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変革期の組織と人――人材マネジメントのパラダイムシフトとは
（協賛：株式会社イー・コミュニケーションズ）

一橋大学大学院 商学研究科 教授
守島 基博氏（もりしま・もとひろ）

プロフィール：1980年慶應義塾大学文学部社会学専攻卒業。82年同大大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了。86年米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。人的資源管理論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。90年慶應義塾大学総合政策学部助教授、98年同大大学院経営管理研究科助教授・教授を経て、2001年より現職。主な著書に『人材マネジメント入門』（日経文庫）、『人材の複雑方程式』（日経プレミアシリーズ）などがある。

人材マネジメントのあり方を見直すタイミングに来ている

今回、「変革期の組織と人」についてお話しようと考えた理由は二つあります。一つ目は、人事のパワーが落ちてきているのではないかという心配から。二つ目は、日本企業の人事のあり方がガラパゴス化しているのではないかという懸念から。私は、日本の人材マネジメントは、そろそろオーバーホールしなければいけないと思っています。競争環境の変化のなかで、今こそ、日本の人材マネジメントのあり方を、変えていく必要があるのではないでしょうか。

かつての日本企業は、モノづくり産業を中心に発展してきました。そのなかで80年代頃まで、企業、社会、経済の成長は、人材マネジメントにとって大きな味方でした。それらの成長が、人の成長も促したからです。若い人材を採用でき、ピラミッド型の人材管理も可能だった。しかし現在、日本企業が直面している競争環境は、当時とかなり異なります。例えば、低成長時代の到来。企業はもう大きく成長する時代ではないということです。これからは世の中が成長しなくても、企業の成長を人事が支えられるかどうかが、大きなポイントになります。

また、「グローバル化」は、多くの企業が迎えている重要な変化です。しかし、自社が向かうべきグローバル化とは何なのか、定まっていない企業は多い。

建機メーカーのコマツは、日本企業の中でもグローバル化においてトップクラスです。同社にとってローカルマーケットは大変重要ですが、中国、アメリカ、ヨーロッパ、オーストラリアと、マーケットはそれぞれ異なります。そこで同社では、現地化やローカライゼーションを積極的に進めてきました。人がきちんと育成されるように配慮し、現地法人で優秀な人材を確保することに注力したのです。現在、コマツの人事の方にお話を聞いたところ、「ビジネスが発展したので、そろそろ、横串を刺していかなければいけない」と言っています。段階的に進めていこうとする点は、非常によく考えられていて、戦略人事として企業の方針にしっかりと寄り添えていると感じました。このように、経営戦略に人事戦略をどう連携させるのかについて、人事部はしっかりと考えていかなければなりません。

注目は「サービス経済化できる人材」と「マーケッター」

私は、日本の人事が直面しているもう一つの大きなポイントは、「サービス経済化」だと思っています。この言葉はいろいろな意味で使われますが、私が考えるのは「企業が付加価値を提供する中で、サービスの要素が最も大きくなってくる」ということ。では、サービスの本質とは、どういうものでしょうか。お客様と対面して、その場で付加価値をどこまで付け加えられるのかということです。ソリューション営業という言葉もありますが、これもサービス経済化の一種に他なりません。こういう売り方のできる人材を、どこまで作っていけるのか――。ここでも、人材マネジメントの問題が出てくるわけです。

特に、最近注目されているのは、マーケッター的な人材です。モノをいかにして売り込むのかについて考えられる人材を、確保することは非常に重要です。しかし、日本はマーケティングにあまり強くない。日本でマーケットを考えて利益を上げられる人材がどこまで育っているのか、これは重要なポイントです。ある企業では、マーケッター人材を日本で探すことをあきらめて、外国から連れてくることに決めたそうです。育成だけでなく、いかに確保していくかということも、大変重要な問題ですね。

