間近に迫るデジタルノーマル期は、
全従業員が業務・事業・組織を変革する「当事者」になる

旭化成における、これまでのDXの取り組みについてお聞かせください。

秋本：当社では2016年頃から、さまざまな形でデジタル導入を進めてきました。機械学習などの手法を用いて材料開発を効率化するマテリアルズ・インフォマティクスや、統計分析を生かした生産現場のDXなど、400件を超えるプロジェクトを動かしてきたのです。

2020年からは全社規模でのDX推進に向けた取り組みが始動し、2021年５月には新たに「Asahi Kasei DX Vision 2030」を策定しました。経営陣がDXを通じて実現したい未来像を提示し、現場の従業員も加わって、旭化成が貢献するべき領域や提供するべき価値についてディスカッション。約8ヵ月をかけて、「なぜDXに取り組むのか（Why）」「何に取り組む必要があるのか（What）」「どうやって実現するのか（How）」をビジョンとしてまとめ、全社に共有しました。

このビジョンに基づいて描いたデジタル変革のロードマップでは、2022年以降をDXによる経営革新を実現する「デジタル創造期」と置き、デジタル基盤強化・経営の高度化・ビジネス変革の三つに注力しています。

2021年には、皆さんが所属するデジタル共創本部も新たに設立されていますね。

秋本：はい。全社でDX推進を加速させるためのキードライバーとなるべく、デジタル共創本部が立ち上がりました。旭化成グループの強みである多様性を生かしたビジネス変革をリードし、グループ全体の経営にDXを定着させていくミッションを担っています。

デジタル共創本部は大きく五つのセクションに分かれており、社内のデジタルリテラシー拡大とITインフラ向上を進める2部門と、バリューチェーン改革を進める3部門で構成されています。5万人近い規模のグループ全体に対して、横串でさまざまな施策を展開しているところです。

先ほどのロードマップでは、2024年以降を「全従業員がデジタル人材となるデジタルノーマル期」と位置づけています。デジタル人材の育成に向けて、どのような方針を置いているのでしょうか。

秋本：当社はDXの「X」を特に重視しており、単にデジタルスキルを高めるのではなく、従業員一人ひとりの働き方や業務のあり方、マインドセットも含めて変革していきたいと考えています。

一昔前までは、デジタル化といえば会社が大きなシステムを導入するところからスタートしていました。しかしテクノロジーやツールが身近になった現在は違います。一人ひとりが業務を変革し、ひいては事業・組織を変革していける時代になったのです。だからこそ旭化成では、全従業員をデジタル人材へと育てることに注力し、全員が当事者となって「自分が会社を変えていく」という意識を持てるようにしたいと考えています。

トップダウンではなく、自律的な学びを重視
全従業員をデジタル活用人材へ育てる「DXオープンバッジ制度」

デジタル人材の育成に向けて、貴社では「DXオープンバッジ」制度を導入しています。この制度の概要をお聞かせください。

柿本：当社が運用するDXオープンバッジは世界的な技術標準規格である「IMS Global Learning Consortium」に準拠しており、デジタルスキルや業務改革スキルなどに応じてレベル1〜5の5段階で認証しています。プログラムは全従業員が受講可能で、それぞれのレベルの修了者へバッジを発行し、従業員はメールフッターや名刺ロゴ、SNSなどでスキルをアピールできます。

DXオープンバッジ制度のレベル3の修了者を「デジタル活用人材」と位置づけ、全従業員が目指す期待到達点と定めました。さらにその先のレベル4、レベル5の修了者は各職場の業務変革をけん引する「デジタルプロフェッショナル人材」とし、2024年度末までに2500人まで増やすことを目標にしています。全従業員がデジタル活用人材としてリテラシーを高めることによって、プロフェッショナル人材が取り組む改革の価値を理解し、ともに加速させられるようにしたいと考えています。

DXオープンバッジ制度では、どのようなプログラムを設けているのでしょうか。

前田：全従業員を対象としたデジタル教育システムを設け、社内のeラーニングシステムにオリジナルコンテンツを公開しています。

レベル1はデジタル初心者でも理解できる内容で、1コースあたり15分、4講座を受けるとバッジを取得できます。レベル2では少しレベルが上がり、30〜60分の講座を6つ受けることでバッジ取得となります。

レベル3では現在、Pythonやマテリアルズ・インフォマティクス、デザイン思考、デジタルマーケティングなどの11コースの中から、自分の業務に生かせるものを選択できます。いずれか1コースに合格してもらうことを、全従業員への期待到達点としています。

さらに上のレベルでは講座を受けるだけでなく、学びながら業務の実課題を解決していくことが求められます。所属する部署やチームの課題解決に向け、上司の承認を得た上で受講し、業務における実績も認定に影響します。レベル4では業務改革を牽引できる人材として、レベル5では後進の指導や社内のみならず対外発信も担える変革リーダー人材として活躍してもらうことを想定しています。

