データであぶりだされた組織の現状
勘と経験の人事から脱却

人事データの活用を始めたきっかけを教えてください。

浅井：きっかけは外部交流でした。社外の人事関係者と情報を交換するうち、徐々に人事領域におけるデータ活用に興味を持つようになったんです。

当時の私は給与管理を担っていたため、システムの利用は当たり前でした。一方で社内の“人”のことについては、勘と経験を頼りに運営することが多かったと思います。社内にはそれなりの人数がいますから、人力だけですべての社員や組織をカバーできるはずがありません。データを取り入れることで、取りこぼしの生じている領域にも手を入れられるのではないかと考えたのです。

当社では１年に１回、社員に向けてキャリアに関するアンケートを実施しています。その中では「現在どのような業務を行っているのか」「将来どのようなキャリアを描いているのか」「ライフプランで配慮が必要な事」などを聞いており、「今のやりがい」に近しい設問もあります。分析して驚いたのは、社員が辞めたくなるのは「やりがいがない」からではなかったことです。

まず分かったのは、最初からやりがいを感じていない社員は、意外と組織に残り続けること。むしろ、以前はやりがいを感じていたが、感じられなくなったとき、つまりやりがいのギャップが生じると、離職意向を示すことが明らかになりました。これは大きな発見でした。

佐藤：コロナ禍前、役員や人事の上層部は、若手社員の離職が多いことを課題としていましたが、本当にそうなのか。立証するため、10年分の退職者の属性を分析してみることにしました。

分析といっても、立派なものではありません。基本的にはExcelを使って集計し、できないところは、人事システムに残っているデータを確認しながら考察を進めていきました。

データを調べて、どのようなことが見えてきましたか。

佐藤：一つ目は、キャリア採用者の離職率は入社3年未満が最も高く、新卒入社者の離職率は入社4年目と6年目に高くなる傾向があること。二つ目は、新卒入社の社員よりも、キャリア採用の若手社員の離職のほうが組織に与えるダメージが大きいことでした。一口に採用と言っても、新卒採用とキャリア採用では一人当たりに注ぎこむコストが違ってきます。戦力になりつつある若手や即戦力であるキャリア採用者が、魅力に感じる組織づくりに取り組む必要があると考えました。

浅井：それぞれの組織についてデータから現状を把握することで、これまで把握できていなかった部分があぶりだされました。たとえば部署ごとに年齢構成や退職率などの現状を把握し、将来の年齢構成をシミュレーションすると、５年間でどれくらいの社員が退職を迎えそうか、大局的な観点で組織を見ることができます。こうした結果から理論新卒採用人数を算出する事で、計画的な採用につながる情報をつかむことができました。 根拠に基づき、複数の事象をつないで考察できるので、とても興味深かったですね。

佐藤：データを使うことで、こんなに組織が立体的に見えるようになるのかと非常に驚きました。「なんとなく」ではなく数字の裏付けがあるので、説得力があります。データを使わない手はないと、浅井も私も強く感じていたところ、全社で働きがい改革を進めることになり、データ活用に力を入れ始めました。

組織サーベイと360度評価の組み合わせで
管理職の行動を定量的に分析

なぜ、働きがい改革に取り組むことになったのでしょうか。

浅井：2019年に経営トップが変わったことが、契機となりました。現社長の浅田（昌弘氏）は着任時、保守的な組織風土に危機感をおぼえていました。社員が自ら世の中の変化に対応し、チャレンジを続けるようになるには、健全な野心のもと、上意下達だけではなく「下意上達」も含めて、年齢や立場を超えた相互理解を図りながら、高みをめざす組織づくりが必要だと社員に伝えたのです。

そうした流れから、2021年には「働きがい改革＆業務改革プロジェクト」を発足。翌年には傘下に「心理的安全性浸透チーム」を設けることになりました。

佐藤：心理的安全性を重視することにしたのは、先に述べた「若手社員の離職」も関係しています。離職者アンケートでは、会社の施策や制度を理由に辞めた社員は少数で、多くはマネジメントを含む組織に対する不満が影響していることが分かりました。何かしらの理由で働きがいが低下することで、離職へと至っていたのです。