人材マネジメントの内部でも、新たなチャレンジが起こっています。ダイバーシティ、ワークライフバランスなどは、これまでの日本の人材マネジメントを大きく変えなければ、実現できません。例えば、ワークライフバランスの実施は、従来の日本のやり方に対抗する点が多い。例えば、短時間勤務を導入した会社で、働いている人材がすぐに辞めてしまうという悩みを聞いたことがあります。短時間になったことで、仕事を軽い内容に変更されて、やる気が薄れてしまったからです。このように、現実には新たな要請に企業の考え方が追い付いていないという事実もあります。

また外国人の採用は、当然ながら難しいものです。日本人に比べて外国人は、「一生この会社で働いていこう」という、こだわりの気持ちが薄い。そんな人材を、どうモチベートしていけばいいのか。日本企業は長期的なモチベートは得意としてきましたが、今までのやり方では通用しません。そもそも、人事部自体が継続性の高い部署ですから、やり方を変えていくには、自らの考えも改める必要も出てくるでしょう。

戦略や環境に合わせて変化する企業の良い例として、ファーストリテイリングが挙げられます。同社は会社の成長戦略に合わせて、人材マネジメントの戦略も変えてきました。2000年頃は「店舗が売り方を先導する」という考えから、店長職を非常に大切にしていました。年俸2千万円程度稼ぐスーパースター店長まで出てきたほどです。その後は、店のパフォーマンスを上げるのは売ることを担う従業員だと女性の副店長を社員にしたり、教育マニュアルを充実させたりするなど、店長の下の層を大切にしました。戦略人材層を変えていったわけですね。今では外国人を店長に採用して、海外戦略を進めています。まさに、これが戦略人事ですね。これからは昔のやり方にとらわれずに、自由に行動できる企業が成功するのだと思います。

「人事が企業に提供できる価値」をいま一度考える

このように、今後は、人材マネジメントにパラダイムシフトを起こしていかなければいけませんが、そのために必要な三つの視点転換があります。

パラダイムシフトを起こす五つの改革

では、このような方向性の中で、どんな改革を行うべきなのでしょうか。ここに五つの改革の方向性を紹介します。

(1)戦略的人材育成

日本でも、少し前からトップ人材を選抜育成する企業が出てきて、その効果は徐々に表れています。それと同様に、技術者やマーケッターを確保して育てるなど、集中的にある層の人材をつくっていくという戦略です。

(2)戦略人事としてのグローバル人材マネジメント

日本企業では、海外赴任の経験者が全体的に減ってきています。多いと言われるキヤノンでさえ3割程度ですから、急いで行わなければいけません。大事なことは「自社の戦略から見て、必要なグローバル人材とは何か」を考えることです。

(3)人材ポートフォリオの根本的見直し

社員の中にはいろいろな社員がいることを、戦略的に活用していくということです。基本は、私は企業には四つのタイプの人材があると考えます。「エグゼクティブ人材（経営層）」「マネジャー人材（組織管理層）」「スペシャリスト人材（高度専門職層）」「オペレーター人材（業務実行層）」の四つです。それぞれで、異なる採用や教育を行ってもいいかもしれません。

(4)「新」成果主義への転換

「パフォーマンス・マネジメント」を、企業として行っていくべきではないかと思います。ある人のベストのパフォーマンスを引き出すためには、何をやらなければいけないのか。育成と評価の連動が必要です。特に、優秀層からパフォーマンスを引き出すことは重要です。

(5)第2段階のダイバーシティ・マネジメント

ダイバーシティ・マネジメントには2種類あります。一つは「多様化する人材層のマネジメント」。もう一つは「ダイバーシティの組織的活用」です。一人ひとりが違うことを前提にマネジメントすることは第1段階であって、今必要なのは、それを競争力に結びつける第2段階です。

以上、人材マネジメントのパラダイムシフトという観点で、三つの視点転換、五つの方向性についてお話しいたしました。ぜひ、参考にしていただければと思います。本日は、どうもありがとうございました。