オープンバッジがあれば従業員個々のスキルを判別しやすくなると思いますが、バッジの取得状況は人事評価にも影響するのでしょうか。

前田：人事評価には一切反映していません。なぜならDXオープンバッジ制度は、自己研さん型のプログラムだからです。トップダウンで号令をかけ、一斉に実施したほうがスピーディーかもしれませんが、「やらされ感」で渋々取り組んでいても学びにはつながらないでしょう。本当に自分たちの仕事に役立てていく意識を持つには、自律的に取り組んでもらうことが不可欠だと考えています。

柿本：レベル3では従業員それぞれがコースを選ぶことになりますが、この選択も基本的には本人の意思に委ねています。レベル3までは受講に際して上司の承認を得る必要もありませんし、現在の担当業務とは直接関わらないスキルや知識を学ぶこともできます。基礎的なスキルや知識を学ぶことで、全従業員がDXの共通言語を理解し、新しい取り組みに対して共感し合える組織文化を目指しています。

用語を一つ知るだけでも大きな一歩
「誰一人として取り残さない」学びのコンテンツ

すでに全従業員の7割がバッジを取得し、9個以上のバッジを取得した「トップランナー」も200人以上に上ると伺いました。

秋本：2023年6月時点で、グループ全体の7割の従業員がレベル1を受講しています。国内に限れば、約半数の従業員がレベル3に到達していますね。現在は海外拠点向けの教材準備なども進めているところです。

ただ、本当に難しいのはこれからだとも感じています。DXオープンバッジ制度の学びにまだ興味を持てていない人や、何らかの事情があって受けられていない人へ、どのようにして受講を勧めていくのか。レベル3までのバッジを取得済みの人に対しても、目の前の業務変革に生かせている実感や自己充足感を持ってもらえるようにしなければいけません。

従業員の自律性を重視する中で、どのような学びを促進しているのでしょうか。

前田：「受講風土醸成」「受講環境向上」「上司のサポート」の三つで後押ししています。

受講風土の醸成に向けては、レベル3で先行開講されていた9講座すべてでバッジを獲得した従業員を「9 Mastered」と呼び、対談動画を社内のイントラネットで共有。バッジを獲得した感想や、おすすめのプログラムなどを語ってもらい、どのコースを受講すればいいのかわからない人にも興味を持ってもらえるようにしています。

また、学んだ内容を業務に活かしてもらうために、「身近なデジタル事例集」を社内から募集・公開しています。普段使っている身近なツールの活用方法を見直すことで業務が効率化できる。大げさではない事例を共有することで、「DXやITは自分には関係ない」と思っている人にも気づきを届けられたらと考えています。

受講環境の向上も重要なテーマです。工場の現場では、一人ひとりにPCがないケースもあるので、定期修繕など工場のプラントが一時的に稼働停止するタイミングを活かして、集合研修型で同じプログラムを受講できるような取り組みも試験的に進めています。また講義風景を録画し、動画教材として提供する準備も進めています。普段はPCを使わずに仕事をしている人にとっても、スマートファクトリー化は必須。日報のデジタル化など、身近なところからDXが進行していきます。その意義を根底から理解してもらえる意義は大きいと思います。

柿本：今後は上司による関わりの強化にもさらに取り組んでいきたいですね。上司は「部下にどんどんDXについて学んでほしい」と考えているのに、部下は目の前の仕事に集中しなければいけないと思い込み、自分の興味・関心に基づいて勉強することに抵抗感を持つケースが少なくないからです。そこで現在は、上司側が学んだ内容を「旭化成DXオープンバッジスポンサー」として共有してもらう場を企画しています。

DX推進にあたり、従業員を誰一人として取り残さないことを重視しているのですね。

秋本：はい。DXは今後の旭化成にとって不可避なテーマです。この変革の流れに、誰一人として置いていかれることのないようにしたいと思っています。そのためにも「経営陣が号令をかけているからやる」のではなく、「自分たちで“なぜやるのか”を理解した上で取り組む」ことを大切にしたい。せっかく学ぶのであれば、自分たちの仕事の未来につながっているのだというワクワク感を持ってほしいと考えています。

前田：工場では年配のパートスタッフも働いています。中にはデジタルに取っつきにくさを感じている人もいるかもしれません。実際にアンケートを取ると「用語がカタカナだらけで分かりづらい」という声がありました。

そこで現在は、「もうシスくん」というIT統括部が作ったキャラクターを活用し、デジタル用語を4コマ漫画で分かりやすく解説する「デジタル語録集」も発信しています。用語を一つ知るだけでもDXを身近に感じられるようになるはず。すぐに劇的に変わることはないかもしれませんが、こうした一歩を大切にしていきたいですね。

柿本：結果的に、当社で使っている教材は世の中に流通している教材よりも取っつきやすい内容へ進化していると思います。レベル１の教材は中学生でも理解できるように作られていますし、実際に工業高校などで出前授業も行っているんですよ。

「2500人」は通過点
デジタルプロフェッショナル人材に広がる活躍の場

DXオープンバッジ制度をはじめとした取り組みについて、現時点での手応えをお聞かせください。

秋本：グループの事業会社に対するヒアリングでは、「構成員の80％以上がレベル3に到達している職場では『デジタルを活用してこの業務をもっと効率的にできないか』といった会話が増えている」という事例を聞いています。組織の大部分が共通認識を持っている状態になると、特定の技術やシステムに詳しくなくても、「ああ、あのツールを使えばできそうだね」という会話ができる。　これがデジタル活用人材になるということだと実感しました。