心理的安全性は、働きがいに大きく影響します。会社、チームで働くことの価値を見いだすためには、能力を発揮する機会があることが重要です。それを実現するには建設的な批判も含めて、役職や社歴を超えて遠慮なく話し合える関係性と、自己開示できる寛容な雰囲気が必要です。

当社では、仕事の成果を評価基準として昇進や昇給を決める「成果主義」を基本方針としており、優秀なプレーヤーを管理職に登用する傾向が見受けられました。成果主義は良い方向に機能していますが、優秀なプレーヤーが優秀な管理職になるとは限りません。自分のやり方を部下に押しつけたり、説明やケアが足りなかったりすると、部下が能力を発揮しきれないこともあります。管理職研修でマネジメント手法を学んだとしても、周りを生かす実践はなかなか難しいものです。

浅井：プロジェクトが立ち上がる以前から、離職者が目立つなど心理的安全性が高くないと思われるチームには、管理職に対して人事からヒアリングを行うことがありました。ただ、客観的事実がない中での説明は難しく、データを用いたアプローチが不可欠でした。

心理的安全性向上に向けて、どのようなデータを活用したのですか。

浅井：まず私たちは、いろいろな文献をあたる中で、心理的安全性の高いチームは、生産性が向上すること、組織の心理的安全性は、管理職の行動に影響を受けやすいことに注目しました。たとえば役職者が隣にいるだけで、個人の心理的安全性は下がるという研究結果もあります。

岸：私は昨春、新卒で入社しました。同期とは、上司とのコミュニケーションが難しいと話すことがあります。自分から声をかけるのがはばかられたり、上司が気を遣っているのが伝わってきたりと、お互いがオープンになりきれていないのです。

浅井：そこで各チームの心理的安全性と、管理職に対する印象をデータで示す必要があると考え、全社には心理的安全性のサーベイ、管理職には360度調査を導入。組織の心理的安全性と、その組織の管理職者の行動特性にはどのような差異があるのかという点で分析を試みました。

佐藤：社内を見渡せば、心理的安全性が高く業績もいいチームもあれば、真逆のチームもあります。双方の違いを明らかにするには、チームの状態を客観的につかむと同時に、管理職の行動を定量的に分析する必要がありました。

心理的安全性の高いチームの管理職にヒアリング

定量・定性情報を活用し、約250人に個別フィードバック

心理的安全性のサーベイと360度調査の結果は、どのように用いているのでしょうか。

浅井：最初に私たちが明らかにしたかったのは、心理的安全性の高いチームを率いる管理職の行動特性でした。そこで心理的安全性サーベイのスコアの高いチーム上位10%と下位10%を抽出し、管理職の360度調査で有意差が生じている項目を調べました。

その結果、「共感・傾聴力」「表現力」「組織への働きかけ」「ビジョン」「判断力」「柔軟性」の六つのカテゴリーについて、行動特性に有意差が見られました。

スコアに有意差があるだけで、行動の違いまでわかるものでしょうか。

佐藤：そこが定量調査の限界で、具体的な行動の違いは定性調査が必要でした。私たちは参考になるモデルを管理職に提示するため、社内の良い事例を集めることにしました。

心理的安全性の高いチームの管理職でも、6カテゴリーのすべてのスコアが高いとは限りません。また職種など業務の特性によっても違いはあると思います。そこで、他と比べて高い領域について、具体的に何をしているのかをインタビュー調査したのです。

浅井：インタビュー調査の結果、特定のカテゴリーで高い評価を得ている管理職は、チームの心理的安全性によい影響を与える行動をとっていることが明らかになりました。

たとえばビジョンのスコアが高かった管理職は、毎週金曜の午後に定例ミーティングを行っていました。そこでは業務の進捗ではなく、チームの存在意義や、自分たちが取り組む仕事の価値、中長期的視点に立って将来どうありたいかなどを対話する場を持っているそうです。日々の業務に追われ、ともすると近視眼的になりがちなところを補正し、働く意義を見いだす機会を設けていたのです。

