていれば、「利益、シェア、成長、顧客満足、従業員満足、企業価値、社会貢献」といったことも起こしやすい。これらを目的とし、その手段として戦略があればいいわけです。それでは、利益を出すための戦略の本質とは何でしょうか。それは、「違いをつくり、つなげる」ということです。

なぜ違いをつくることが戦略になるかというと、「完全競争における余剰利益はゼロ」だからです。「完全競争」とは経済学者が好きな言葉ですが、これは一人ひとりが最も合理的に行動する状態のことです。こうなると、世の中のムダも最も小さくなり、社会的な効率が極大化します。そうなったら最後、誰も儲からないということが経済学の大本質です。

完全競争はプレイヤーに違いがない世界。そうなると理屈からして儲からない、だから競争相手との違いをつくりましょうということになるのです。「ポジショニング（ポーター）」「組織能力（バーニーなど）」「ブルーオーシャン戦略（キム＆モボルニュ）」「ホワイトスペース戦略（ジョンソン）」といった有名な概念も、全て違いをつくるということについての論理です。

ビジネスモデルはただの静止画。ストーリーは動画

違いをつなげていきましょう、というのがストーリーとしての競争戦略です。私のところには1年中、商売をされている方がいらっしゃって「こういう戦略で行こうと思っているんだけど、君はどう思う」とおたずねになります。それに対して、私はほぼ8割の確率で「良いも悪いも、わかりませんね」と言います。いただくアクションリストは戦略が細かく決まっているのですが、聞いていても全くわからない。一つひとつのアクションがどうつながって、儲かるのかが見えてこないんですね。要するに、静止画の羅列なのです。本来は「動き」や「流れ」を持った動画であるはずで、「なぜ」「で」という言葉でつながる話にならなければいけない。「○○がこうなる、で、次にはこうなる」とか、「○○がこうなる→なぜ？→○○が○○するから」とか。これがストーリーです。

これは、ビジネスでよく使われる「ビジネスモデル」とは似て非なるものです。ビジネスモデルの図に書かれる矢印は、すべて「取引」です。しかし、取引は「つながり=因果論理」ではなく、それだけではまだ静止画です。戦略のストーリーでは、この矢印が「なぜ」「で」に変わります。

90年代後半を思い出してください。当時はインターネットが広がり始め、そこで本が売れると考える人は多かった。世界中で1000社以上が本のネット販売に参入しました。アマゾンはその1社であり、先行者ではありませんでした。多くの会社はこう言っていました。「24時間365日開いているからＥコマースがいい」「物理的制約がないから、品揃えをすごく増やせる」と。しかし、アマゾン創業者のベゾス氏は「そんなバカな話はない。24時間オープンはリアル書店でもできる。それに今どき品揃えだけで客は来ない」という考えでした。サイトに客が来ると客に合わせて商品の配置が変わり、品物の構成も全部変わるようにすること。これは、リアル書店では絶対にできません。アマゾンは、「お客様の購買意思決定インフラ」をつくろうとしたのです。

来てくれる人が増えれば、品物を売りたい会社も増える。すると品揃えが増えて、また来てくれる人が増える。これをぐるぐる回していれば成長するから、コストも下がる。これは、まさにストーリーです。戦略のストーリーとは、単なる出来事の「組み合わせ」ではなく「順列」。ことが起きる順番こそ、最も大事なのです。

戦略ストーリーとは、コンセプト＝商売の基を始まりに、それを受けていろいろな違いを繰り出し、途中で「あれっ！」という驚きも入れつつ、良い話がつながっていくことです。アマゾンなら「購買意思決定インフラ」、スターバックスなら「職場でも家庭でもないリラックスできる第3の場所」を売っているわけです。フリーペーパーのホットペッパーは「狭域情報」を売っていますね。

コンセプトは、見たままではありません。例えば、「誰に嫌われるか」を考えると見えてきます。最悪なのは「顧客満足ナンバーワン」とか「安心・安全」とか、思考停止に陥るような言葉です。それよりも、普通の人間の「本性」が大事です。なぜなら、変わらず存在するので常に使えるからです。

戦略の頂点は「思わず人に話したくなる話をする」こと

先ほどの話の中で、途中で「あれっ！」という驚きを入れると言いましたが、これはサッカーでいえばキラーパスのようなものです。戦略にはジレンマがあります。「他社と違った良いことをやれ」と言うと、本当にバカなことにまで手を出すことになりかねません。先見の明はギャンブルと紙一重。1人の成功者の裏には、100人の戦死者がいるものです。

真の賢者ならば、儲かる道筋が立つときに、ストーリーの中にその道のプロならば「バカじゃないの」と言いそうな内容を含ませます。「間違えていなければ違いをつくれない」のです。10年前のアマゾンの戦略は、まさに世間からは不評でした。ネット時代は在庫がいらないと言われているのに、世界中に倉庫を立てまくったからです。なぜ倉庫が必要なのかというと、デリバリーのタイミングをユーザーに約束しなければ、購買意思の決定ができないんですね。「●時まで注文すれば明日届く」とか「2週間は届かない」と分かれば、ユーザーは購入の方法を決められます。ストーリーから見れば至って当然なことなのに、ここだけ見て「バカじゃないの」と思われていたわけです。

なぜ、ストーリーであるはずの戦略が静止画化するのか。私は分析が大敵だと思っています。「わが社の強みと弱みを上げてみよう」と言っても、ストーリー次第だから本当はわからないはずです。会社というところは何でも分けようとしますが、戦略ストーリーは綜合的なものですから、分けるとわからなくなります。戦略をつくれるのは人。それも担当者レベルでなく、経営者です。そして、ここで必要なのは「スキル」でなく、商売を丸ごと動かせるような「センス」です。しかし、残念ながらセンスは育てられません。

一橋大学ICSには、アジアを中心に15ヵ国から学生が集まっています。外国人比率は88％。1学年は60名で、朝から晩までフルタイムでいろいろな意見を言い合っていますが、これが実にいい。これはセンスにつながると思っています。私は、センスとは自動詞だと思います。「勝手に自ら育つ」のであって「他人は育てられない」。

最後に、優れた戦略ストーリーをつくった人の共通点とは、何だと思われますか。いろいろな経営者にお会いして感じるのは、「自分自身が一番面白がっている」ということです。中には自分で話をされながら、その話を面白いとは思っていない経営者もいらっしゃいます。しかし、そういう経営者には部下もお客様もついてきません。やはり、リーダーの条件は、話が面白いということ。プレゼンテーションスキルではありません。戦略の原点にして頂点は、「思わず人に話したくなる話をする」ということなのです。