今後もこうした職場を増やしていきたいと思っています。組織によってはまだ温度差がありますし、トップダウンではなく自律的な学びに力を入れているので、全体への浸透には時間がかかるかもしれません。粘り強くデジタル活用人材になることの意義、デジタル活用人材を増やすことの意義を発信していきたいですね。

2024年度中に「2500人のデジタルプロフェッショナル人材」を育成する目標を掲げていますが、育成した人材はどのように活用していくのでしょうか。

秋本：まずはそれぞれの職場でＤＸ推進リーダーとしてデジタルの活用による業務課題の解決を牽引し、業務効率化を実現するとともに、新しい事業の創出においても活躍してほしいと考えています。2500人の目標はあくまでも通過点であり、変革を担うリーダー人材はさらに必要とされていくはずです。

将来的には、デジタルプロフェッショナル人材の仕事のチャンスがさらに広がるようにしていきたいとも考えています。タレントマネジメントシステムを活用し、個々のデジタルプロフェッショナル人材の強みや得意領域を可視化する取り組みも構想しています。

オープンバッジでスキルや知見をアピールできることによって、優秀な人材が社外からの引き抜きに遭う可能性も想定されるのではないでしょうか。

秋本：それは覚悟の上でバッジをオープンにしています。

デジタルの領域では当社も積極的にキャリア採用を進めていますが、この分野では会社を移ることが当たり前のように起きていますよね。また、これからは入社するのではなく、副業やフリーランスという形で一緒に仕事をする場面も増えていくでしょう。いずれは旭化成が「デジタルプロフェッショナル人材の輩出企業」と呼ばれるようになるかもしれません。いずれにしても、一つの企業で一生を終える旧来の考え方では、人材の力を生かしきれないのではないでしょうか。

前田：デジタル教育そのものも自社だけでは完結しません。実際のプロジェクトでは他社との協業が珍しくないからです。そんな場面では、オープンバッジによって自分たちのスキルを明確に示すことで、プロジェクトをより円滑に進められるのではないでしょうか。旭化成からレベル5のデジタルプロフェッショナル人材が参加すれば、それだけでプロジェクトの価値を高められるかもしれません。

柿本：他社にも数多くのデジタルプロフェッショナル人材がいます。外部交流によって、旭化成の人材もさらに成長できるはず。そうした実績が積み重なっていけば、結果的に旭化成の採用ブランディングにも寄与してくれるかもしれません。今後は「旭化成でデジタルプロフェッショナル人材として成長したい」という動機を持って入社する人も増えていくでしょう。

「自分たちで業務や職場を変えていける」
DXは会社全体を元気にしてくれる取り組み

現在、多くの企業がデジタル人材やDX人材の育成に力を入れています。一方では従業員の学習意欲を喚起することに苦心している企業も少なくないようです。旭化成の取り組みをもとにアドバイスをいただける点があれば、ぜひメッセージをお願いします。

前田：私は長らく営業畑を歩んできましたが、現在はDXオープンバッジ制度のレベル4に申し込み、スクラム開発のコースに参加しています。実際に社内のコミュニケーションサイトの開発をスクラムチームで実施し、そのプロダクトオーナーを務めているんです。

私のようにデジタル領域出身ではない人でも、自分の興味・関心をもとにして学び、やりたい領域を突き詰めていけば、DXに貢献できるはず。「誰にでも可能性がある」という前提で学びのコンテンツを提供していくことが重要だと思います。

柿本：私はDXオープンバッジの運用を進めていく中で、「この取り組みは組織風土改革にもつながっている」と感じるようになりました。

かつてはマテリアルズ・インフォマティクスや製造DXなどの特定の分野に目的を置いていましたが、「全従業員をデジタル活用人材にする」という目標を置いたことで、学びのあり方が大きく変わったのです。トップダウンで一斉に進めるのではなく、従業員の自律的な学びを重視する。このスタンスが明確になったことで、旭化成の組織風土が徐々に変わりつつあると感じます。従業員の学習意欲向上を課題としている企業は、まず学びのあり方に目を向けてみるべきかもしれません。

秋本：DXは人ごとではなく、「自分たち自身のためにある」という意識を広げていくことが重要だと考えています。DXオープンバッジ制度は、すべての従業員にそう認識してもらうことをめざして、コースの構成検討・作成・運用を進めてきました。デジタル技術や知識は特定のプロフェッショナル人材だけのものではなく、自分たちの業務で活用できる身近なもの。そして実際に業務や職場を変えていけるもの。従業員がそうした意識を持てるようになることも、DXが生み出す重要な成果だと言えます。

「会社が何もしてくれない」と愚痴をこぼしているよりも、「自分たちでどんどん変えていける！」と思えたほうが仕事を楽しめるはず。私はDXが会社全体を今以上に元気にしてくれると信じています。

（取材：2023年7月12日）