心理的安全性の高いチームは、管理職が意図的に行動しているのですね。

浅井：その通りです。このような事例は、「心理的安全性をどう高めたらわからない」という管理職に向けて、社内の「働きがい推進のためのポータルサイト」で紹介しています。

360度評価について、フィードバックの対象となる管理職や専門職は250人ほどいますが、それぞれの弱みとなっているポイントを絞って、一人ひとりにアドバイスしています。注目しているのは、平均スコアより低い行動特性と、自己評価と他者評価に一定以上の乖離（かいり）のある特性です。該当する特性がチームの心理的安全性にどのような影響を与えるかを示し、どう変わるべきかを具体的に示すようにしています。

佐藤：心理的安全性サーベイの結果は、チームに公開しています。チームの空気はリーダーの振る舞いに影響を受けやすいですが、メンバー一人ひとりの意識によっても変わってきます。

回答者レベルで見ると、社歴が長く地位の高い人ほど、チームの心理的安全性を高く感じている傾向があります。しかし、管理職やベテラン社員が「うちのチームは心理的安全性が高い」と感じていても、社歴の浅い人や若手も同じ感覚とは限りません。こうしたギャップを示せるのも、データ活用のよさだと考えます。

サーベイデータを活用したピンポイント研修

人によって心理的安全性に対するギャップが生じている場合、どのようにフォローしているのでしょうか。

佐藤：全社員が心理的安全性に関心を向けるための働きかけを行っています。入社時には、当社の行動指針がどのように心理的安全性と関連付けられているのかを理解してもらうために、「心理的安全性研修」を実施。心理的安全性を考える機会として他社の実践者を招いた講演会を行ったり、「サンクスカード」の交換によって称賛文化の醸成につなげたりしています。

岸：チームの心理的安全性を高めるには、管理職だけではなくメンバーのフォロワーシップも重要だと考え、さまざまな取り組みを進めています。「心理的安全性浸透チーム」を半期ごとに立ち上げ、全社から20人程度のメンバーを募ってワークショップを開催。具体的なシナリオやケーススタディーを共有し、メンバーが心理的安全性を自分ごととして考える機会を提供しています。

また人事評価では、管理職だけではなくメンバーも「心理的安全性」の行動特性を評価する項目があります。心理的安全性を評価する行動の例には、「話を聞く際に相づちを打つ」といったフォロワーとして重要な行動などが含まれています。

浅井：360度評価や心理的安全性サーベイの結果、組織の形態を踏まえてピンポイントで研修を行う事もあります。最近では「世代間ギャップを超えたコミュニケーション」をテーマに研修を実施しました。研修ではカウンセラーを交え、1年弱かけて日々のマネジメントやメンバーとの接し方を振り返りました。加えて講義やグループワークを通してコミュニケーションのあり方を学びました。

研修の内容とその成果を教えてください。

浅井：研修ではチームごとに謎を解きながら宝探しをするプログラムを取り入れました。例えば周囲に声をかけたり、メモを共有したり、ホワイトボードを使ったりとさまざまなコミュニケーションの手法があります。事業部が異なり、日ごろ一緒に仕事をしないメンバーでチームを組み、コミュニケーションが必要な場を多く設け、その中で適切なコミュニケーションを探索する内容です。

社会的背景や価値観が異なるメンバー同士の世代間ギャップに悩む社員は多いと思います。しかし、研修後の効果を追跡した結果、半数以上の360度評価が向上し、チーム全体の心理的安全性も高まっていることがわかりました。カウンセリングやワークの効果だけでなく、共通の課題認識を持つ仲間の存在も大きいと思います。研修では毎回、振り返りや悩みの共有を目的に懇親会を行っていますが、部下や同僚には打ち明けにくい悩みも「ここでなら話せる」という人も多かったはずです。

心理的安全性は魅力あふれる組織の基盤である

働きがい改革＆業務改革プロジェクトの開始から4年がたちましたが、現時点でどのような成果が得られていますか。

浅井：一つは、会社全体の心理的安全性の向上です。サーベイを始めた初年度は、サービスを利用する企業の全国平均を下回っていました。しかしここ２年ほどは安定して全国平均を上回っている状態です。

今振り返ると、サーベイを始めた当時は、心理的安全性やサーベイ自体に対する認知が低かったと思います。未提出者には一人ずつ電話をかけて回答を促していました。工場のように社員全員にデジタルデバイスが割り当てられていない事業所は紙で回答してもらうなど、回答を集める段階から苦労していましたね。

佐藤：その結果、提出率は初年度で9割近くに達したのですが、サーベイ会社の担当者は「他の会社ではあり得ない」とおっしゃっていました。データというとスマートに聞こえますが、分析も含めて意外と泥臭い行動が施策推進を支えているように思います。今は社内の心理的安全性に対する認知が定着しつつあり、サーベイスコアは平均を上回る水準をキープできています。

浅井：もう一つは離職状況の改善ですね。自己都合による離職者数は、2019年度と比較し、23年度は3/4ほどになっています。当初の課題だった「組織への不満」を理由にした離職も解消されつつあります。例えば、退職時に実施しているアンケートにある「チームは共通の目標に対し協力できていたか」という設問について、初年度の肯定的回答率は30%程度だったのに対し、2023年度では60%を超えています。つまり、組織の状態に不満を持ち退職するケースは着実に減っています。

データ活用は、組織の心理的安全性にどう作用したと考えていますか。

浅井：改めてデータを取得すると、上役の“勘と経験”のとおりのことも多く、プロの見立ての価値を再認識することができました。一方で、外から見るとうまくいっているようなのにメンバーの働きがいは意外と低かったり、そうではなさそうに見えるチームで心理的安全性が担保されていたりすることがわかるなど、スコアを介していろいろなことが見えてくるのは興味深いところです。

今後の展望や課題を教えてください。

浅井：サーベイ分析に基づく施策やアクションの成果から、データ活用に手ごたえを感じています。実際、ケンブリッジ大学の教員が私たちの取り組みに関心を寄せてくれて、先日アメリカで出版されたタレントアナリティクスの本に取り上げられました。定量的な二つの異なるサーベイを組み合わせながら、定性的なインタビューも重ねる事で行動特性をあぶりだし、施策につなげていることが評価されたようです。

当社は中長期ビジョンで、「人が集まる会社・人が憧れる会社」をありたい姿として設定しています。労働力の獲得競争が激しくなる中、働き手にとって魅力あふれる組織、すなわちエンゲージメントの高い組織になることが求められると考えています。心理的安全性は、働きがいや組織エンゲージメントを下支えする位置づけです。このため心理的安全性サーベイに加え、エンゲージメントサーベイの実施に着手したところです。

浅井：一方で、管理職の間で二極化が進んでいることは課題だと感じています。心理的安全性への関心が高い管理職が進んで行動変容に取り組んでいる一方で、そうでない管理職はサーベイ結果をほとんど見ていないかもしれません。底上げをどう図るかを考える必要があります。

先ほど組織への不満を理由にした離職が減った話をしましたが、もう一歩踏み込んだ取り組みの必要性を感じています。従業員のキャリア設計やタレントマネジメントにもデータアナリティクスを取り入れられないかと、思案しているところです。キャリアの個別化が進んでいるからこそ、自動化や機械化を図れるところはデータの力を借り、人でなければできないところにより目を向けられたら良いと思います。

今のところ、人事にはデータ専門職を配置していないため、私たちが分析結果を考察し、施策の立案と運営を手がけています。マンパワーが不足していて、やりたいことはあっても後手に回っていることも多く、もどかしいところです。データ活用のプレゼンスを高めて、今後は体制を強化していきたいですね。

（取材：2024年4月9日）